[Il meglio della stagione] AMP139: ecco come inchiodare il posizionamento del prodotto in modo che i clienti lo prendano, lo comprino, lo amino con April Dunford Autore di Ovviamente fantastico

CoSchedule ha avviato l'Actionable Marketing Podcast (AMP) nel 2015 e ha registrato e pubblicato più di 300 episodi. CoSchedule ha lavorato con alcune delle menti più intelligenti là fuori che condividono le loro storie con te attraverso questo podcast. In questa stagione, CoSchedule riporta alcuni dei migliori contenuti evergreen. Il successo della tua azienda dipende dal marketing che fai, da come scegli di presentare i vantaggi di un prodotto o servizio e dal pubblico a cui rivolgerti. Il modo in cui posizioni un prodotto o servizio può creare o distruggere la tua azienda. Fermati là. Dimentica tutto ciò che pensavi di sapere sul posizionamento del prodotto. Collegare il tuo prodotto o servizio con gli acquirenti non è questione di seguire le tendenze, vendere di più o cercare di attirare la più ampia base di clienti. Oggi il mio ospite è April Dunford, che ha lanciato più di una dozzina di prodotti e condivide alcuni dei più grandi errori che startup, marketer e imprenditori commettono con il posizionamento del prodotto. Inoltre, è l'autrice di Ovviamente fantastico: come inchiodare il posizionamento del prodotto in modo che i clienti lo prendano, lo comprino, lo amino . Il libro di April descrive il suo punto di vista sul posizionamento e offre un processo passo dopo passo per posizionare perfettamente il tuo prodotto o servizio. Alcuni dei momenti salienti dello spettacolo includono:

• Cambio di carriera: fingi finché non lo capisci. Quanto può essere difficile?
• Fallo bene e l'azienda cresce rapidamente, viene acquisita; ti annoi e fai un altro avvio
• Definizione di posizionamento: come vincere facendo qualcosa che interessa a un mercato ben definito
• La perfetta esecuzione del marketing non ti salverà dal posizionamento debole; l'esecuzione e i risultati del marketing sono buoni solo quanto il posizionamento che li alimenta
• Chi dovrebbe decidere il posizionamento del tuo prodotto? Tutti
• Siebel Story: Troppo piccolo per essere riscattato oltre un miliardo di dollari
• Insidie ​​​​di posizionamento: le persone non eseguono il posizionamento deliberatamente; e quando provano a risolverlo, non seguono un processo ma lo fanno al volo o scrivono una "Dichiarazione di posizionamento"
• Componenti della dichiarazione di posizionamento:
  • Chi sono le tue alternative competitive?
  • Quali sono le capacità o le caratteristiche uniche del tuo prodotto?
  • Qual è il valore che queste funzionalità possono offrire ai clienti?
  • Chi è il mio cliente target?
  • È questo un mercato che ho intenzione di vincere?
• I segni di un posizionamento debole includono:
  • Come un cliente reagisce al tuo prodotto/servizio
  • Ti paragonano a un non concorrente; non nel mercato giusto
  • Il cliente sa cosa fai, ma non il valore o perché dovrebbe interessargli

Trascrizione: Eric: Non penso che sia un'affermazione troppo audace per affermare che il modo in cui posizioni il tuo prodotto o servizio farà o distruggerà la tua azienda. Il marketing che facciamo e il modo in cui scegliamo di presentare i vantaggi del servizio partner ea quale particolare target di riferimento definirà il successo della tua azienda. Sappiamo tutti come farlo, giusto? Sostenere! Questo è il graffio del jukebox. Il nostro prossimo ospite dice: "Ehi, dimentica tutto ciò che pensavi di sapere sul posizionamento del prodotto". Connettere con successo il tuo prodotto con gli acquirenti non è questione di seguire le tendenze, o vendere di più, o anche solo cercare di attirare la più ampia base di clienti. Il nostro prossimo ospite è April Dunford. È l'autrice di Ovviamente fantastico: come inchiodare il posizionamento del prodotto in modo che i clienti lo prendano, lo comprino, lo amino. Questo libro è uscito solo un paio di settimane fa. April è un esperto in questo campo. Ha lanciato oltre una dozzina di prodotti. Ha lavorato per Siebel, per IBM, per Nortel e nella nostra sessione di oggi sta lanciando tonnellate di bombe di conoscenza parlando di quali sono alcuni dei più grandi errori che le startup, i marketer e gli imprenditori stanno facendo quando si tratta di posizionamento del prodotto. Come ci identifichiamo? Quali sono i segnali comuni di un posizionamento davvero debole? Come possiamo rimediare e rafforzare la nostra posizione? Fornisce alcuni esempi fantastici per rendere tutto tangibile per te. È un episodio fantastico. Mi chiamo Eric Piela. Sono l'ospite dell'Actionable Marketing Podcast e il Brand and Buzz Manager qui a CoSchedule. Allacciate le cinture, abbiamo un altro grande AMP perché è ora di amplificare. Bene, benvenuto in un altro episodio di Actionable Marketing Podcast. Questo è un episodio divertente. Oggi ho April Dunford nel nostro show. È l'autrice di Ovviamente Awesome di cui parlerà oggi. A quanto ho sentito, è il giorno del lancio del libro. Aprile: è il giorno del lancio. È così eccitante. Eric: Benvenuto allo spettacolo e congratulazioni! Che bella giornata per te. Aprile: Grazie! In realtà è una bella giornata. Questa è stata una lunga strada. È davvero bello portare questo al traguardo. Sono emozionato. Eric: Sì. Ovviamente, lo stiamo registrando oggi. È tempo di lancio. Probabilmente uscirà tra un paio di settimane o giù di lì. Aprile: possiamo ancora catturare il momento però. Eric: Dannazione, vero. Sono entusiasta di te perché sono andato a questo processo per aiutare il nostro CEO a lanciare il suo libro, quindi conosco l'energia e lo sforzo, e tutto culmina oggi. Congratulazioni e grazie ancora per aver dedicato del tempo a parlare con i nostri ascoltatori. Sono entusiasta di presentarvi i nostri ascoltatori oggi. Questo è un grande giorno. Ovviamente, hai messo molta passione in questo libro, ed è scaturito da quella che presumo sia una grande e illustre carriera nel marketing e nel posizionamento dei prodotti. Se puoi, April, parlaci di come sei finito qui. Aprile: Inizierò a descrivere come me stesso: “Una carriera grande e brillante. Lascia che te lo descriva." Sai una cosa, la mia carriera è stata un tipo strano di viaggio. Ho iniziato volevo diventare un ingegnere. Sono andato in ingegneria e mi sono laureato in ingegneria. Quando ho finito, ho non ero molto sicuro di cosa volevo fare e avevo dei debiti. Il mio amico lavorava in una startup. Ho trovato lavoro in una startup, la startup è stata acquisita, il mio capo se n'è andato. Due anni dopo la laurea in ingegneria, sono dirigendo questo grande, grande team di marketing. È globale. Ho un budget gigantesco. Ho deciso: "Questa è la mia borsa", anche se non ero completamente qualificato per questo. Eric: Lo adoro! April: All'inizio stavo solo fingendo, ma l'ingegneria ti dà quell'atteggiamento in cui dici: "Quanto può essere difficile? Non può essere peggio della meccanica dei solidi deformabili. È stato difficile ma questo sarà divertente. Lo scoprirò". Questo è quello che ho fatto per la maggior parte della mia carriera. Sono entrato nelle startup dopo che avevano un po' di trazione, hanno dei clienti, io aiuterei a costruire il motore di marketing per quell'azienda. Se lo fai bene, l'azienda inizia a crescere molto rapidamente, quindi l'azienda verrebbe acquisita e quindi rimarrei bloccato nella grande azienda per un paio d'anni. Dopo essermi annoiato, tornavo fuori e facevo un'altra startup. Alla fine, ho fatto sette startup del genere. Sei di questi sono stati acquisiti. Nel corso delle acquisizioni, sono finito in IBM due volte. Ho gestito un grande team presso Siebel, che era una grande azienda di CRM prima che Salesforce diventasse la grande azienda di CRM. Sono stato al Nortel una volta. Ho fatto un sacco di cose per piccole aziende, e poi molte cose per grandi aziende attraverso l'acquisizione. Negli ultimi due anni sono passato alla consulenza. Lavoro principalmente con aziende tecnologiche che assomigliavano molto a quelle con cui lavoravo internamente. Una specie di società in fase di crescita, società che hanno un fatturato compreso tra $ 1 milione e $ 10 milioni, stanno andando. Ma in particolare, mi concentro sul posizionamento, principalmente perché penso che le persone facciano un lavoro davvero terribile nel posizionamento e non ci sono molte persone che sanno come farlo. Penso di essere abbastanza bravo. Questa è la mia cosa. Eric: Lo adoro. Un marketer con un cervello ingegneristico. Penso che sia la prima volta che lo sento. April: Non è stato strano quando ho iniziato. Quando andavi in ​​aziende tecnologiche, le persone si diplomavano in marketing, andavano a lavorare per aziende di beni di consumo confezionati, andavano e vendevano dentifricio o qualcosa del genere. Ma se sei andato all'IBM, chiedi alla gente: "Cosa facevi a scuola?" Saranno tipo "Ingegneria attraverso la scienza". Ci sono tutti i tipi di noi lì dentro. Eric: Lo adoro. Aprile: Ora, è raro. Eric: Penso che ti offrirà una prospettiva fantastica per il marketing. Credo di aver avuto ragione nell'usare la parola illustre. Aprile: Illustre. D'ora in poi, è così che sono [...]. Eric: Che bella carriera. Ovviamente hai usato tutto questo. Wow, parla di colpire a casa. Penso che CoSchedule sia proprio in quella fase di crescita di una startup. In realtà, questo è davvero opportuno perché stiamo effettivamente mettendo a punto il posizionamento del nostro prodotto mentre parliamo in questo momento. Penso che ci siano molte persone che ascoltano in questo momento. Forse non stanno necessariamente facendo il posizionamento da soli, ma sono parte o un'estensione di una squadra, o stanno aiutando a promuovere quel posizionamento. Tutti sono legati al prodotto o servizio. Penso che mi piacerebbe iniziare a tuffarmi lì dentro. La premessa di questo libro è che forse tutti hanno una certa familiarità su cosa sia il posizionamento, ma penso che quello che stai cercando di dire è che forse le persone stanno sbagliando. Dal tuo punto di vista, come definisci il posizionamento? April: Ecco la cosa, parte di questo viene dal mio background. Ottengo questo lavoro nel marketing. Uno dei primi progetti su cui ho lavorato, abbiamo riposizionato un prodotto database. Era un prodotto che stavamo posizionando come una sorta di database di uso personale. I dispositivi mobili stavano appena iniziando ad essere una cosa. Abbiamo finito per riposizionarlo come database incorporabile per dispositivi mobili. La cosa è assolutamente decollata con quel cambiamento di posizionamento. Questo tipo di apertura alla mia mente mi piace "Whoa! Non solo il posizionamento è una cosa che dovrei capire. Ma due, è potenzialmente una cosa super potente". Ho iniziato a fare l'immersione profonda nel posizionamento. Ho seguito un sacco di corsi. Ho letto un sacco di libri. La prima cosa che ho notato è stata, uno, ognuno lo definisce in un modo diverso, è super fastidioso. Alcune persone dicevano: "Cosa pensi che sia il posizionamento?" Dicevano: "È lo stesso dei messaggi. È come il tuo slogan. È come la tua dichiarazione di visione". Il posizionamento è in realtà molto più grande di qualsiasi di queste cose. Nella mia definizione, il posizionamento descrive come vincerai facendo qualcosa a cui un mercato davvero ben definito tiene molto. È più grande della messaggistica. Definirà: "Quali sono i tuoi principali fattori di differenziazione? Con chi stai effettivamente competendo? Quali sono le caratteristiche di un cliente più adatto?" Quindi l'ultima parte è tutta questa: "In quale mercato sei effettivamente? In quale mercato intendi vincere?" Nel complesso, sembra un po' come una strategia aziendale in un certo senso, e lo è: tocca il prodotto, tocca il marketing, tocca le vendite. Un cambiamento di posizionamento può comportare totalmente un cambiamento nella roadmap del prodotto, un cambiamento nei tuoi prezzi, un cambiamento nel modo in cui vendi, un cambiamento nei tuoi canali. Queste sono grandi idee di marketing strategico. È interessante notare, tuttavia, che se il tuo posizionamento è debole, il marketing è uno dei primi posti in cui lo senti. Come marketer, anche come junior marketer, non abbiamo sempre il controllo sul posizionamento. Non sempre abbiamo l'ultima parola su quello che sarà, ma sicuramente siamo abbastanza spesso le persone che suonano il campanello e dicono: "Ehi, forse c'è un problema qui". Non lo vediamo nel modo in cui lo vedono i clienti. Questo è il primo pezzo. Posizionamento, super frainteso. In secondo luogo, è definito in un modo che è davvero molto grande. Ciò che effettivamente forma è l'input per tutto ciò che facciamo nel marketing. Scriveremo una campagna. Stiamo conducendo una campagna: "Quali sono gli input? Chi è il mio mercato di riferimento? Quali sono i miei fattori di differenziazione? Qual è il valore che posso offrire ai clienti?" Queste cose messe insieme sono completamente il risultato del nostro posizionamento. Se il nostro posizionamento è debole, tutta la perfetta esecuzione del marketing nel mondo non ci salverà. Fondamentalmente è un fattore limitante. La tua esecuzione e i tuoi risultati di marketing possono essere buoni solo quanto il posizionamento che li alimenta. Eric: Sì, lo adoro. Aprile: Ha senso? Eric: Sì. Ha assolutamente senso. Quando hai iniziato a descrivere la tua definizione di posizionamento, è molto più di un semplice messaggio; c'è molto, penso, sul posizionamento. Forse la mia domanda è: chi dovrebbe essere al tavolo per decidere il posizionamento del tuo prodotto? È solo una questione di marketing o ci sono altre parti interessate, durante la consulenza, che consigli di essere al tavolo quando decidi quale posizionamento dovrebbe essere per il tuo prodotto o servizio? Aprile: Questa è la cosa interessante. Se pensi alle decisioni che finisci per prendere, non c'è modo di prendere quelle decisioni senza il CEO nella stanza. Semplicemente non lo faresti. Ti farò un esempio di un cambiamento di posizionamento che abbiamo fatto una volta. Ho lavorato in questa startup. Quello che stavamo vendendo era un CRM aziendale. A quel tempo, Salesforce era un CRM, ma vendeva solo alla fascia bassa del mercato come le piccole e medie imprese. Per quanto riguarda le imprese, c'era questa azienda gigante chiamata Siebel. Avevano un fatturato di 2 miliardi di dollari, 8000 dipendenti. Abbiamo creato questo CRM, quindi lo abbiamo lanciato sul mercato e abbiamo detto: "Sì, anche noi siamo un CRM aziendale". Come puoi immaginare, non ha funzionato così bene. Ogni impresa in cui entravamo, dicevano: "Oh, è affascinante. Come stai meglio di Siebel?" La risposta è stata: "In un certo senso non stiamo meglio". Avevano più funzioni di noi, erano più grandi di noi, avevano più clienti di noi. Avevamo, tuttavia, una caratteristica davvero differenziata e nessuno poteva copiarla perché era incorporata nella nostra struttura di dati sottostante. Quello che potremmo fare è modellare una relazione molti-a-molti tra le persone. Nessun CRM oggi fa nemmeno questo. Lo abbiamo sempre dimostrato, ne parliamo sempre, ma ai clienti non importava. Abbiamo pensato che fosse bello. I clienti si grattavano la testa dicendo: "Non lo so. Forse lo comprerò. Quanto costa poco?" Abbiamo venduto alcune offerte semplicemente abbassando il prezzo. A un certo punto, ho avuto un cliente che mi ha detto: "Sapete cosa penso che siate? Penso che voi ragazzi siate scadenti, Siebel schifosi". Sono entrato in azienda, siamo circa un milione di dollari e vendere è come tirare i denti: è terribile. Inutile dire che sto conducendo tutte le campagne, e sto facendo tutte le cose di lead gen, e niente sta andando molto bene. Perché, perché? Perché ho un prodotto che non è in qualche modo migliore del prodotto leader nel mercato in cui mi sto posizionando. In questo caso, siamo stati fortunati. Abbiamo avuto un incontro con il capo dell'investment banking di Goldman Sachs, se puoi crederci, abbiamo effettivamente assunto un rappresentante di vendita, e questo è stato l'intero colloquio. Il ragazzo è entrato e abbiamo detto: "Perché dovremmo assumerti?" Disse: "Beh, il mio amico è il capo dell'investment banking di Goldman Sachs. Potrei farti incontrare". Ci guardiamo dicendo: "Hmm. Assumilo". Decido che mi unirò per vedere cosa succede in questo incontro, inoltre, voglio andare da Goldman Sachs e vedere che aspetto ha il capo dell'ufficio dell'investment banking. Andiamo alla riunione, e il mio rappresentante entra, dimostra la cosa. Arriva alla parte in cui mostra loro la nostra relazione molti-a-molti. Lo mostra al capo dell'investment banking. È super eccitato, è tipo "Oh mio dio! Significa che se due persone siedono insieme sulla stessa tavola, puoi modellarlo?" Diciamo "Sì". Disse: "Se questa persona e questa persona appartengono alla stessa mazza da golf, puoi modellarla?" Diciamo "Sì". Dice: "Aspetta. Ho bisogno di alcuni vicepresidenti". Corre lungo il corridoio, torna con tutti questi vicepresidenti che fanno rapporto a lui, corre dentro e dice: "Mostragli la cosa. Mostragli la cosa". Mostriamo loro la funzione e loro fanno la stessa cosa, dicono "Oh mio dio! È così incredibile". Stanno tutti saltando e abbiamo chiuso l'affare sul posto. Questo ci ha fatto pensare: "Ah! Forse i banchieri adorano le nostre cose". Abbiamo un altro incontro con un'altra banca d'affari. Succede la stessa cosa. Mostriamo loro la cosa, tutti saltano su e giù, chiudiamo l'attività. Ora, ecco dove influisce sul posizionamento. Abbiamo iniziato a conversare, a livello di team dirigenziale, intorno a: "Che diavolo siamo? Siamo davvero un CRM aziendale o dovremmo semplicemente chiamarci CRM per le banche di investimento?" Perché ci chiamiamo CRM per le banche di investimento e se la banca di investimento è alla ricerca di un CRM, potrebbero effettivamente chiamarci invece di doverli trovare. Se lo facessimo, avremmo questa grande storia su come siamo diversi da Siebel. Ma ti sto dicendo che è stata una decisione difficile da prendere. Non avrei potuto prendere quella decisione da solo nel marketing anche se stavo andando [...] e sto correndo in giro per l'azienda dicendo: "Dovremmo essere questo. Dovremmo essere questo". Ma sai, il consiglio mi guarda come se fossi matto, gli investitori mi guardano come: "Sei pazza, signora? Abbiamo investito in te per diventare un'azienda da miliardi di dollari. Vuoi che suoniamo in questa piccola nicchia da ragazzina? Come faremo mai a fare soldi lì?" Il modo in cui abbiamo finito per aggirare la decisione è stato questo. Dovevamo riunirci tutti, capo di tutto, capo delle vendite, CEO, capo del prodotto, capo dello sviluppo, me e marketing, tutti insieme. Abbiamo detto: “Guarda, è così che funzionerà. Andremo a dominare l'investment banking perché dannatamente nessun altro vuole le nostre cose. Siamo onesti persone, qui non ci arrendiamo molto". Una volta che avremo dominato l'investment banking, ci sposteremo in altri dipartimenti all'interno della banca d'investimento, e abbiamo una buona ragione per farlo perché siamo già in un grande dipartimento, quindi quando avremo finito, avremo andremo al retail banking, poi andremo alle assicurazioni. Quando arriveremo, saremo piuttosto grandi. A quel punto, affronteremo Siebel dopo. È così che diventeremo un'azienda da miliardi di dollari. È così che abbiamo superato la cosa, ma puoi immaginarmi che provo a prendere quella decisione da solo? Non c'è modo. La fine di quella storia è che abbiamo fatto il cambiamento e tutto è cambiato. Tutto quanto. Ad ogni riunione a cui partecipavamo dicevamo: "Ehi, siamo un CRM per banche di investimento". I banchieri daranno un'occhiata e diranno: "Aspetta, voi ragazzi competete con Siebel?" Dicevamo: “Oh, Siebel. Adoriamo quei ragazzi. Sono fantastici. Che azienda. Guardali, hanno creato migliaia di dipendenti, sono fantastici. Se sei un call center in India o uno stabilimento di produzione o un rivenditore, ma non sei il lupo di Wall Street, hai bisogno di qualcosa di speciale. Poi mostriamo loro la cosa, tutti saltano in giro, chiudiamo l'attività. Abbiamo finito per passare da un fatturato di 1 milione di dollari a quasi 80 milioni di dollari in poco più di un anno. Se puoi immaginare questo e non solo, Siebel si è stufata così tanto che gli prendessimo a calci la coda per tutta Wall Street, che alla fine sono venuti e ci hanno acquistato per $ 1,7 miliardi di dollari. Eric: Adoro quella storia, April. Questa è buona. April: Eravamo lì, preoccupati che [...] fosse troppo piccolo e come potremmo mai diventare ricchi facendo questo? Eric: Ehi, questo è divertente. Aprile non è uno spasso? Adoro questa conversazione e spero che anche tu sia sul posizionamento del prodotto. Ehi, ho una semplice richiesta per il podcast di oggi. Forse stai solo saltando dentro, o questo è il tuo primo episodio con Actionable Marketing Podcast, o forse ne hai ascoltati un paio. Se non lo sei ancora, ti chiedo solo di iscriverti al nostro podcast. Puoi farlo su iTunes, su SoundCloud, su Stitcher, su Google Play e ora su Spotify. Ovunque sia il tuo veleno per il podcast, verremo da te ogni martedì con un altro fantastico episodio. Se ti iscrivi semplicemente, se potessi farlo, lo apprezzerei davvero. Va bene, è tutto, chiaro e semplice. È ora di tornare alla nostra divertente conversazione con April. Dove stanno fallendo? Dove stanno commettendo gli errori aziendali, gli errori più grandi quando si tratta di posizionamento? Quali ritieni siano le insidie ​​più grandi in questo momento? April: Te lo dico subito. Gli errori più grandi che le persone fanno nel posizionamento è che non lo fanno deliberatamente. Ciò significa che il prodotto è stato sviluppato con un'idea in mente come nel caso di quello che ti ho appena detto. Abbiamo avuto questa idea quando abbiamo creato il prodotto, stiamo creando il CRM aziendale, stiamo costruendo il CRM per le grandi aziende e basta. Abbiamo finito per creare un prodotto, che aveva tutte queste caratteristiche e clienti come questo, o questo non piaceva a loro. Ma poi, nel frattempo, il mercato stava cambiando, stavamo cambiando, le cose stavano succedendo, ma quando siamo effettivamente arrivati ​​al punto in cui stiamo cercando di vendere quella cosa, non abbiamo mai fatto un passo indietro e abbiamo detto: "È davvero quello che sono? So che è quello che abbiamo iniziato a costruire, ma ci serve davvero? È chiaro quali sono i nostri fattori di differenziazione? È chiaro per chi siamo e dove intendiamo vincere? Non ci abbiamo mai pensato. In realtà non abbiamo mai pensato al fatto che ci stiamo posizionando esattamente testa a testa con una delle aziende in più rapida crescita del pianeta in quel momento che, a proposito, aveva già un fatturato di $ 2 miliardi. Non ci siamo mai posizionati deliberatamente: questo è il primo errore. Il secondo errore è, anche quando decidiamo: "Oh, nessuno sembra capire quello che stiamo facendo. Oh, non sembriamo differenziati. Nessuno può capire perché la nostra roba è così bella, forse abbiamo un problema di posizionamento". Il secondo errore è che decidiamo di provare a risolverlo, ma non seguiamo un processo. Abbiamo solo una sorta di ala. In realtà, peggio dell'ala è questa cosa che impari alla scuola di marketing per la quale ho davvero un odio chiamato, la Dichiarazione di Posizionamento. Quando sono andato alla scuola di marketing dopo essermi laureato in Ingegneria, ho ottenuto questo lavoro. Sono nel marketing. Sono tutto stressato dal fatto che "Forse non so cosa sto facendo. Dovrei seguire dei corsi e cose del genere". Sto seguendo tutti questi corsi e dico: "Questa cosa del posizionamento sembra davvero importante, ma nessuno sembra sapere come farlo". Sono in fondo alla classe. Sono quella persona con la mano alzata che dice: "Ehi, come lo facciamo effettivamente?" La risposta era sempre: "Fai una dichiarazione di posizionamento.". Qual è la dichiarazione di posizionamento di queste folli liberazioni, compila l'esercizio vuoto. È come, "Siamo un vuoto per vuoto, a differenza del vuoto che fa vuoto". Gli spazi vuoti sono come "Qual è la tua categoria di mercato? Qual è il tuo differenziatore? Qual è il valore che offri? Chi sono i tuoi concorrenti?" Tutta questa roba. Il problema con l'esercizio della dichiarazione di posizionamento è che nessuno ti dice come riempire gli spazi vuoti, non esiste una metodologia per questo. L'idea è, mi siedo, ho questo pezzo di carta, ho questi spazi vuoti e, letteralmente, posiziono il mio prodotto tirando fuori queste risposte dal mio sedere o qualcosa del genere. Ho appena voodoo queste risposte, e le scrivo, e in virtù di scriverle, sono le risposte giuste. È assurdo, vero? In particolare, io con il mio piccolo cervello da ingegnere, sono tipo: “Andiamo, gente. Onestamente? Stai cercando di dirmi che è così che lo facciamo?" Questo mi ha irritato per anni. Ero tipo, "Qui abbiamo questa cosa, è super fondamentale. Posizionamento. Totalmente fondamentale. Determina tutti gli input per tutto ciò che facciamo nel marketing e non abbiamo un metodo per farlo. Mi stai prendendo in giro." Ho iniziato a pensare a questo. Sto pensando come, "Va bene, bene. Ho intenzione di creare un metodo per farlo. Se nessun altro lo farà, lo farò io". Mi siedo e dico: "Come lo faresti se non fossi un idiota?" Osservo questa affermazione di posizionamento e penso, sai, che il posizionamento può essere essenzialmente suddiviso in parti componenti. I pezzi componenti sono gli spazi vuoti nella dichiarazione di posizionamento e ce ne sono cinque. Chi sono le tue alternative competitive? Quali sono le capacità o le caratteristiche uniche del tuo prodotto? Qual è il valore che queste funzionalità possono offrire ai clienti? E poi c'è, chi è il mio target di clienti? Qual è un altro modo per dire, a chi importa molto del mio valore? Quindi l'ultima cosa, è questo un mercato che ho intenzione di vincere? Che è essenzialmente un contesto che sto avvolgendo attorno al mio prodotto che rende evidente quel valore a quelle persone. Ho pensato che se riuscivi a capire come fare ognuna di queste cose, allora ce l'avresti fatta. Quindi la cosa irritante è che inizi a guardare ciascuno di quei pezzi e ti rendi conto che tutti i pezzi hanno effettivamente una relazione tra loro. Ecco perché è così difficile. Non puoi dirmi qual è il valore del tuo prodotto che è differenziato a meno che tu non comprenda le tue capacità differenziate. Non conosci le tue capacità differenziate finché non capisci cos'è il comparabile, il che significa che devi sapere chi sono effettivamente i tuoi concorrenti. Non puoi dirmi chi sono i tuoi clienti target finché non capisci il tuo valore, perché i tuoi clienti target sono fondamentalmente le persone a cui importa di più del tuo valore. E poi non riesci a capire in quale mercato posizionarti finché non capisci: "Questo è il valore che sto cercando di comunicare a queste persone". Eric: Adoro quell'obiettivo. Adoro quella formula. April: È pazzesco, vero? È così che devi farlo. In realtà devi farlo in un certo ordine, devi scomporlo in pezzi e poi devi capire i pezzi in un certo ordine. Se puoi farlo, allora hai il posizionamento. Eric: I miei ascoltatori dovrebbero prendere appunti pazzi e abbondanti in questo momento. Aprile: appunti spessi, grassi, copiosi, o meglio ancora no, perché questo è il tema del libro. Mi ci è voluto un'eternità per capire questa cosa. Letteralmente, per sempre, come 10 dannati anni. Sono tipo "Va bene, posso iniziare da lì? Posso provare lì?" "No, non funziona lì." "Posso iniziare da qui?" "No, non funziona lì." "E se lo facessi?" "No, non funziona." Poi ho iniziato a insegnare lezioni su di esso, sono [...] imprenditore e residente in un paio di incubatori di startup locali. Conduco un corso regolare sul posizionamento. A un certo punto, ho pensato di essere davvero bravo, avevo capito tutto, e poi sono uscito a tenere una lezione su di esso, e avresti dovuto vedere gli sguardi sui volti di tutti. Dicono: "Aprile, non capiamo una sola cosa che esce dalla tua bocca". C'è imparare a fare una cosa, e poi c'è imparare a insegnarla a qualcuno, ma ora ho capito questa cosa. Il libro in realtà descrive di cosa sto parlando, descrive il mio punto di vista sul posizionamento, e poi ti dà il processo: "Fase uno, fallo. Fase due, fallo. Fase tre, fallo. Metti tutto in chiaro ." L'ho fatto decine di volte con aziende come consulente, ed è questo il libro. Si chiama, Ovviamente Fantastico perché lo è. Eric: Sì, lo adoro. Grazie per questo. Adoro l'anteprima. Apprezzo che tu ci abbia dato una sbirciatina in alcune di queste cose. Concluderemo sicuramente il podcast con te che dici a tutti come possono mettere immediatamente le mani su questo libro. Prima di arrivarci, penso che tutti dicano: "Penso, April, di aver capito il mio posizionamento, ma forse no?" Quali sono i segni comuni di un posizionamento debole? Come fa un'azienda a sapere se potrebbe essere il momento di rivalutare o rafforzare il proprio posizionamento? Aprile: Sì. Vedete segni di un posizionamento debole nell'intera canalizzazione del marketing di vendita, ma spesso il punto in cui è più ovvio è guardare come reagisce un cliente quando incontra per la prima volta il vostro prodotto o la vostra offerta. Se hai dei venditori e loro fanno proposte di vendita con i clienti, spesso è davvero molto bello partecipare. Quando un venditore entra per la prima volta e dice: "Ehi, questa è la nostra cosa. Fa questa roba. Cosa ne pensi?" Se il tuo posizionamento è debole, vedrai una manciata di cose. La prima cosa che vedrai, di solito la cosa più comune che vedi con un posizionamento debole, è che i clienti ti guardano un po' socchiusi e dicono: "Passami di nuovo oltre". Semplicemente non capiscono, giusto? Il tuo rappresentante sta facendo del suo meglio per presentarlo, ma i clienti semplicemente non lo capiscono. A volte, non è così ovvio come i clienti dicono: "Non capisco letteralmente". A volte dicono: "Sì, ho capito. Sei proprio come Salesforce". Dici "Oh, dio no. Non siamo per niente come Salesforce". Il secondo segno è che spesso ti confronteranno con un'azienda o un'offerta che non è il tuo concorrente. Quindi ciò significa che c'è qualcosa nel tuo tono che fa sembrare che tu sia in un mercato in cui non sei nemmeno. il secondo. Il terzo, che vedrai spesso, è che le persone capiranno cosa fai, semplicemente non capiscono il valore o perché dovrebbero interessarsene. Dicono, "Sì, sembra ok. Non so perché l'avrei mai comprato, ma sì, certo. Lo stai vendendo. Fantastico. " C'è quello. È un po' scivoloso e pericoloso. Capiscono quello che fai, semplicemente non capiscono il tuo valore differenziato. Diranno: "Sì, sì. Sei un pezzo di carta. Posso prendere la carta ovunque. La carta è una merce. La carta è dappertutto. Non capisco perché le tue carte: è carta, ma non è speciale, quindi non la comprerò. " Lo capirai. Questi sono i segni più comuni di un posizionamento debole. Eric: Sì. Immagino che se non sei in grado di identificare e comunicare chiaramente quel posizionamento unico, allora si riduce a, penso che i casi peggiori siano , come hai detto, saranno uno di quei tre scenari, o diventerà una merce e stanno solo valutando in base al prezzo e non al tuo... April: Sai, la cosa peggiore è che, se i clienti sono davvero confusi, ne inventeranno un po' nelle loro menti. A volte la cosa che inventano è molto peggio della tua cosa, il che è brutto perché poi non la compreranno perché pensano che tutta questa cosa sia semplicemente stupida. Oppure faranno una cosa nella loro mente che in realtà è molto meglio della tua cosa. Faranno magia nella loro mente. Poi comprano davvero la tua cosa, e poi sono tutti delusi come, "Oh, non va la cosa magica che pensavo facesse. Pensavo che facesse questa cosa magica?" Poi si danno da fare con te e poi tutti sono tristi. Hai sprecato tutti i tuoi sforzi di marketing, tutto il tempo del tuo venditore con un cliente che alla fine si romperà perché pensavano che avessi fatto qualcosa che non hai fatto. Eric: Sì. Io" Dirò anche, forse per ultimo qui, ancora una volta, quando ci innamoriamo del nostro prodotto o servizio, è difficile non parlare delle caratteristiche e delle cose che pensiamo. La differenza tra le caratteristiche che potrebbero rendere unico il nostro prodotto, ma è davvero di più su come avrà un impatto sulla loro attività quotidiana, sui processi o sulla vita? Qual è il collegamento? April: Sì, sì, probabilmente. La cosa più importante è che puoi parlare di funzionalità se vuoi, ma del contesto per le tue funzionalità deve sempre essere un valore differenziato. Devi sempre iniziare con: "Questo è il motivo per cui ti interessa, e oh sì, a proposito, è così che lo facciamo perché abbiamo queste caratteristiche e nessun altro ha queste caratteristiche". Se torno al mio esempio CRM, abbiamo questa funzione, ovvero "Relazione molti-a-molti. Potremmo modellare quella cosa". Questa era la caratteristica. In realtà hanno un processo nell'investment banking. Si chiama Reasoned Call. Ciò significa che tu, come ragazzo che sta cercando di vendere molti titoli o qualcosa del genere, vai fuori a pranzo con un potenziale cliente target, e parli di questa cosa che stai cercando di vendere, poi torni in ufficio e la prossima cosa che devi fare è chiamare la prossima persona e hai bisogno di un motivo per chiamare Se potessi guardare nel mio CRM e dire: "Ehi, Sandy siede nel consiglio di amministrazione con Josh". Se tornassi dal pranzo con Sandy, potrei chiamare Josh e dire: "Ehi, ho appena pranzato con Sandy. È davvero entusiasta di questa cosa di Uber. Dovremmo pranzare anche noi". Quindi è molto più probabile che Josh partecipi alla riunione perché Josh non vuole che Sandy sappia qualcosa che non sa, giusto? Questo è ciò di cui abbiamo parlato, abbiamo parlato di essere in grado di badare alle tue relazioni, di ricevere più chiamate, in ultima analisi, portare più affari, quello era il valore. Il modo in cui lo abbiamo fatto è stata questa relazione molti-a-molti. Avevamo un nome per la funzione, si chiamava Gerarchia, ma non abbiamo mai parlato prima della Gerarchia, ne abbiamo parlato il valore nel processo, "Questo è ciò che puoi fare con il nostro sistema. Questo è il motivo per cui ti interessa perché guadagnerai di più". Ma la funzione di per sé non era interessante. Questo è stato il motivo per cui non l'abbiamo mai venduta all'inizio. L'abbiamo sempre presentata, ma l'abbiamo semplicemente presentata come caratteristica, e i clienti sono seduti lì e dicono: "Allora, cosa? Cosa significa per la mia attività?" Devi sempre averlo. Devi sempre iniziare con: "Questo è ciò che significa per la tua attività. Oh, a proposito, è così che lo facciamo. Sai cosa, nessun altro può farlo. È incredibile .” Ma "Questo è ciò che significa per il tuo business", è la parte davvero importante Eric: Esatto. Stavo per dire che lo faremo proprio ora. Con CoSchedule, siamo davvero entusiasti delle nostre funzionalità. Parliamo certamente di come le nostre funzionalità possono aiutare e migliorare e di metterle nel contesto per quel valore di differenziazione, ma si tratta di quali sono i risultati di queste funzionalità? Questa è una pratica che stiamo attraversando in questo momento. È stato fantastico. Aprile , sei fantastico. Il lancio del libro Ovviamente Awesome è oggi, quindi congratulazioni e, naturalmente, voglio che i nostri ascoltatori dovrebbero correre fisicamente in libreria o semplicemente come un clic di un pulsante. Dove dovrebbero andare? Aprile: fare clic sul pulsante. Non andare fisicamente in libreria, fai semplicemente clic su quel pulsante. Eric: Dove vanno? Dove dovrebbero fare clic sul pulsante? È solo su Amazon? April: Vai su Amazon. In realtà è online ovunque. Se ti piace fare acquisti da Barnes and Noble o altrove, puoi trovarlo anche lì could buy ebook, you could buy the physical book,but yeah, it's online, wherever books are sold. Eric: Wow. We will put a link to it for sure in our transcript here it's called Obviously Awesome: How to Nail Product Positioning So Customers Get it, Buy it, Love it. I've loved our conversation today, April. Thanks so much for coming on and congratulations. April: Thank you so much for having me. This has been super fun. Eric: You bet, you bet. Enjoyed it, take care. April: Okay, thanks a lot. Eric: That's a wrap on another good episode. Thanks so much to April Dunford for coming on the show and really given us a real fun sneak peek into her book, Obviously Awesome. If you're so inclined, go grab yourself a copy. A lot of good actionable tips that you can take away even just from this podcast to really start thinking about how your positioning, your products, how are you marketing them, are you tackling the right target audience. If you thought about who it is, you want to go after and who your competition is already in your market and how you're differentiating yourself—some really good questions to ask your marketing team and your executive team if you're not on that. Good stuff, another fun one. My name is Eric Piela, again, host of the Actionable Marketing Podcast. Thanks so much for tuning in. I will see you next Tuesday for another fun episode.