[Best of Season] AMP139 : voici comment définir le positionnement du produit pour que les clients l'obtiennent, l'achètent et l'adorent avec April Dunford, auteur de "Evidemment génial"

CoSchedule a lancé le podcast Actionable Marketing (AMP) en 2015 et a enregistré et publié plus de 300 épisodes. CoSchedule a travaillé avec certains des esprits les plus intelligents qui partagent leurs histoires avec vous via ce podcast. Cette saison, CoSchedule ramène certains des meilleurs contenus à feuilles persistantes. Le succès de votre entreprise dépend du marketing que vous faites, de la façon dont vous choisissez de présenter les avantages d'un produit ou d'un service et du public à cibler. La façon dont vous positionnez un produit ou un service peut faire ou défaire votre entreprise. Arrête toi là. Oubliez tout ce que vous pensiez savoir sur le positionnement des produits. Pour connecter votre produit ou service aux acheteurs, il ne s'agit pas de suivre les tendances, de vendre plus fort ou d'essayer d'attirer la clientèle la plus large. Aujourd'hui, mon invité est April Dunford, qui a lancé plus d'une douzaine de produits et partage certaines des plus grosses erreurs que les startups, les spécialistes du marketing et les entrepreneurs commettent avec le positionnement des produits. En outre, elle est l'auteur de Évidemment génial : comment réussir le positionnement du produit pour que les clients l'obtiennent, l'achètent, l'adorent . Le livre d'April décrit son point de vue sur le positionnement et propose un processus étape par étape pour positionner parfaitement votre produit ou service. Certains des faits saillants du spectacle comprennent:

• Changement de carrière : Faites semblant jusqu'à ce que vous le compreniez. À quel point cela peut-il être dur?
• Faites-le bien, et l'entreprise se développe rapidement, est acquise ; vous vous ennuyez et faites un autre démarrage
• Définition du positionnement : comment gagner en faisant quelque chose qui intéresse un marché bien défini
• Une exécution marketing parfaite ne vous évitera pas un positionnement faible ; l'exécution et les résultats du marketing ne sont bons que si le positionnement les alimente
• Qui doit décider du positionnement de votre produit ? Tout le monde
• Siebel Story : Trop petit pour racheter au-delà d'un milliard de dollars
• Les pièges du positionnement : les gens ne font pas le positionnement délibérément ; et lorsqu'ils essaient de le réparer, ils ne suivent pas un processus mais le pilotent ou écrivent une « déclaration de positionnement »
• Composants de l'énoncé de positionnement :
  • Quelles sont vos alternatives concurrentielles ?
  • Quelles sont les capacités ou fonctionnalités uniques de votre produit ?
  • Quelle est la valeur que ces fonctionnalités peuvent apporter aux clients ?
  • Quel est mon client cible ?
  • Est-ce un marché que je vais gagner ?
• Les signes d'un positionnement faible incluent :
  • Comment un client réagit à votre produit/service
  • Ils vous comparent à un non-concurrent ; pas sur le bon marché
  • Le client sait ce que vous faites, mais pas la valeur ou pourquoi il devrait s'en soucier

Transcription : Eric : Je ne pense pas qu'il soit trop audacieux d'affirmer que la manière dont vous positionnez votre produit ou service fera ou détruira votre entreprise. Le marketing que nous faisons et comment nous choisissons de présenter les avantages du service partenaire, et à quel public cible particulier définira le succès de votre entreprise. Nous savons tous comment faire cela, n'est-ce pas? Tenir bon! C'est le scratch du juke-box. Notre prochain invité dit : "Hé, oubliez tout ce que vous pensiez savoir sur le positionnement des produits." Pour réussir à connecter votre produit aux acheteurs, il ne s'agit pas de suivre les tendances, de vendre plus fort ou même d'essayer d'attirer la clientèle la plus large. Notre prochain invité est April Dunford. Elle est l'auteur de « Évidemment génial : comment réussir le positionnement du produit pour que les clients l'obtiennent, l'achètent, l'adorent ». Ce livre vient de sortir il y a quelques semaines. April est experte dans ce domaine. Elle a lancé plus d'une douzaine de produits. Elle a travaillé pour Siebel, pour IBM, pour Nortel, et elle lâche des tonnes de bombes de connaissances lors de notre session d'aujourd'hui pour parler de certaines des plus grosses erreurs que les startups, les spécialistes du marketing et les entrepreneurs commettent en matière de positionnement de produit. Comment s'identifie-t-on ? Quels sont les signes courants d'un positionnement vraiment faible ? Comment y remédier et renforcer notre position ? Elle donne quelques exemples fantastiques pour rendre tout cela tangible pour vous. C'est un épisode fantastique. Je m'appelle Eric Piela. Je suis l'hôte du podcast Actionable Marketing et le Brand and Buzz Manager ici à CoSchedule. Bouclez votre ceinture, nous avons un autre super AMP parce qu'il est temps de s'amplifier. Très bien, bienvenue dans un autre épisode du podcast Actionable Marketing. C'est un épisode amusant. J'ai April Dunford dans notre émission aujourd'hui. Elle est l'auteur d'Evidemment Awesome dont elle vous parlera aujourd'hui. D'après ce que j'ai entendu, c'est le jour du lancement du livre. Avril : C'est le jour du lancement. C'est très excitant. Eric : Bienvenue dans l'émission et félicitations ! Quelle journée cool pour toi. Avril : Merci ! C'est une journée fraîche en fait. Cela a été un long chemin. C'est vraiment bien de faire franchir la ligne d'arrivée à celui-ci. Je suis surexcité. Éric : Oui. Évidemment, nous enregistrons cela aujourd'hui. C'est l'heure du lancement. Il sortira probablement dans quelques semaines. April : Nous pouvons toujours capturer le moment. Eric : Dang, c'est vrai. Je suis ravi pour vous parce que je suis allé dans ce processus pour aider notre PDG à lancer son livre, donc je connais l'énergie et les efforts, et tout culmine aujourd'hui. Félicitations et merci encore d'avoir pris le temps de parler à nos auditeurs. Je suis ravi de vous présenter à nos auditeurs aujourd'hui. C'est un grand jour. De toute évidence, vous avez mis beaucoup de passion dans ce livre, et il est né de ce que je suppose être une grande et illustre carrière dans le marketing et le positionnement de produits. Si vous pouviez, April, nous expliquer comment vous vous êtes retrouvée ici. April : Je vais commencer à décrire comme moi-même : « Une carrière vaste et brillante. Laissez-moi le décrire." Vous savez quoi, ma carrière a été une sorte de voyage étrange. J'ai commencé, je voulais être ingénieur. Je suis allé en ingénierie, et j'ai obtenu un diplôme d'ingénieur. Je ne savais pas vraiment ce que je voulais faire et j'avais des dettes. Mon ami travaillait dans une startup. J'ai trouvé un emploi dans une startup, la startup a été rachetée, mon patron est parti. Deux ans après avoir obtenu mon diplôme d'ingénieur, je suis diriger cette grande et grande équipe marketing. C'est mondial. J'ai ce budget énorme. J'ai décidé, "C'est mon sac", même si je n'étais absolument pas qualifié pour cela. Éric : J'adore ! April : Au début, je faisais semblant, mais l'ingénierie vous donne cette attitude où vous vous dites : « À quel point cela peut-il être difficile ? Cela ne peut pas être pire que la mécanique des solides déformables. C'était difficile, mais cela ça va être amusant. Je vais trouver ça. C'est ce que j'ai fait pendant l'essentiel de ma carrière. Je suis entré dans les startups après qu'elles aient eu un peu de traction, elles ont des clients, j'aidais à construire le moteur marketing de cette entreprise. Si vous le faites correctement, l'entreprise commence à se développer très rapidement, puis l'entreprise serait acquise, puis je serais coincé dans la grande entreprise pendant quelques années. Après m'être ennuyé, je ressortais et je faisais un autre démarrage. Au final, j'ai fait sept startups comme ça. Six d'entre eux ont été acquis. Au cours des acquisitions, je me suis retrouvé deux fois chez IBM. Je dirigeais une grande équipe chez Siebel, qui était une grande entreprise de CRM avant que Salesforce ne devienne la grande entreprise de CRM. J'étais chez Nortel une fois. J'ai fait beaucoup de trucs pour les petites entreprises, puis beaucoup de trucs pour les grandes entreprises grâce à l'acquisition. Ces deux dernières années, je suis passé au conseil. Je travaille principalement avec des entreprises technologiques qui ressemblaient beaucoup à celles avec lesquelles je travaillais en interne. Des entreprises en phase de croissance, des entreprises qui ont un chiffre d'affaires de 1 à 10 millions de dollars, elles vont en quelque sorte. Mais plus précisément, je me concentre sur le positionnement, principalement parce que je pense que les gens font un travail vraiment terrible en matière de positionnement et qu'il n'y a pas beaucoup de gens qui savent comment le faire. Je pense que je suis plutôt doué pour ça. C'est mon truc. Éric : J'adore. Un spécialiste du marketing avec un cerveau d'ingénieur. Je pense que c'est la première fois que j'entends ça. April : Ce n'était pas bizarre quand j'ai commencé. Lorsque vous êtes allé dans des entreprises de technologie, les gens sont diplômés du marketing, ils sont allés travailler pour des entreprises de biens de consommation emballés, ils sont allés vendre du dentifrice ou quelque chose comme ça. Mais si vous êtes allé chez IBM, vous demandez aux gens : « Qu'as-tu fait à l'école ? Ils seront du genre "L'ingénierie par la science". Il y a toutes sortes d'entre nous là-dedans. Éric : J'adore. April : Maintenant, c'est rare. Eric : Je pense que cela va vous apporter une perspective fantastique sur le marketing. Je pense que j'avais raison d'utiliser le mot illustre. Avril : Illustre. A partir de maintenant, c'est comme ça que je suis [...]. Eric : Quelle belle carrière. De toute évidence, vous avez utilisé tout cela. Wow, parlez de rentrer à la maison. Je pense que CoSchedule se situe en plein dans cette phase de croissance d'une startup. En fait, c'est vraiment opportun parce que nous sommes en train d'affiner le positionnement de nos produits en ce moment même. Je pense qu'il y a beaucoup de gens qui écoutent en ce moment. Peut-être qu'ils ne font pas nécessairement le positionnement eux-mêmes, mais ils font partie ou une extension d'une équipe, ou ils aident à promouvoir ce positionnement. Tout le monde est lié au produit ou au service. Je pense que j'aimerais commencer à plonger là-dedans. La prémisse de ce livre est que tout le monde sait peut-être ce qu'est le positionnement, mais je pense que ce que vous essayez de dire, c'est que les gens le font peut-être mal. De votre point de vue, comment définissez-vous le positionnement ? April : Voici le problème, une partie de cela vient de mon passé. J'obtiens ce travail dans le marketing. L'un des premiers projets sur lesquels j'ai travaillé, nous avons repositionné un produit de base de données. C'était un produit que nous positionnions comme une sorte de base de données à usage personnel. Les appareils mobiles commençaient tout juste à être une chose. Nous avons fini par le repositionner en tant que base de données intégrable pour les appareils mobiles. La chose a absolument décollé avec ce changement de positionnement. Ce genre d'ouverture à mon esprit pour dire "Whoa ! Non seulement le positionnement est une chose que je devrais comprendre. Mais deuxièmement, c'est potentiellement une chose super puissante." J'ai commencé à plonger profondément dans le positionnement. J'ai suivi un tas de cours. J'ai lu un tas de livres. La première chose que j'ai remarquée, c'est que tout le monde le définit d'une manière différente, c'est super ennuyeux. Certaines personnes m'ont dit : "Qu'est-ce que le positionnement, selon vous ?" Ils diraient : "C'est la même chose que la messagerie. C'est comme votre slogan. C'est comme votre énoncé de vision." Le positionnement est en fait bien plus important que n'importe laquelle de ces choses. Dans ma définition, le positionnement décrit comment vous allez gagner en faisant quelque chose dont un marché vraiment bien défini se soucie beaucoup. C'est plus important que la messagerie. Il va définir : "Quels sont vos principaux différenciateurs ? Avec qui êtes-vous réellement en concurrence ? Quelles sont les caractéristiques d'un client le mieux adapté ?" Ensuite, la dernière partie est ce tout, "Dans quel marché êtes-vous réellement ? Sur quel marché avez-vous l'intention de gagner ?" Pris ensemble, cela ressemble un peu à une stratégie commerciale d'une certaine manière, et c'est - cela touche le produit, cela touche le marketing, cela touche les ventes. Un changement de positionnement peut totalement entraîner un changement dans la feuille de route du produit, un changement dans vos prix, un changement dans la façon dont vous vendez, un changement dans vos canaux. Ce sont de grandes idées de marketing stratégique. Fait intéressant cependant, si votre positionnement est faible, le marketing est l'un des premiers endroits où vous le ressentez. En tant que marketeurs, même juniors, nous n'avons pas toujours le contrôle sur le positionnement. Nous n'avons pas toujours le dernier mot sur ce que cela va être, mais nous sommes certainement très souvent ceux qui sonnent à la porte et disent : « Hé, peut-être qu'il y a un problème ici. Nous ne voyons pas cela de la façon dont le client le voit. C'est le premier morceau. Positionnement, super mal compris. Deuxièmement, il est défini de manière à ce qu'il soit vraiment, vraiment gros. Ce qu'il forme réellement est l'intrant de tout ce que nous faisons en marketing. Nous allons écrire une campagne. Nous menons une campagne : "Quels sont les intrants ? Qui est mon marché cible ? Quels sont mes différenciateurs ? Quelle est la valeur que je peux apporter aux clients ?" Ces éléments pris ensemble résultent entièrement de notre positionnement. Si notre positionnement est faible, toutes les exécutions marketing parfaites du monde ne nous sauveront pas. C'est essentiellement un facteur limitant. Votre exécution et vos résultats marketing ne peuvent être aussi bons que le positionnement qui les alimente. Eric : Ouais, j'adore ça. April : Est-ce que ça a du sens ? Éric : Ouais. C'est absolument logique. Lorsque vous avez commencé à décrire votre définition du positionnement, c'est bien plus qu'un simple message ; il y a beaucoup, je pense, à cheval sur le positionnement. Peut-être ma question est-elle, qui devrait être à la table pour décider du positionnement de votre produit ? S'agit-il uniquement d'une question de marketing, ou y a-t-il d'autres parties prenantes, lorsque vous êtes en consultation, que vous recommandez d'être à la table lorsque vous décidez du positionnement de votre produit ou service ? April : C'est ce qui est intéressant. Si vous pensez aux décisions que vous finissez par prendre, il est impossible que vous preniez ces décisions sans le PDG dans la salle. Vous ne le feriez tout simplement pas. Je vais vous donner un exemple d'un changement de positionnement que nous avons fait une fois. J'ai travaillé dans cette startup. Ce que nous vendions était un CRM d'entreprise. À cette époque, Salesforce était un CRM, mais ils ne vendaient qu'au bas de gamme du marché, comme les petites et moyennes entreprises. Du côté des entreprises, il y avait cette entreprise géante appelée Siebel. Ils avaient 2 milliards de dollars de revenus, 8 000 employés. Nous avons construit ce CRM, puis l'avons lancé sur le marché et avons dit : "Oui, nous sommes aussi un CRM d'entreprise." Comme vous pouvez l'imaginer, cela n'a pas si bien fonctionné. À chaque entreprise dans laquelle nous entrions, ils disaient : « Oh, c'est fascinant. En quoi êtes-vous meilleur que Siebel ? La réponse à cela était: "Nous ne sommes en quelque sorte pas meilleurs." Ils avaient plus de fonctionnalités que nous, ils étaient plus gros que nous, ils avaient plus de clients que nous. Nous avions, cependant, une fonctionnalité qui était vraiment différenciée, et personne ne pouvait la copier car elle était intégrée à notre structure de données sous-jacente. Ce que nous pourrions faire, c'est modéliser une relation plusieurs-à-plusieurs entre les personnes. Aucun CRM aujourd'hui ne fait même cela. Nous en avons toujours fait la démonstration, nous en parlons toujours, mais les clients s'en fichaient. Nous avons pensé que c'était cool. Les clients se grattaient la tête en disant: "Je ne sais pas. Peut-être que je vais acheter ça. À quel point êtes-vous bon marché?" Nous avons vendu certaines offres en baissant simplement le prix. À un moment donné, un client m'a dit : "Vous savez ce que je pense que vous êtes ? Je pense que vous êtes des Siebel bon marché et merdiques." J'ai rejoint l'entreprise, nous sommes environ un million de dollars, et vendre, c'est comme arracher des dents, c'est terrible. Inutile de dire que je dirige toutes les campagnes et que je fais tout le travail de génération de leads, et rien ne fonctionne très bien. Parce que quoi? Parce que j'ai un produit qui n'est pas meilleur que le produit leader du marché sur lequel je me positionne. Dans ce cas, nous avons eu de la chance. Nous avons eu une réunion avec le responsable de la banque d'investissement chez Goldman Sachs - si vous pouviez le croire - nous avons en fait embauché un représentant commercial, et c'était tout l'entretien. Le type est entré et nous avons dit : "Pourquoi devrions-nous vous embaucher ?" Il a dit : "Eh bien, mon pote est à la tête de la banque d'investissement chez Goldman Sachs. Je pourrais vous obtenir un rendez-vous." Nous nous regardons en disant : "Hmm. Engagez-le." Je décide que je vais suivre pour voir ce qui se passe dans cette réunion, en plus, je veux aller chez Goldman Sachs, et voir à quoi ressemble le chef du bureau de la banque d'investissement. On va à la réunion, et mon représentant entre, il fait une démonstration. Il arrive à la partie où il leur montre notre histoire de relation plusieurs à plusieurs. Il le montre au chef de la banque d'investissement. Il est super excité, il se dit : "Oh mon dieu ! Est-ce que ça veut dire que si deux personnes s'assoient ensemble sur le même tableau, tu peux modéliser ça ?" Nous sommes comme, "Ouais." Il a dit : "Si cette personne et cette personne appartiennent au même club de golf, vous pouvez modéliser ça ?" Nous sommes comme, "Ouais." Il est comme, "Attendez. J'ai besoin de vice-présidents." Il court dans le couloir, il revient avec tous ces gars du vice-président qui relèvent de lui, il arrive en courant et il dit: "Montrez-leur le truc. Montrez-leur le truc." Nous leur montrons la fonctionnalité, et ils font la même chose, ils se disent : "Oh mon dieu ! C'est tellement incroyable." Ils sautent tous, et nous avons conclu l'affaire sur-le-champ. Cela nous a fait penser : « Ha ! Peut-être que les banquiers aiment nos trucs. Nous obtenons une autre réunion avec une autre banque d'investissement. La même chose se produit. On leur montre le truc, tout le monde saute de joie, on ferme l'affaire. Maintenant, voici où cela a un impact sur le positionnement. Nous avons commencé à avoir une conversation, au niveau de l'équipe de direction, autour de : « Qu'est-ce que nous sommes ? Sommes-nous réellement CRM d'entreprise, ou devrions-nous simplement nous appeler CRM pour les banques d'investissement ? » Parce que nous nous appelons CRM pour les banques d'investissement, et si la banque d'investissement recherche un CRM, elle pourrait en fait nous appeler au lieu que nous ayons à le trouver. Si nous faisions cela, nous aurions cette belle histoire sur la façon dont nous sommes différents de Siebel. Mais je vous le dis, c'était une décision difficile à prendre. Je n'aurais pas pu prendre cette décision par moi-même en marketing, même si j'allais [...] et je cours dans l'entreprise en disant : « Nous devrions être comme ça. Nous devrions être cela. Mais vous savez, le conseil d'administration me regarde comme si j'étais dingue, les investisseurs me regardent comme : « Êtes-vous folle, madame ? Nous avons investi en vous pour devenir une entreprise d'un milliard de dollars. Tu veux qu'on joue dans cette petite niche de teenie-weenie-weenie ? Comment allons-nous faire de l'argent là-bas? La façon dont nous avons fini par contourner la décision était la suivante. Nous devions tous nous réunir - à la tête de tout - le chef des ventes, le PDG, le chef de produit, le chef du développement, moi et le marketing, tout le monde ensemble. Nous avons dit : « Écoutez, c'est comme ça que ça va marcher. Nous allons dominer la banque d'investissement parce que personne d'autre ne veut de nous. Soyons honnêtes, nous n'abandonnons pas vraiment grand-chose ici. Une fois que nous avons dominé la banque d'investissement, alors nous allons passer à d'autres départements à l'intérieur de la banque d'investissement — et nous avons une bonne raison de le faire parce que nous sommes déjà dans un grand département — puis quand nous en aurons fini avec cela, nous 'allons aller à la banque de détail, puis nous irons à l'assurance. Au moment où nous allons y arriver, nous sommes assez gros. À ce stade, nous allons nous attaquer à Siebel après cela. C'est ainsi que nous allons être une entreprise d'un milliard de dollars. C'est comme ça qu'on a passé le cap, mais pouvez-vous m'imaginer essayant de prendre cette décision par moi-même ? Certainement pas. La fin de cette histoire est que nous avons fait le changement et tout a changé. Tout. À chaque réunion, nous disions : "Hé, nous sommes un CRM pour les banques d'investissement." Les banquiers plisseront les yeux et diront : « Attendez, vous êtes en concurrence avec Siebel ? » Nous dirions : « Oh, Siebel. Nous aimons ces gars. Ils sont fantastiques. Quelle entreprise. Regardez-les, faites des milliers d'employés, ils sont incroyables. Si vous êtes un centre d'appels en Inde, une usine de fabrication ou un détaillant, mais pas vous Wolf of Wall Street, vous avez besoin de quelque chose de spécial. Puis on leur montre le truc, tout le monde saute, on ferme l'affaire. Nous sommes passés de 1 million de dollars de revenus à près de 80 millions de dollars de revenus en un peu plus d'un an. Si vous pouvez imaginer cela et pas seulement cela, Siebel en avait tellement marre que nous leur frappions la queue partout à Wall Street, qu'ils sont finalement venus nous racheter pour 1,7 milliard de dollars. Eric : J'adore cette histoire, April. En voilà un bon. April : Nous étions là, inquiets à propos de [...] était trop petit et comment allons-nous devenir riches en faisant cela ? Eric : Hé, c'est amusant. N'est-ce pas une huée d'avril? J'adore cette conversation, et j'espère que vous aussi sur le positionnement du produit. Hé, j'ai une simple demande pour le podcast d'aujourd'hui. Peut-être que vous ne faites que vous lancer, ou que c'est votre premier épisode avec Actionable Marketing Podcast, ou peut-être que vous en avez écouté quelques-uns. Si vous ne l'êtes pas encore, je vous demanderais simplement de vous abonner à notre podcast. Vous pouvez le faire sur iTunes, sur SoundCloud, sur Stitcher, sur Google Play et maintenant sur Spotify. Où que soit votre poison de podcast, nous viendrons à vous tous les mardis avec un autre grand épisode. Si vous vous abonnez simplement, si vous pouviez le faire, je l'apprécierais vraiment. Bon, c'est tout, pur et simple. Il est temps de reprendre notre conversation amusante avec April. Où sont-ils en deçà ? Où commettent-ils les erreurs commerciales, les plus grosses erreurs en matière de positionnement ? Selon vous, quels sont les plus grands pièges en ce moment ? April : Je vais vous le dire tout de suite. Les plus grosses erreurs que les gens font dans le positionnement sont qu'ils ne le font pas délibérément. Cela signifie que le produit a été développé avec une idée en tête, comme dans le cas de celle dont je viens de vous parler. Nous avons eu cette idée lorsque nous avons construit le produit, nous construisons le CRM d'entreprise, nous construisons le CRM pour les grandes entreprises, et c'est tout. Nous avons fini par créer un produit, et il avait toutes ces fonctionnalités et des clients comme ça, ou ils n'aimaient pas ça. Mais pendant ce temps-là, le marché évoluait, nous changions, des choses se passaient, mais quand nous en sommes arrivés à un point où nous essayons de vendre cette chose, nous n'avons jamais reculé et dit : « Est-ce vraiment ce que nous sommes? Je sais que c'est ce que nous avons commencé à construire, mais est-ce que cela nous sert vraiment ? Est-ce clair quels sont nos différenciateurs? Est-ce clair pour qui nous sommes et où nous avons l'intention de gagner ? Nous n'avons jamais pensé à cela. En fait, nous n'avons jamais pensé au fait que nous nous positionnions carrément face à face avec l'une des entreprises à la croissance la plus rapide de la planète à l'époque qui était, oh au fait, déjà des revenus de 2 milliards de dollars. Nous ne nous sommes jamais positionnés délibérément, c'est la première erreur. La deuxième erreur est, même lorsque nous décidons, "Oh, personne ne semble comprendre ce que nous faisons. Oh, nous ne semblons pas différenciés. Personne ne peut comprendre pourquoi nos trucs sont si cool, peut-être que nous avons un problème de positionnement." La deuxième erreur est que nous décidons d'essayer de la réparer, mais nous ne suivons pas de processus. Nous avons juste en quelque sorte l'aile. En fait, pire que de s'envoler, c'est cette chose que vous apprenez à l'école de marketing et que je déteste vraiment, l'énoncé de positionnement. Quand je suis allé à l'école de marketing après avoir obtenu mon diplôme d'ingénieur, j'ai obtenu ce poste. je suis dans le marketing. Je suis tout stressé que, "Peut-être que je ne sais pas ce que je fais. Je devrais prendre des cours et des trucs." Je suis tous ces cours, et je me dis, "Ce truc de positionnement semble vraiment important, mais personne ne semble savoir comment le faire." Je suis au fond de la classe. Je suis cette personne qui lève la main en disant : "Hé, comment on fait ça ?" La réponse était toujours, "Vous faites une déclaration de positionnement.". Quel est l'énoncé de positionnement de ces bibliothèques folles, remplissez l'exercice vide. C'est comme, "Nous sommes un blanc pour le blanc, contrairement au blanc qui fait le blanc." Les blancs sont comme, « Quelle est votre catégorie de marché ? Quel est votre différenciateur ? Quelle est la valeur que vous offrez ? Quels sont vos concurrents ? Tous ces trucs. Le problème avec l'exercice d'énoncé de positionnement est que personne ne vous dit comment remplir les blancs, il n'y a pas de méthodologie pour cela. L'idée est, je m'assieds, j'ai ce morceau de papier, j'ai ces blancs, et je positionne littéralement mon produit en retirant ces réponses de mes fesses ou quelque chose comme ça. Je vaudou juste ces réponses, et je les écris, et en les écrivant, ce sont les bonnes réponses. C'est absurde, non ? En particulier, moi avec mon petit cerveau d'ingénieur, je me dis : « Allez, les gens. Franchement? Tu essaies de me dire que c'est comme ça qu'on fait ? Cela m'a vexé pendant des années. J'étais comme, « Ici, nous avons ce truc, c'est super fondamental. Positionnement. Totalement fondamental. Détermine toutes les entrées pour tout ce que nous faisons en marketing, et nous n'avons pas de méthode pour le faire. Dis moi que c'est une blague." J'ai commencé à y penser. Je pense comme, "D'accord, d'accord. Je vais faire une méthode pour le faire. Si personne d'autre ne va le faire, je vais le faire. Je m'assieds et je me dis : "Comment ferais-tu ça si tu n'étais pas un idiot ?" Je regarde cet énoncé de positionnement, et je me dis, vous savez, le positionnement peut essentiellement être décomposé en composants. Les composants sont les blancs dans l'énoncé de positionnement, et il y en a cinq. C'est, qui est vos alternatives compétitives ? Quelles sont les capacités ou fonctionnalités uniques de votre produit ? Quelle est la valeur que ces fonctionnalités peuvent apporter aux clients ? Et puis il y a, qui est ma clientèle cible ? C'est une autre façon de dire, qui se soucie beaucoup de ma valeur ? Alors la dernière chose, est-ce un marché que je vais gagner ? Ce qui est essentiellement un contexte que j'enveloppe autour de mon produit qui rend cette valeur évidente pour ces gens. Je me suis dit que si vous pouviez comprendre comment faire chacune de ces choses, alors vous l'auriez compris. Ensuite, ce qui est frustrant, c'est que vous commencez à regarder chacune de ces pièces, et vous vous rendez compte que toutes les pièces ont en fait une relation les unes avec les autres. C'est pourquoi c'est si difficile. Vous ne pouvez pas me dire quelle est la valeur de votre produit qui est différencié à moins que vous ne compreniez vos capacités différenciées. Vous ne connaissez pas vos capacités différenciées tant que vous ne comprenez pas ce qu'est la comparaison, ce qui signifie que vous devez savoir qui sont réellement vos concurrents. Vous ne pouvez pas me dire qui sont vos clients cibles tant que vous ne comprenez pas votre valeur, car vos clients cibles sont essentiellement les personnes qui se soucient le plus de votre valeur. Et puis vous ne pouvez pas comprendre sur quel marché vous positionner jusqu'à ce que vous compreniez : « C'est la valeur que j'essaie de communiquer à ces gens. Eric : J'adore cet objectif. J'adore cette formule. April : C'est fou, non ? C'est comme ça que tu dois le faire. Vous devez en fait le faire dans un certain ordre, vous devez le décomposer en morceaux, puis vous devez comprendre les morceaux dans un certain ordre. Si vous pouvez faire cela, alors vous avez le positionnement. Eric : Mes auditeurs devraient prendre des notes folles et abondantes en ce moment. Avril : Des notes épaisses, grasses, copieuses, ou mieux encore pas parce que c'est de cela qu'il s'agit. Il m'a fallu une éternité pour comprendre cette chose. Littéralement, pour toujours, comme 10 années flippantes. Je me dis, "D'accord, puis-je commencer par là ? Puis-je essayer là-bas ? » "Non, ça ne marche pas là-bas." « Puis-je commencer ici ? » "Non, ça ne marche pas là-bas." « Et si je fais ça ? » "Non, ça ne marche pas." Puis j'ai commencé à donner des cours là-dessus, je suis [...] entrepreneur et résident dans un couple d'incubateurs de startups locaux. Je dirige un cours régulier sur le positionnement. À un moment donné, je pensais que j'étais vraiment bon, j'avais tout compris, puis je suis allé donner un cours là-dessus, et vous auriez dû voir les regards sur les visages de tout le monde. Ils disent: "April, nous ne comprenons rien qui sorte de ta bouche." Il y a apprendre à faire une chose, puis apprendre à l'enseigner à quelqu'un, mais maintenant j'ai compris cette chose. Le livre décrit en fait ce dont je parle, décrit mon point de vue sur le positionnement, puis il vous donne le processus : "Première étape, faites ceci. Deuxième étape, faites cela. Troisième étape, faites cela. Disposez tout ." Je l'ai fait des dizaines de fois maintenant avec des entreprises en tant que consultant, et c'est ce que le livre est. Ça s'appelle, Évidemment génial parce que ça l'est. Eric : Ouais, j'adore ça. Merci pour ça. J'adore le coup d'œil. Je vous remercie de nous avoir donné un aperçu de certains de ces éléments. Nous terminerons certainement le podcast en expliquant à tout le monde comment ils peuvent mettre la main sur ce livre immédiatement. Avant d'en arriver là, je pense que tout le monde se dit: "Je pense, April, j'ai compris mon positionnement, mais peut-être que non?" Quels sont, selon vous, les signes courants d'un positionnement faible ? Comment une entreprise sait-elle s'il est peut-être temps de réévaluer ou de renforcer son positionnement ? Avril : Ouais. Vous voyez des signes de faible positionnement dans l'ensemble de votre entonnoir de marketing des ventes, mais souvent, l'endroit où cela est le plus évident est de regarder comment un client réagit lorsqu'il rencontre votre produit ou votre offre pour la première fois. Si vous avez des vendeurs et qu'ils font des argumentaires de vente avec les clients, il est souvent très, très agréable de s'asseoir dessus. Lorsqu'un vendeur arrive pour la première fois et dit: «Hé, c'est notre truc. Il fait ce truc. Qu'est-ce que tu penses?" Si votre positionnement est faible, vous verrez une poignée de choses. La première chose que vous verrez, généralement la chose la plus courante que vous voyez avec un positionnement faible, c'est que les clients vous louchent un peu et disent : "Repassez-moi devant moi". Ils ne comprennent tout simplement pas, n'est-ce pas ? Votre représentant fait de son mieux pour le présenter, mais les clients ne comprennent tout simplement pas. Parfois, ce n'est pas aussi évident que les clients qui disent : "Je ne comprends littéralement pas." Parfois, ils diront : "Oui, je comprends. Vous êtes comme Salesforce." Vous êtes comme, "Oh, ça alors non. Nous ne sommes en rien comme Salesforce." Le deuxième signe est qu'ils vous compareront fréquemment à une entreprise ou à une offre qui n'est pas votre concurrent. Cela signifie donc qu'il y a quelque chose dans votre argumentaire qui donne l'impression que vous êtes sur un marché dans lequel vous n'êtes même pas. le deuxième. Le troisième, que vous verrez souvent, c'est que les gens comprendront en quelque sorte ce que vous faites, ils ne comprendront tout simplement pas la valeur ou pourquoi ils devraient s'en soucier. Ils se disent : "Ouais, ça sonne d'accord. Je ne sais pas pourquoi j'achèterais ça, mais oui, bien sûr. Tu vends ce truc. Génial. Il y a ça. C'est un peu glissant et dangereux. Ils comprennent ce que vous faites, ils ne comprennent tout simplement pas votre valeur différenciée. Ils diront : "Ouais, ouais. Tu es un morceau de papier. Je peux obtenir du papier n'importe où. Le papier est une marchandise. Le papier est partout. Je ne comprends pas pourquoi vos papiers - c'est du papier, mais ce n'est pas spécial, donc je n'achète pas ça. Vous l'aurez compris. Ce sont les signes les plus courants d'un positionnement faible. Eric : Oui. Je suppose que si vous n'êtes pas en mesure d'identifier et de communiquer clairement ce positionnement unique, alors cela se résume à, je pense que les pires cas sont , comme vous l'avez dit, ils seront l'un de ces trois scénarios, ou cela devient une marchandise et ils évaluent simplement en fonction du prix et non de votre... April : Vous savez, ce qui est encore pire, c'est que si les clients sont vraiment confus, ils en inventeront dans leur tête. Parfois, ce qu'ils inventent est bien pire que le vôtre, ce qui est mauvais parce qu'ils ne l'achèteront pas parce qu'ils pensent que tout cela est tout simplement stupide. Ou ils feront une chose dans leur esprit qui est en fait bien meilleure que votre truc. Ils inventeront de la magie dans leur esprit. Ensuite, ils achèteront réellement votre truc, et puis ils seront tous déçus comme, "Oh, ça ne marche pas la chose magique que je pensais que ça faisait. Je pensais que ça faisait cette chose magique ? » Ensuite, ils se moquent de vous et tout le monde est triste. Vous avez gaspillé tous vos efforts de marketing, tout le temps de votre vendeur avec un client qui finira par se retourner parce qu'il pensait que vous aviez fait quelque chose que vous n'aviez pas fait. Eric : Ouais. Je" Je dirai aussi, peut-être enfin ici, encore une fois, lorsque nous tombons amoureux de notre produit ou service, il est difficile de ne pas parler des fonctionnalités et des choses auxquelles nous pensons. La différence entre les fonctionnalités qui pourraient rendre notre produit unique, mais est-ce vraiment plus sur l'impact que cela aura sur leurs activités quotidiennes, leurs processus ou leur vie ? Quel est le lien ? April : Oui, oui, probablement. Le plus important est que vous pouvez parler des fonctionnalités si vous le souhaitez, mais le contexte de vos fonctionnalités doit toujours être une valeur différenciée. Vous devez toujours commencer par : "C'est pourquoi vous vous en souciez, et oh ouais, au fait, c'est comme ça que nous le faisons parce que nous avons ces fonctionnalités et personne d'autre n'a ces fonctionnalités." Si je reviens à mon exemple CRM, nous avons cette fonctionnalité, qui était la suivante : "Relation plusieurs à plusieurs. Nous pourrions modéliser cette chose. " C'était la fonctionnalité. Ils ont en fait un processus dans la banque d'investissement. C'est ce truc appelé Reasoned Call. Ce que cela signifie, vous en tant que gars qui essaie de vendre beaucoup de titres ou quelque chose, vous allez sortir pour déjeuner avec un prospect cible, et vous parlez de ce que vous essayez de vendre. Ensuite, vous retournez au bureau, et la prochaine chose que vous devez faire est d'appeler la prochaine personne, et vous avez besoin d'une raison d'appeler Si je pouvais regarder dans mon CRM et dire: "Hé, Sandy siège au tableau avec Josh." Si je revenais d'un déjeuner avec Sandy, je pourrais appeler Josh et lui dire : "Hé, je viens de déjeuner avec Sandy. Elle est vraiment ravie de ce truc avec Uber. On devrait déjeuner aussi." Ensuite, Josh est beaucoup plus susceptible de prendre la réunion parce que Josh ne veut pas que Sandy sache quelque chose qu'il ne sait pas, n'est-ce pas ? pour finalement générer plus d'affaires, c'était la valeur. Comment nous avons fait cela était cette relation plusieurs à plusieurs. Nous avions un nom pour la fonctionnalité, elle s'appelait la hiérarchie, mais nous n'avons jamais parlé de la hiérarchie en premier, nous avons parlé de la valeur dans le processus, "C'est ce que vous pouvez faire avec notre système. C'est pourquoi vous vous en souciez parce que vous allez gagner plus d'argent. "Mais la fonctionnalité en elle-même n'était pas intéressante. C'est la raison pour laquelle nous ne l'avons jamais vendue au début. Nous l'avons toujours présentée, mais nous l'avons juste présentée en tant que fonctionnalité, et les clients sont assis là à dire : "Et alors, quoi ? Qu'est-ce que cela signifie pour mon entreprise ?" Vous devez toujours avoir cela. Vous devez toujours commencer par : "C'est ce que cela signifie pour votre entreprise. Oh, au fait, c'est comme ça que nous le faisons. Vous savez quoi, personne d'autre ne peut le faire. C'est incroyable .” Mais, "C'est ce que cela signifie pour votre entreprise", est la partie la plus importante Eric : C'est vrai. J'allais dire que nous y allons maintenant. Avec CoSchedule, nous sommes vraiment enthousiasmés par nos fonctionnalités. Nous parlons certainement de la façon dont nos fonctionnalités peuvent aider et améliorer, et de les mettre en contexte pour cette valeur de différenciation, mais il s'agit de savoir quels sont les résultats de ces fonctionnalités ? C'est une pratique que nous suivons en ce moment. Cela a été formidable. Avril , vous êtes génial. Le lancement du livre Évidemment génial est aujourd'hui, alors félicitations et bien sûr, je veux que nos auditeurs courent physiquement à la librairie ou juste comme un clic sur un bouton. Où devraient-ils aller ? Avril : Cliquez sur le bouton. N'allez pas physiquement à la librairie, cliquez simplement sur ce bouton. Eric : Où vont-ils ? Où devraient-ils cliquer sur le bouton ? Est-ce uniquement sur Amazon ? April : Allez simplement sur Amazon. C'est en fait en ligne n'importe où. Si vous aimez faire du shopping chez Barnes and Noble ou ailleurs, vous pouvez le trouver là aussi. pourrait acheter un ebook, vous pourriez acheter le livre physique, mais oui, c'est en ligne, partout où les livres sont vendus. Eric: Wow. We will put a link to it for sure in our transcript here it's called Obviously Awesome: How to Nail Product Positioning So Customers Get it, Buy it, Love it. I've loved our conversation today, April. Thanks so much for coming on and congratulations. April: Thank you so much for having me. This has been super fun. Eric: You bet, you bet. Enjoyed it, take care. April: Okay, thanks a lot. Eric: That's a wrap on another good episode. Thanks so much to April Dunford for coming on the show and really given us a real fun sneak peek into her book, Obviously Awesome. If you're so inclined, go grab yourself a copy. A lot of good actionable tips that you can take away even just from this podcast to really start thinking about how your positioning, your products, how are you marketing them, are you tackling the right target audience. If you thought about who it is, you want to go after and who your competition is already in your market and how you're differentiating yourself—some really good questions to ask your marketing team and your executive team if you're not on that. Good stuff, another fun one. My name is Eric Piela, again, host of the Actionable Marketing Podcast. Thanks so much for tuning in. I will see you next Tuesday for another fun episode.