[Лучшее за сезон] AMP139: вот как правильно позиционировать продукт, чтобы покупатели его получали, покупали и любили с Эйприл Данфорд, автор книги «Очевидно круто»

CoSchedule запустил подкаст Actionable Marketing Podcast (AMP) в 2015 году и записал и опубликовал более 300 эпизодов. CoSchedule работал с некоторыми из самых умных умов, которые делятся с вами своими историями через этот подкаст. В этом сезоне CoSchedule возвращает одни из лучших вечнозеленых материалов. Успех вашей компании зависит от маркетинга, который вы делаете, от того, как вы решите представить преимущества продукта или услуги и на какую аудиторию ориентироваться. То, как вы позиционируете продукт или услугу, может создать или разрушить вашу компанию. Остановись прямо там. Забудьте все, что, как вам казалось, вы знали о позиционировании продукта. Связать ваш продукт или услугу с покупателями не значит следовать тенденциям, продавать активнее или пытаться привлечь как можно более широкую клиентскую базу. Сегодня у меня в гостях Эйприл Данфорд, которая запустила более дюжины продуктов и поделилась некоторыми из самых больших ошибок, которые допускают стартапы, маркетологи и предприниматели при позиционировании продуктов. Кроме того, она является автором книги « Очевидно потрясающе: как улучшить позиционирование продукта, чтобы клиенты его получили, купили, полюбили» . Книга Эйприл описывает ее точку зрения на позиционирование и предлагает пошаговый процесс идеального позиционирования вашего продукта или услуги. Некоторые из основных моментов шоу включают в себя:

• Смена карьеры: притворяйтесь, пока не разберетесь. Как трудно это может быть?
• Делайте это правильно, и компания быстро растет, ее приобретают; тебе становится скучно и ты делаешь очередной стартап
• Определение позиционирования: как добиться успеха, делая то, что волнует четко определенный рынок.
• Безупречное маркетинговое исполнение не спасет вас от слабого позиционирования; маркетинговое исполнение и результаты хороши настолько, насколько хороши позиционирование, которое им соответствует.
• Кто должен определять позиционирование вашего продукта? Все
• История Siebel: слишком маленькая компания, чтобы выкупить ее за миллиард долларов
• Ловушки позиционирования: люди не занимаются позиционированием преднамеренно; и когда они пытаются что-то исправить, они не следуют процессу, а подгоняют его или пишут «Заявление о позиционировании».
• Компоненты заявления о позиционировании:
  • Кто ваши конкурентоспособные альтернативы?
  • Каковы уникальные возможности или особенности вашего продукта?
  • В чем ценность этих функций для клиентов?
  • Кто мой целевой клиент?
  • Это рынок, который я собираюсь выиграть?
• Признаки слабого позиционирования включают в себя:
  • Как клиент реагирует на ваш продукт/услугу
  • Они сравнивают вас с неконкурентом; не на том рынке
  • Клиент знает, что вы делаете, но не знает ценность или почему его это должно волновать

Стенограмма: Эрик: Я не думаю, что это слишком смелое заявление о том, что то, как вы позиционируете свой продукт или услугу, либо создаст, либо разрушит вашу компанию. Маркетинг, который мы делаем, и то, как мы представляем преимущества партнерских услуг, и какая конкретная целевая аудитория будут определять успех вашей компании. Мы все знаем, как это сделать, верно? Задержать! Это царапает музыкальный автомат. Наш следующий гость говорит: «Эй, забудьте все, что вы знали о позиционировании продукта». Чтобы успешно связать ваш продукт с покупателями, нужно не следовать тенденциям, не продавать активнее и даже не пытаться привлечь максимально широкую клиентскую базу. Наш следующий гость - Эйприл Данфорд. Она является автором книги «Очевидно потрясающе: как улучшить позиционирование продукта, чтобы клиенты его получили, купили, полюбили». Эта книга выпала пару недель назад. Эйприл является экспертом в этой области. Она запустила более десятка продуктов. Она работала в Siebel, в IBM, в Nortel, и на сегодняшней нашей сессии она сбрасывает тонны информационных бомб, рассказывая о самых больших ошибках, которые совершают стартапы, маркетологи и предприниматели, когда дело доходит до позиционирования продукта. Как мы идентифицируем? Каковы общие признаки действительно слабого позиционирования? Как нам исправить это и укрепить наши позиции? Она приводит несколько фантастических примеров, чтобы сделать все это осязаемым для вас. Это фантастический эпизод. Меня зовут Эрик Пиела. Я ведущий подкаста Actionable Marketing и бренд-менеджер CoSchedule. Пристегнитесь, у нас есть еще один отличный AMP, потому что пришло время набраться сил. Хорошо, добро пожаловать в очередной выпуск подкаста Actionable Marketing. Это забавный эпизод. У меня сегодня на шоу Эйприл Данфорд. Она автор книги «Очевидно круто», о которой она сегодня и расскажет. Как я слышал, это день выхода книги. Апрель: это день запуска. Это так захватывающе. Эрик: Добро пожаловать на шоу и поздравляем! Какой у тебя классный день. Апрель: Спасибо! На самом деле это крутой день. Это был долгий путь. Это действительно хорошо, чтобы получить это через финишную черту. Я взволнован. Эрик: Да. Очевидно, мы записываем это сегодня. Это время запуска. Возможно, он выйдет через пару недель или около того. Эйприл: Мы все еще можем запечатлеть момент. Эрик: Чёрт возьми. Я в восторге от вас, потому что я участвовал в этом процессе, помогая нашему генеральному директору выпустить его книгу, поэтому я знаю энергию и усилия, и все это достигает кульминации сегодня. Поздравляем и еще раз благодарим за то, что нашли время поговорить с нашими слушателями. Я рад представить вас нашим слушателям сегодня. Это большой день. Очевидно, вы вложили много страсти в эту книгу, и она возникла из того, что, как я предполагаю, является большой и блестящей карьерой в маркетинге и позиционировании продуктов. Если бы ты могла, Эйприл, расскажи нам о том, как ты здесь оказалась. Апрель: Я собираюсь начать описывать себя так: «Большая и блестящая карьера. Позвольте мне описать это». Знаете что, моя карьера была странным путешествием. Я начал с того, что хотел стать инженером. Я не совсем понимал, чем хочу заниматься, и у меня были долги. Мой друг работал в стартапе. Я устроился в стартап, стартап купили, начальник ушел. Через два года после окончания инженерного факультета я управлять этой большой, большой маркетинговой командой. Это глобально. У меня такой гигантский бюджет. Я решил: «Это моя сумка», хотя я совершенно не подходил для этого. Эрик: Мне нравится! Эйприл: В начале я просто притворялся, но инженерия дает вам такое отношение, когда вы думаете: «Насколько это сложно? Это не может быть хуже, чем механика деформируемых твердых тел. Это было сложно, но это будет весело. Я разберусь с этим». Это то, чем я занимался большую часть своей карьеры. Я пришел в стартапы после того, как у них была небольшая тяга, у них были клиенты, я помогал создавать маркетинговый двигатель для этой компании. Если вы все сделаете правильно, компания начнет очень быстро расти, а потом ее поглотят, и тогда я застряну в крупной компании на пару лет. Когда мне это надоедало, я возвращался и запускал другой стартап. В итоге я сделал семь таких стартапов. Шесть из них были приобретены. В ходе приобретений я дважды оказывался в IBM. У меня была большая команда в Siebel, которая была крупной CRM-компанией до того, как Salesforce стала крупной CRM-компанией. Я был в Nortel один раз. Я сделал много вещей для небольших компаний, а затем много дел для крупных компаний благодаря поглощению. Последние пару лет я переключился на консалтинг. Я работаю в основном с технологическими компаниями, которые очень похожи на те, с которыми я раньше работал внутри компании. Компании на стадии роста, компании с доходом от 1 до 10 миллионов долларов, они вроде как развиваются. Но конкретно я фокусируюсь на позиционировании, в основном потому, что я думаю, что люди делают действительно ужасную работу по позиционированию, и не так много людей знают, как это делать. Думаю, я довольно хорош в этом. Это мое дело. Эрик: Мне это нравится. Маркетолог с инженерным мозгом. Я думаю, что это первый раз, когда я когда-либо слышал это. Эйприл: Когда я начинала, это не было странно. Когда вы шли в технологические компании, люди заканчивали маркетинг, они шли работать в компании по производству потребительских товаров, они шли и продавали зубную пасту или что-то в этом роде. Но если вы пришли в IBM, вы спрашиваете людей: «Чем вы занимались в школе?» Они будут типа: «Инженерия через науку». Там есть все виды нас. Эрик: Мне это нравится. Апрель: Сейчас это редкость. Эрик: Я думаю, это откроет перед вами фантастический взгляд на маркетинг. Думаю, я был прав, употребив слово «прославленный». Апрель: Прославленный. Отныне я такой [...]. Эрик: Какая замечательная карьера. Очевидно, вы использовали все это. Вау, поговорим о попадании домой. Я думаю, что CoSchedule находится как раз на этапе роста стартапа. На самом деле, это очень своевременно, потому что мы на самом деле корректируем позиционирование нашего продукта, как мы говорим прямо сейчас. Я думаю, что сейчас многие слушают. Может быть, они не обязательно сами занимаются позиционированием, но они являются частью или продолжением команды или помогают продвигать это позиционирование. Все привязаны к продукту или услуге. Я думаю, что я хотел бы начать погружаться в этом. Предпосылка этой книги заключается в том, что, возможно, все знакомы с тем, что такое позиционирование, но я думаю, что вы пытаетесь сказать, что, возможно, люди делают это неправильно. С вашей точки зрения, как вы определяете позиционирование? Эйприл: Дело в том, что часть этого исходит из моего прошлого. Я получаю эту работу в маркетинге. Одним из первых проектов, над которым я когда-либо работал, было изменение позиции продукта базы данных. Это был продукт, который мы позиционировали как базу данных для личного пользования. Мобильные устройства только начали появляться. В итоге мы перепозиционировали его как встраиваемую базу данных для мобильных устройств. С этим изменением позиционирования все просто взлетело. Это открыло мне глаза, чтобы сказать: «Вау! Мало того, что позиционирование — это то, что я должен понять. Но, во-вторых, это потенциально супермощная вещь». Я начал глубоко погружаться в позиционирование. Я прошла кучу курсов. Я прочитал кучу книг. Первое, что я заметил, это то, что все определяют это по-своему, это очень раздражает. Некоторые люди говорили: «Как вы думаете, что такое позиционирование?» Они говорили: «Это то же самое, что обмен сообщениями. Это как ваш слоган. Это как ваше заявление о видении». Позиционирование на самом деле гораздо важнее любой из этих вещей. По моему определению, позиционирование описывает, как вы собираетесь выиграть, делая то, что очень важно для действительно четко определенного рынка. Это больше, чем обмен сообщениями. Он будет определять: «Каковы ваши ключевые отличия? С кем вы на самом деле конкурируете? Каковы характеристики наиболее подходящего клиента?» Затем, последняя часть, это все: «На каком рынке вы на самом деле работаете? Какой рынок вы намереваетесь завоевать?» Все вместе это в некотором роде похоже на бизнес-стратегию, и так оно и есть — она касается продукта, маркетинга, продаж. Изменение позиционирования может полностью привести к изменению дорожной карты продукта, изменению ваших цен, изменению способов продаж, изменению ваших каналов сбыта. Это большие стратегические маркетинговые идеи. Интересно, что если ваше позиционирование слабое, маркетинг — одно из первых мест, где вы это чувствуете. Как маркетологи, даже как младшие маркетологи, мы не всегда можем контролировать позиционирование. Мы не всегда принимаем окончательное решение о том, что это будет, но мы, безусловно, довольно часто являемся людьми, которые звонят в колокольчик и говорят: «Эй, может быть, здесь есть проблема». Мы не видим это так, как это видит клиент. Это первая часть. Позиционирование, супер неправильно поняли. Во-вторых, он определен таким образом, что он очень, очень большой. То, что он на самом деле формирует, — это исходные данные для всего, что мы делаем в маркетинге. Мы собираемся написать кампанию. Мы проводим кампанию «Каковы исходные данные? Кто мой целевой рынок? В чем мои отличия? Какую ценность я могу предоставить клиентам?» Эти вещи, взятые вместе, полностью являются результатом нашего позиционирования. Если наше позиционирование слабое, никакие совершенные маркетинговые решения в мире не спасут нас. По сути, это ограничивающий фактор. Ваше маркетинговое исполнение и результаты могут быть такими же хорошими, как и позиционирование, которое им соответствует. Эрик: Да, мне это нравится. Эйприл: Это имеет смысл? Эрик: Ага. Это абсолютно имеет смысл. Когда вы начали описывать свое определение позиционирования, это было гораздо больше, чем просто обмен сообщениями; Я думаю, многое зависит от позиционирования. Может быть, мой вопрос в том, кто должен быть за столом переговоров при принятии решения о позиционировании вашего продукта? Это просто маркетинговый ход или есть другие заинтересованные стороны — когда вы консультируете, — которым вы рекомендуете присутствовать при принятии решения о том, каким должно быть позиционирование вашего продукта или услуги? Эйприл: Это самое интересное. Если вы думаете о решениях, которые вы в конечном итоге принимаете, вы никак не могли бы принять эти решения без генерального директора в комнате. Вы просто не стали бы. Я приведу вам пример изменения позиционирования, которое мы однажды сделали. Я работал в этом стартапе. То, что мы продавали, было корпоративной CRM. В то время Salesforce представляла собой CRM, но они продавались только в нижнем сегменте рынка, например, в малом и среднем бизнесе. Со стороны предприятия была гигантская компания под названием Siebel. У них был доход в 2 миллиарда долларов, 8000 сотрудников. Мы создали эту CRM, затем запустили ее на рынок и сказали: «Да, мы тоже корпоративная CRM». Как вы понимаете, это не сработало. На каждое предприятие, в которое мы вступали, они говорили: «О, это потрясающе. Чем вы лучше Зибеля?» Ответом на это было: «Мы вроде не лучше». У них было больше возможностей, чем у нас, они были крупнее нас, у них было больше клиентов, чем у нас. Однако у нас была одна функция, которая действительно выделялась, и никто не мог ее скопировать, потому что она была встроена в нашу базовую структуру данных. Что мы могли бы сделать, так это смоделировать отношения «многие ко многим» между людьми. Ни одна CRM сегодня даже этого не делает. Мы всегда демонстрировали это, всегда говорили об этом, но клиентам было все равно. Мы подумали, что это круто. Покупатели чесали в затылке: «Не знаю. Может быть, я куплю это. Насколько дешево вы стоите?» Мы продали несколько сделок, просто снизив цену. В какой-то момент у меня был клиент, который сказал: «Знаете, что я о вас думаю? Я думаю, что вы, ребята, дешевый, дерьмовый Siebel». Я присоединился к компании, у нас около миллиона долларов, а продавать — это все равно, что вырывать зубы — это ужасно. Излишне говорить, что я провожу все кампании и занимаюсь лидогенерацией, и ничего хорошего не получается. Из-за чего? Потому что у меня есть продукт, который ничем не лучше лидирующего продукта на рынке, на котором я себя позиционирую. В этом случае нам вроде как повезло. У нас была встреча с главой инвестиционно-банковского отдела Goldman Sachs — если вы можете в это поверить — мы фактически наняли торгового представителя, и это было все интервью. Пришел парень, и мы сказали: «Почему мы должны вас нанять?» Он сказал: «Ну, мой приятель — глава инвестиционно-банковского отдела Goldman Sachs. Я мог бы устроить вам встречу». Мы смотрим друг на друга и говорим: «Хм. Наймите его». Я решаю, что пойду с вами, чтобы посмотреть, что произойдет на этой встрече, плюс я хочу пойти в Goldman Sachs и посмотреть, как выглядит глава офиса инвестиционно-банковских услуг. Мы идем на встречу, и мой представитель входит, он демонстрирует это. Он доходит до той части, где показывает им наши отношения «многие ко многим». Он показывает его главе инвестиционного банка. Он очень взволнован, он такой: «Боже мой! Значит ли это, что если два человека сядут вместе на одну доску, вы сможете это смоделировать?» Мы такие: «Да». Он сказал: «Если этот человек и этот человек принадлежат к одному и тому же гольф-клубу, вы можете смоделировать это?» Мы такие: «Да». Он такой: «Подождите. Мне нужны вице-президенты». Он бежит по коридору, возвращается со всеми этими вице-президентами, которые ему подчиняются, вбегает и говорит: «Покажи им это. Покажи им это». Мы показываем им функцию, и они делают то же самое, они такие: «Боже мой! Это так потрясающе». Они все прыгают, и мы тут же заключили сделку. Это заставило нас задуматься: «Ха! Может быть, банкирам нравятся наши вещи». Мы получаем еще одну встречу с другим инвестиционным банком. То же самое происходит. Мы показываем им вещь, все прыгают вверх и вниз, мы закрываем бизнес. Теперь, вот где это влияет на позиционирование. У нас начался разговор на уровне руководящего состава вокруг: «Что мы, черт возьми, такое? Являемся ли мы на самом деле корпоративным CRM, или мы должны просто называть себя CRM для инвестиционных банков?» Потому что мы называем себя CRM для инвестиционных банков, и если инвестиционный банк ищет CRM, они могут позвонить нам вместо того, чтобы нам приходилось их искать. Если бы мы это сделали, у нас была бы отличная история о том, чем мы отличаемся от Siebel. Но я говорю вам, это было трудное решение. Я не мог бы принять такое решение самостоятельно в маркетинге, даже несмотря на то, что я собирался [...] и бегал по компании, говоря: «Мы должны быть такими. Мы должны быть этим». Но вы знаете, правление смотрит на меня как на сумасшедшего, инвесторы смотрят на меня так: «Вы что, сошли с ума, леди? Мы инвестировали в вас, чтобы вы стали миллиардной компанией. Вы хотите, чтобы мы играли в этой маленькой нише? Как мы собираемся там зарабатывать деньги?» В итоге мы обошли это решение следующим образом. Мы все должны были собраться вместе — глава всего — глава отдела продаж, генеральный директор, руководитель продукта, руководитель отдела разработки, я и маркетолог, все вместе. Мы сказали: «Послушайте, вот как это будет работать. Мы собираемся пойти и доминировать в инвестиционном банкинге, потому что никому больше не нужны наши вещи. Давайте будем честными, мы здесь не особо сдаемся». Как только мы доминируем в инвестиционном банкинге, мы собираемся перейти в другие отделы внутри инвестиционного банка — и у нас есть веская причина сделать это, потому что мы уже в одном большом отделе — затем, когда мы закончим с этим, мы собираемся перейти к розничному банковскому обслуживанию, затем мы собираемся перейти к страхованию. К тому времени, как мы собираемся добраться туда, мы уже довольно большие. После этого мы возьмемся за Siebel. Вот как мы собираемся стать компанией на миллиард долларов. Вот как мы прошли это дело, но можете ли вы представить, чтобы я пытался принять это решение самостоятельно? Ни за что. Конец этой истории в том, что мы сделали сдвиг, и все изменилось. Все. На каждой встрече, на которой мы присутствовали, мы говорили: «Эй, мы CRM для инвестиционных банков». Банкиры покосятся и скажут: «Подождите, ребята, вы конкурируете с Siebel?» Мы говорили: «О, Зибель. Мы любим этих парней. Они фантастические. Какая компания. Посмотрите на них, на них работают тысячи сотрудников, они потрясающие. Если вы колл-центр в Индии, завод-изготовитель или продавец, но не волк с Уолл-стрит, вам нужны особые вещи». Потом мы показываем им вещь, все прыгают вокруг, мы закрываем бизнес. В итоге мы увеличили доход с 1 миллиона долларов до почти 80 миллионов долларов чуть более чем за год. Если вы можете себе представить это и не только это, Siebel так надоело, что мы пинаем их хвост по всей Уолл-стрит, что в конце концов они пришли и купили нас за 1,7 миллиарда долларов. Эрик: Мне нравится эта история, Эйприл. Это хорошо. Эйприл: Мы были обеспокоены тем, что [...] был слишком маленьким, и как мы собираемся разбогатеть, делая это? Эрик: Эй, это весело. Разве Эйприл не хуйня? Мне нравится этот разговор, и я надеюсь, что вы тоже занимаетесь позиционированием продукта. Эй, у меня есть простая просьба о сегодняшнем подкасте. Может быть, вы только начинаете, или это ваш первый выпуск подкаста Actionable Marketing, или, может быть, вы слушали парочку из них. Если вы еще этого не сделали, я просто попрошу вас подписаться на наш подкаст. Вы можете сделать это в iTunes, SoundCloud, Stitcher, Google Play, а теперь и в Spotify. Где бы ни был ваш яд подкаста, мы будем приходить к вам каждый вторник с еще одним отличным выпуском. Если бы вы просто подписались, если бы вы могли это сделать, я был бы очень признателен. Ладно, вот так, просто и ясно. Пора вернуться к нашему веселому разговору с Эйприл. Где они терпят неудачу? Где они делают бизнес-ошибки, самые большие ошибки, когда дело доходит до позиционирования? В чем вы видите самые большие подводные камни прямо сейчас? Эйприл: Я скажу тебе прямо сейчас. Самая большая ошибка, которую совершают люди при позиционировании, заключается в том, что они делают это непреднамеренно. Это означает, что продукт был разработан с учетом идеи, как в случае с тем, о котором я только что рассказал. У нас была эта идея, когда мы создавали продукт, мы создаем корпоративную CRM, мы создаем CRM для крупных компаний, и это все. В конце концов, мы создали продукт, и в нем были все эти функции и клиентам это нравилось, или им это не нравилось. Но тем временем рынок менялся, мы менялись, что-то происходило, но когда мы действительно дошли до того, что пытаемся продать эту вещь, мы ни на шаг не отступили и не сказали: «Это действительно то, что мы находятся? Я знаю, что это то, что мы начали строить, но действительно ли это служит нам? Понятно, в чем наши отличия? Понятно ли, за кого мы и где намерены победить?» Мы никогда не думали об этом. На самом деле мы никогда не задумывались о том, что позиционируем себя прямо наравне с одной из самых быстрорастущих компаний на планете в то время, которая, кстати, уже приносила доход в 2 миллиарда долларов. Мы никогда не позиционировали намеренно — это первая ошибка. Вторая ошибка заключается в том, что даже когда мы решаем: «О, кажется, никто не понимает, что мы делаем. О, мы не кажемся дифференцированными. проблема с позиционированием». Вторая ошибка заключается в том, что мы решаем попытаться исправить ее, но не следуем процессу. Мы просто как крыла это. На самом деле, хуже, чем болтовня, является та вещь, которую вы изучаете в школе маркетинга и которую я действительно ненавижу, называется Заявление о позиционировании. Когда я пошел в школу маркетинга после окончания инженерного факультета, я получил эту работу. Я в маркетинге. Я весь в стрессе: «Может быть, я не знаю, что делаю. Я должен пройти какие-то курсы и все такое». Я прохожу все эти курсы и думаю: «Эта штука с позиционированием кажется очень важной, но, кажется, никто не знает, как это сделать». Я в конце класса. Я тот человек, который с поднятой рукой говорит: «Эй, как мы на самом деле это сделаем?» Ответ всегда был: «Вы делаете заявление о позиционировании». Что такое заявление о позиционировании этих безумных библиотек, заполните пустое упражнение. Это как: «Мы — пустое место для пустого, в отличие от пустого, которое делает пустым». Пробелы такие: «Какова ваша рыночная категория? В чем ваша отличительная черта? Какую ценность вы предоставляете? Кто ваши конкуренты?» Все это. Проблема с заявлением о позиционировании заключается в том, что никто не говорит вам, как заполнить пробелы, для этого нет методологии. Идея в том, что я сажусь, у меня есть этот лист бумаги, у меня есть эти заготовки, и я буквально позиционирую свой продукт, вытаскивая эти ответы из своей задницы или что-то в этом роде. Я просто вуду использую эти ответы и записываю их, и благодаря тому, что я их записываю, они являются правильными ответами. Это нелепо, правда? В частности, я с моим маленьким инженерным мозгом такой: «Давайте, ребята. Честно? Ты пытаешься сказать мне, как мы это делаем? Это раздражало меня годами. Я подумал: «Вот у нас есть эта вещь, она очень фундаментальна. Позиционирование. Совершенно фундаментально. Определяет все исходные данные для всего, что мы делаем в маркетинге, и у нас нет метода для этого. Ты меня разыгрываешь." Я начал думать об этом. Я думаю: «Хорошо, хорошо. Я собираюсь сделать метод для этого. Если никто другой не собирается этого делать, я сделаю это». Я сажусь и думаю: «Как бы ты поступил, если бы не был идиотом?» Я смотрю на это заявление о позиционировании и думаю, знаете ли, что позиционирование можно разбить на составные части. Составные части — это пустые места в заявлении о позиционировании, и их пять. Это, кто ваши конкурентоспособные альтернативы? Каковы уникальные возможности или особенности вашего продукта? В чем ценность этих функций для клиентов? И потом, кто мои целевые клиенты? Это другой способ сказать, кто заботится о моей ценности? И последнее: выиграю ли я этот рынок? По сути, это контекст, который я оборачиваю вокруг своего продукта, чтобы сделать эту ценность очевидной для этих людей. Я подумал, что если ты сможешь понять, как делать каждую из этих вещей, тогда ты справишься. Затем раздражает то, что вы начинаете смотреть на каждую из этих частей и понимаете, что все части на самом деле связаны друг с другом. Вот почему это так сложно. Вы не можете сказать мне, в чем ценность вашего дифференцированного продукта, если вы не понимаете свои дифференцированные возможности. Вы не знаете своих дифференцированных возможностей, пока не поймете, что такое сопоставимое, а это значит, что вам нужно знать, кто на самом деле ваши конкуренты. Вы не можете сказать мне, кто ваши целевые клиенты, пока не поймете свою ценность, потому что ваши целевые клиенты — это в основном люди, которые больше всего заботятся о вашей ценности. И тогда вы не сможете понять, на каком рынке себя позиционировать, пока не поймете: «Вот ценность, которую я пытаюсь донести до этих людей». Эрик: Мне нравится этот объектив. Я люблю эту формулу. Эйприл: Это безумие, да? Вот как вы должны это сделать. На самом деле вы должны делать это в определенном порядке, вы должны разбить его на части, а затем вы должны вычислить части в определенном порядке. Если вы можете это сделать, то у вас есть позиционирование. Эрик: Мои слушатели должны сейчас делать безумные, обильные записи. Эйприл: Толстые, толстые, обильные заметки, а еще лучше не делайте этого, потому что именно об этом книга. Мне понадобилась целая вечность, чтобы понять это. Буквально, навсегда, как 10 чертовых лет. Я такой: «Хорошо, можно я начну с этого? Могу я попробовать там?» — Нет, там это не работает. — Могу я начать здесь? — Нет, там это не работает. — А если я сделаю это? «Нет, это не работает». Затем я начал преподавать по нему, [...] я предприниматель и работаю в паре местных стартап-инкубаторов. Я регулярно провожу занятия по позиционированию. В какой-то момент я подумал, что я действительно хорош, я все это понял, а затем я пошел преподавать урок по этому вопросу, и вы должны были видеть выражение лиц у всех. Они такие: «Эйприл, мы ничего не понимаем из твоих уст». Есть обучение тому, как что-то делать, а есть обучение тому, как научить этому кого-то, но теперь я понял это. Книга на самом деле описывает то, о чем я говорю, описывает мою точку зрения на позиционирование, а затем дает вам процесс: «Шаг первый, сделай то. Шаг второй, сделай то. Шаг третий, сделай то. ." Я проделывал это уже десятки раз с компаниями в качестве консультанта, и книга именно об этом. Это называется Очевидно Потрясающе, потому что это так. Эрик: Да, мне это нравится. Спасибо за это. Я люблю подглядывать. Я ценю, что вы дали нам возможность заглянуть в некоторые из них. Мы обязательно закончим подкаст тем, что вы расскажете всем, как они могут немедленно получить в свои руки эту книгу. Прежде чем мы туда доберемся, я думаю, что все такие: «Думаю, Эйприл, я определил свое позиционирование, но, может быть, нет?» Что вы видите в качестве общих признаков слабого позиционирования? Как компания узнает, не пора ли пересмотреть или укрепить свое позиционирование? Эйприл: Ага. Вы видите признаки слабого позиционирования по всей воронке продаж и маркетинга, но часто место, где это наиболее очевидно, — это взгляд на реакцию клиента, когда он впервые сталкивается с вашим продуктом или вашим предложением. Если у вас есть продавцы, и они проводят с покупателями рекламные презентации, часто бывает очень, очень приятно посидеть с ними. Когда продавец впервые приходит и говорит: «Эй, это наша фишка. Он делает это. Что вы думаете?" Если ваше позиционирование слабое, вы увидите несколько вещей. Первое, что вы заметите, обычно самое обычное, что вы видите при слабом позиционировании, это то, что клиенты смотрят на вас немного косо и говорят: «Пропустите еще раз мимо меня». Верно? Ваш представитель делает все возможное, чтобы представить это, но клиенты просто не понимают этого. Иногда это не так очевидно, как клиенты, говорящие: «Я буквально не понимаю». Иногда они говорят: "Да, я понимаю. Вы совсем как Salesforce". Вы говорите: «О, черт возьми, мы совсем не такие, как Salesforce». Второй признак — вас часто сравнивают с компанией или предложением, которое не является вашим конкурентом. второй. Третий, который вы часто увидите, заключается в том, что люди как бы понимают, что вы делаете, они просто не понимают ценности или того, почему их это должно волновать. Они такие: «Да, это звучит ладно. Не знаю, зачем я вообще это купил, но да, конечно. Вы продаете эту штуку. Отлично». Вот это. Это своего рода скользкий, опасный вопрос. Они понимают, что вы делаете, они просто не понимают вашей дифференцированной ценности. Они скажут: "Да, да. Ты лист бумаги. Я могу достать бумагу". Бумага - это товар. Бумага повсюду. Я не понимаю, почему ваши бумаги - это бумага, но она не особенная, поэтому я на это не покупаюсь. Вы получите это. Это наиболее распространенные признаки слабого позиционирования. Эрик: Да. Я думаю, если вы не в состоянии определить и четко сообщить об этом уникальном позиционировании, тогда все сводится к тому, я думаю, что худшие случаи , как вы сказали, они будут одним из этих трех сценариев, или это станет товаром, и они просто оценивают, основываясь на цене, а не на вашей... Эйприл: Знаете, что еще хуже, если клиенты действительно сбиты с толку, они придумывают что-то в своих собственных умах. Иногда то, что они придумывают, намного хуже, чем ваше, что плохо, потому что тогда они не будут покупать это, потому что они думают, что все это просто глупо. Или они сделают что-то в их уме, которое на самом деле намного лучше, чем ваше. Они придумают магию в своем уме. Затем они на самом деле покупают вашу вещь, а затем все бездельничают, типа: «О, это не годится». волшебство, которое, как я думал, он сделал. Я думал, что он сделал это волшебство?» Затем они отталкивают вас, и тогда все грустят. Вы потратили впустую все свои маркетинговые усилия, все время вашего продавца на клиента, который в конечном итоге уйдет, потому что они думали, что вы сделали что-то, чего вы не сделали. Эрик: Да. Я' Я также скажу, может быть, напоследок здесь, еще раз, когда мы влюбляемся в наш продукт или услугу, трудно не говорить о функциях и вещах, о которых мы думаем.Разница между функциями, которые могут сделать наш продукт уникальным, но так ли это действительно больше о том, как это повлияет на их повседневную деятельность, процессы или жизнь? Какая связь? Эйприл: Да, да, наверное. Важно то, что вы можете говорить о функциях, если хотите, но контекст для ваших функций всегда должна быть дифференцированная ценность. Вы всегда должны начинать с: «Вот почему вас это волнует, и, да, кстати, именно так мы это делаем, потому что у нас есть эти функции, и ни у кого больше нет этих функций». Если я вернусь к моему примеру с CRM, у нас есть эта функция, а именно: «Отношения «многие ко многим». Мы могли бы смоделировать эту штуку». Это была особенность. У них на самом деле есть процесс в инвестиционном банкинге. Эта штука называется «Обоснованный звонок». обедаете с потенциальным покупателем, и вы говорите о том, что вы пытаетесь продать. Затем вы возвращаетесь в офис, и следующее, что вам нужно сделать, это позвонить следующему человеку, и вам нужна причина для звонка. Если бы я мог заглянуть в свой CRM и сказать: «Эй, Сэнди сидит на доске вместе с Джошем». Если бы я вернулся с обеда с Сэнди, я мог бы позвонить Джошу и сказать: "Привет, только что пообедал с Сэнди. Она в восторге от этой штуки с Uber. Мы тоже должны пообедать". Тогда Джош, скорее всего, пойдет на встречу, потому что Джош не хочет, чтобы Сэнди знала что-то, чего он не знает, верно? Вот о чем мы говорили, мы говорили о том, чтобы иметь возможность следить за своими отношениями, получать больше звонков, в конечном счете увеличить объемы продаж, вот в чем ценность. Как мы это сделали, было отношение «многие ко многим». У нас было название для этой функции, она называлась «Иерархия», но мы никогда не говорили об значение в процессе: «Вот что вы можете сделать с нашей системой. Вот почему вас это волнует, потому что вы заработаете больше денег». Но эта функция сама по себе не была интересной. Именно по этой причине мы никогда не продавали ее с самого начала. как особенность, и клиенты сидят и думают: "И что? Что это значит для моего бизнеса?" У вас всегда должно быть это. Вы всегда должны начинать со слов: "Вот что это значит для вашего бизнеса. О, кстати, вот как мы это делаем. Знаете что, никто другой не может этого сделать. Это потрясающе". ». Но «Вот что это значит для вашего бизнеса» — это действительно важная часть. Эрик: Верно. Я собирался сказать, что мы идем к этому прямо сейчас. С CoSchedule мы действительно в восторге от наших функций. Мы, конечно, говорим о том, как наши функции могут помочь и улучшаться, и помещаем их в контекст для этой отличительной ценности, но речь идет о том, каковы результаты этих функций? Это практика, которую мы проходим прямо сейчас. Это было здорово. Апрель , вы потрясающие. Книга «Очевидно потрясающе» выходит сегодня, так что поздравляю и, конечно же, я хочу, чтобы наши слушатели физически бежали в книжный магазин или просто щелкали кнопкой. Куда им идти? Апрель: нажмите кнопку. Не идите физически в книжный магазин, просто нажмите эту кнопку. Эрик: Куда они идут? Куда они должны нажимать кнопку? Это только на Amazon? Эйприл: Просто идите на Amazon. любите делать покупки в Barnes and Noble или где-либо еще, вы также можете найти это там. could buy ebook, you could buy the physical book,but yeah, it's online, wherever books are sold. Eric: Wow. We will put a link to it for sure in our transcript here it's called Obviously Awesome: How to Nail Product Positioning So Customers Get it, Buy it, Love it. I've loved our conversation today, April. Thanks so much for coming on and congratulations. April: Thank you so much for having me. This has been super fun. Eric: You bet, you bet. Enjoyed it, take care. April: Okay, thanks a lot. Eric: That's a wrap on another good episode. Thanks so much to April Dunford for coming on the show and really given us a real fun sneak peek into her book, Obviously Awesome. If you're so inclined, go grab yourself a copy. A lot of good actionable tips that you can take away even just from this podcast to really start thinking about how your positioning, your products, how are you marketing them, are you tackling the right target audience. If you thought about who it is, you want to go after and who your competition is already in your market and how you're differentiating yourself—some really good questions to ask your marketing team and your executive team if you're not on that. Good stuff, another fun one. My name is Eric Piela, again, host of the Actionable Marketing Podcast. Thanks so much for tuning in. I will see you next Tuesday for another fun episode.