Планирование компенсации продаж: 5 действенных шагов, на которых нужно сосредоточиться сегодня

Когда дело доходит до планирования вознаграждения за продажи, есть над чем подумать:

1. Что такое конкурентоспособный набор для компенсационных планов продаж и как мне выделиться на фоне остальной отрасли?
2. Каков правильный баланс между базовой и поощрительной оплатой для каждой из моих ролей, связанных с клиентами?
3. Какие факторы имеют решающее значение для удержания и как мне узнать?
4. Как понять, эффективны ли мои компенсационные планы?

Каждая организация задается этими вопросами — в действительности, предприятиям нужно быть гораздо более тактильными, чтобы компенсационные доллары с продаж приносили наилучшую рентабельность инвестиций и действительно производили желаемые эффекты.

Планирование компенсации продаж: дело не только в деньгах

Гибкость рабочего места, согласованные лидеры, поддержка сотрудников и неденежные льготы — все это важнейшие компоненты, которые влияют на удержание сотрудников, потому что, по сути, в конце дня люди хотят получать удовольствие от времени, которое они проводят на работе, а когда они этого не делают, они риск бегства.

Многие организации пытаются бороться с проблемами удержания с помощью компенсации, и это дорогостоящая ошибка. Данные свидетельствуют о том, что увольнение в первую очередь обусловлено факторами, не связанными с компенсацией, такими как отсутствие гибкости, нестабильность на рабочем месте или ограниченные возможности.

Конечно, когда речь идет об общей удовлетворенности сотрудников, вознаграждение является важным фактором. Роль поощрительного вознаграждения в этом сочетании должна носить стратегический характер, мотивируя сотрудников и связывая их результаты с ключевыми организационными целями. Создание стратегических планов вознаграждения, которые сохраняют концентрацию и мотивацию сотрудников, — тонкое искусство, но сосредоточение внимания на правильных действиях — это первый шаг.

5 действенных советов по планированию компенсации продаж

1. Разрабатывайте стратегию с учетом целей и ролей

Роль поощрительных компенсаций заключается в том, чтобы привести успех сотрудников в соответствие с успехами организации, повышая мотивацию и формируя поведение. Определить, какие роли должны иметь комиссионные и в каком сочетании, может быть непросто, но в целом право на участие может быть связано с тем, насколько позиция будет контактировать с клиентами, и ролью должности в непосредственном убеждении клиента купить, стать партнером или принять услугу.

Продажи всегда будут в этой группе, и, в зависимости от стратегии выхода организации на рынок, это может также включать развитие бизнеса, привлечение потенциальных клиентов, консультирование по решениям и роли, связанные с успехом клиентов. Подразделения бэк-офиса, не имеющие прямой связи с клиентами, такие как отделы продаж, никогда не должны участвовать в плане поощрительных выплат, потому что они не контролируют свой индивидуальный успех. Когда вы рассматриваете свою стратегию поощрительного вознаграждения, помните о цели каждой роли.

2. Оценивайте процессы

Планы поощрительных компенсаций со временем расширяются, а по мере внесения корректировок они усложняются. Иногда линейки дополнительных продуктов могут стать неактуальными из-за сбоев, поэтому вам нужно быть готовым задавать важные вопросы, когда вы оцениваете структуру плана и стратегические цели. Менее сложные планы могут значительно повысить доход, NPS, вовлеченность клиентов и производительность сотрудников.

Рассматривая целевое вознаграждение, общую целевую компенсацию, переменные оплаты труда, акселераторы, модификаторы, SPIFF и другие элементы, важно, но вы должны убедиться, что ваши планы дают правильные результаты. Какие ключевые показатели эффективности вы измеряете и как ваши планы соотносят эти показатели для достижения превосходных результатов и мотивации ключевых моделей поведения?

3. Изменить мышление

Даже если у вас есть четкий фокус и вы подробно изучили существующие процессы, отход от статус-кво — это тяжелая битва. Если вы жонглируете электронными таблицами для управления поощрительным вознаграждением, есть достаточно доказательств того, что модернизация должна быть приоритетом, но если у вас есть готовое решение и вам нужно переработать свои планы, внутренние заинтересованные стороны могут колебаться. Старая мантра «Если это не сломано, не чини это» справедливо для большинства из нас, поэтому для решения проблемы вам сначала нужно убедить заинтересованные стороны в том, что проблема существует.

После того, как вы оцените существующий процесс, изучите поведение и результаты, чтобы получить представление об эффективности плана и любых негативных побочных эффектах «игры по плану». По мере того, как вы раскрываете эти идеи, вовлекайте заинтересованные стороны в разговор, чтобы добавить контекст и, возможно, найти более глубокие связи. По мере того, как вы включаете обратную связь и работаете с каждым из заинтересованных сторон, любые необходимые изменения плана быстро станут частью конструктивного разговора с организационной поддержкой.

4. Преобразование для роста

Вознаграждение за продажи сегодня является основной проблемой для многих организаций, но при планировании роста и модернизации имейте в виду, что вознаграждение за продажи — это только первая проблема. Большинство организаций борются с компенсациями, потому что они затрагивают большую часть бизнеса. Принадлежит ли он отделу кадров, отделу продаж или финансам? Как заинтересованные лица, занимающиеся продажами, вовлечены в процесс? Кроме того, существуют связи между конфигурацией территории, расчетом квоты, эффективностью продаж и финансами.

Сегодня организации работают обособленно, но в следующие пять-десять лет им необходимо будет понять и оптимизировать эти связи как один взаимосвязанный процесс. По мере того, как вы совершенствуетесь и внедряете передовые методы управления поощрительным вознаграждением, планируйте понять эти связанные связи УСВ.

5. Анализировать и уточнять

Трансформация всегда сложна и находится в эволюции жидкости. По мере того, как вы начинаете моделировать новые структуры планов и проводить преобразования в своей организации, очень важно анализировать реальные и ожидаемые результаты, чтобы выявить проблемы до того, как они нанесут ущерб итоговому результату. Для разработки компенсационного плана требуются глубокие размышления и анализ, но вы можете проверить качество общего плана, ответив на следующие вопросы:

• Способствует ли оно достижению стратегических целей и формированию правильного поведения с гибкостью для удовлетворения новых потребностей?
• Согласованы ли они в финансовом отношении с корпоративными целями, а общая сумма выплат зависит от организационного успеха?
• Сохраняет ли это мотивацию продавцов и помогает ли им сосредоточиться на правильной деятельности?
• Является ли он прозрачным, понятным и справедливым для разных ролей?

Когда вы сочетаете объективный анализ и традиционный корреляционный анализ с хорошим планированием, ваше планирование компенсаций продаж может привести к правильным результатам и расти вместе с растущими потребностями бизнеса.