[Best of Season] AMP139: Isto é como acertar o posicionamento do produto para que os clientes o obtenham, compre, adore com April Dunford Autor de Obviamente Incrível

A CoSchedule iniciou o Actionable Marketing Podcast (AMP) em 2015 e gravou e publicou mais de 300 episódios. O CoSchedule trabalhou com algumas das mentes mais inteligentes que compartilham suas histórias com você por meio deste podcast. Nesta temporada, o CoSchedule traz de volta alguns dos melhores conteúdos evergreen. O sucesso da sua empresa depende do marketing que você faz, como você escolhe apresentar os benefícios de um produto ou serviço e qual público-alvo. Como você posiciona um produto ou serviço pode fazer ou quebrar sua empresa. Pare aí mesmo. Esqueça tudo o que você achava que sabia sobre o posicionamento do produto. Conectar seu produto ou serviço com os compradores não é uma questão de seguir tendências, vender mais ou tentar atrair a maior base de clientes. Hoje, minha convidada é April Dunford, que lançou mais de uma dúzia de produtos e compartilha alguns dos maiores erros que startups, profissionais de marketing e empreendedores cometem com o posicionamento do produto. Além disso, ela é a autora de Obviamente Incrível: Como Pregar o Posicionamento de Produtos para que os Clientes Adquiram, Comprem, Adorem . O livro de April descreve seu ponto de vista sobre posicionamento e oferece um processo passo a passo para posicionar perfeitamente seu produto ou serviço. Alguns dos destaques do show incluem:

• Mudança de Carreira: Finja até descobrir. Quão difícil isso pode ser?
• Faça certo, e a empresa cresce rapidamente, é adquirida; você fica entediado e faz outra inicialização
• Definição de Posicionamento: Como vencer fazendo algo com o qual um mercado bem definido se preocupa
• A execução perfeita do marketing não o salvará de um posicionamento fraco; a execução e os resultados de marketing são tão bons quanto o posicionamento que os alimenta
• Quem deve decidir o posicionamento do seu produto? Todo o mundo
• Siebel Story: Muito pequeno para comprar além de um bilhão de dólares
• Armadilhas de Posicionamento: As pessoas não fazem posicionamento deliberadamente; e quando tentam consertar, não seguem um processo, mas improvisam ou escrevem uma “Declaração de Posicionamento”
• Componentes da Declaração de Posicionamento:
  • Quem são suas alternativas competitivas?
  • Quais são os recursos ou recursos exclusivos que seu produto possui?
  • Qual é o valor que esses recursos podem proporcionar aos clientes?
  • Quem é meu cliente-alvo?
  • Este é um mercado que eu vou ganhar?
• Sinais de posicionamento fraco incluem:
  • Como um cliente reage ao seu produto/serviço
  • Eles o comparam a um não concorrente; não no mercado certo
  • O cliente sabe o que você faz, mas não o valor ou por que eles deveriam se importar

Transcrição: Eric: Eu não acho que seja uma afirmação muito ousada dizer que a forma como você posiciona seu produto ou serviço vai fazer ou quebrar sua empresa. O marketing que fazemos e como escolhemos apresentar os benefícios do serviço do parceiro, e para qual público-alvo específico definirá o sucesso da sua empresa. Todos nós sabemos como fazer isso, certo? Resistir! Essa é a jukebox arranhando. Nosso próximo convidado diz: "Ei, esqueça tudo o que você achava que sabia sobre o posicionamento do produto". Conectar com sucesso seu produto com os compradores não é uma questão de seguir tendências, vender mais ou mesmo tentar atrair a maior base de clientes. Nosso próximo convidado é April Dunford. Ela é a autora de Obviamente Incrível: Como Pregar o Posicionamento de Produtos para que os Clientes Adquiram, Comprem, Adorem. Este livro foi lançado há algumas semanas. Abril é um especialista neste campo. Ela lançou mais de uma dúzia de produtos. Ela trabalhou para a Siebel, para a IBM, para a Nortel, e está lançando toneladas de bombas de conhecimento em nossa sessão de hoje falando sobre quais são alguns dos maiores erros que startups, profissionais de marketing e empreendedores estão cometendo quando se trata de posicionamento de produtos. Como nos identificamos? Quais são os sinais comuns de posicionamento realmente fraco? Como podemos remediar isso e fortalecer nossa posição? Ela dá alguns exemplos fantásticos para tornar tudo tangível para você. É um episódio fantástico. Meu nome é Eric Piela. Sou o anfitrião do Actionable Marketing Podcast e o Brand and Buzz Manager aqui no CoSchedule. Aperte o cinto, temos outro grande AMP porque é hora de se amplificar. Muito bem, bem-vindos a mais um episódio do Actionable Marketing Podcast. Este é um episódio divertido. Eu tenho April Dunford em nosso programa hoje. Ela é a autora de Obviamente Incrível, sobre o qual ela falará hoje. Pelo que ouvi, é dia de lançamento do livro. Abril: é o dia do lançamento. É tão emocionante. Eric: Bem-vindo ao show e parabéns! Que dia legal para você. Abril: Obrigado! É um dia legal na verdade. Este tem sido um longo caminho. É muito bom passar este na linha de chegada. Estou animado. Eric: Sim. Obviamente, estamos gravando isso hoje. É hora do lançamento. Provavelmente sairá em algumas semanas. April: Ainda podemos capturar o momento. Eric: Droga, certo. Estou entusiasmado com você porque participei desse processo de ajudar nosso CEO a lançar seu livro, então conheço a energia e o esforço, e tudo culmina hoje. Parabéns e obrigado novamente por dedicar um tempo para conversar com nossos ouvintes. Estou animado para apresentá-lo aos nossos ouvintes hoje. Este é um grande dia. Obviamente, você colocou muita paixão neste livro, e ele surgiu do que presumo ser uma grande e ilustre carreira em marketing e posicionamento de produtos. Se você puder, April, fale conosco sobre como você veio parar aqui. April: Vou começar a descrever como eu mesma: “Uma carreira grande e brilhante. Deixe-me descrevê-lo." Quer saber, minha carreira tem sido um tipo estranho de viagem. Comecei querendo ser engenheiro. Entrei em engenharia e me formei em engenharia. Quando terminei, não tinha certeza do que queria fazer e tinha dívidas. Meu amigo trabalhava em uma startup. Consegui um emprego em uma startup, a startup foi adquirida, meu chefe saiu. Dois anos depois de me formar em engenharia, estou administrando essa grande equipe de marketing. É global. Tenho esse orçamento gigante. Decidi: "Esta é minha bolsa", embora não estivesse completamente qualificado para isso. Erick: eu adoro! April: No começo, eu estava apenas fingindo, mas a engenharia dá a você aquela atitude em que você pensa: "Quão difícil pode ser? Não pode ser pior do que a mecânica de sólidos deformáveis. Isso foi difícil, mas isso vai ser divertido. Eu vou descobrir isso." Foi o que fiz durante a maior parte da minha carreira. Eu entrei nas startups depois que elas tiveram um pouco de tração, eles têm alguns clientes, eu ajudaria a construir o mecanismo de marketing para essa empresa. Se você fizer certo, a empresa começa a crescer muito rápido, e então a empresa seria adquirida, e então eu ficaria preso na grande empresa por alguns anos. Depois que me cansava disso, eu voltava e fazia outra startup. No final, fiz sete startups assim. Seis deles foram adquiridos. Ao longo das aquisições, acabei na IBM duas vezes. Eu dirigi uma grande equipe na Siebel, que era uma grande empresa de CRM antes da Salesforce ser a grande empresa de CRM. Estive na Nortel uma vez. Fiz muitas coisas para pequenas empresas e depois muitas coisas para grandes empresas através da aquisição. Nos últimos dois anos, fiz a transição para consultoria. Eu trabalho principalmente com empresas de tecnologia que se parecem muito com as que eu costumava trabalhar internamente. Tipo de empresas em estágio de crescimento, empresas que têm receita de US$ 1 milhão a US$ 10 milhões, elas estão meio que indo. Mas especificamente, eu me concentro no posicionamento, principalmente porque acho que as pessoas fazem um péssimo trabalho de posicionamento e não há muitas pessoas que saibam como fazê-lo. Acho que sou muito bom nisso. Essa é a minha coisa. Erick: eu adoro. Um comerciante com um cérebro de engenharia. Acho que é a primeira vez que ouço isso. April: Não era estranho quando eu comecei. Quando você ia para empresas de tecnologia, as pessoas se formavam em marketing, iam trabalhar para empresas de bens de consumo, vendiam pasta de dente ou algo assim. Mas se você foi para a IBM, você pergunta às pessoas: "O que você fez na escola?" Eles vão dizer, "Engenharia através da ciência." Há todos os tipos de nós lá. Erick: eu adoro. April: Agora, é raro. Eric: Acho que vai trazer uma perspectiva fantástica para o marketing. Acho que acertei ao usar a palavra ilustre. Abril: Ilustre. A partir de agora é assim que eu sou [...]. Eric: Que grande carreira. Obviamente, você usou tudo isso. Uau, fale sobre bater em casa. Acho que o CoSchedule fica bem nessa fase de crescimento de uma startup. Na verdade, isso é muito oportuno porque estamos ajustando nosso posicionamento de produto enquanto falamos agora. Eu acho que há um monte de gente ouvindo agora. Talvez eles não estejam necessariamente fazendo o posicionamento sozinhos, mas são parte ou extensão de uma equipe, ou estão ajudando a promover esse posicionamento. Todos estão ligados ao produto ou serviço. Acho que adoraria começar a mergulhar lá. A premissa deste livro é que talvez todos estejam familiarizados com o que é posicionamento, mas acho que o que você está tentando dizer é que talvez as pessoas estejam fazendo errado. Do seu ponto de vista, como você define o posicionamento? April: Aqui está a coisa, parte disso vem do meu passado. Eu recebo este trabalho em marketing. Um dos primeiros projetos em que trabalhei, reposicionamos um produto de banco de dados. Era um produto que estávamos posicionando como uma espécie de banco de dados de uso pessoal. Os dispositivos móveis estavam apenas começando a ser uma coisa. Acabamos reposicionando-o como um banco de dados incorporável para dispositivos móveis. A coisa simplesmente decolou com essa mudança de posicionamento. Esse tipo de abertura para minha mente como, "Uau! Não é apenas posicionar uma coisa que eu deveria descobrir. Mas dois, é potencialmente uma coisa super poderosa." Comecei a mergulhar fundo no posicionamento. Fiz vários cursos. Eu li um monte de livros. A primeira coisa que notei foi, um, todo mundo define de uma maneira diferente, é super chato. Algumas pessoas diziam: "O que você acha que é o posicionamento?" Eles diziam: "É o mesmo que mensagem. É como seu slogan. É como sua declaração de visão." O posicionamento é realmente muito maior do que qualquer uma dessas coisas. Na minha definição, o posicionamento descreve como você vai ganhar fazendo algo com o qual um mercado realmente bem definido se preocupa muito. Isso é maior do que mensagens. Vai definir: "Quais são seus principais diferenciais? Com ​​quem você está realmente competindo? Quais são as características de um cliente mais adequado?" Então a última parte é toda esta, "Em que mercado você está realmente? Que mercado você pretende conquistar?" Em conjunto, parece um pouco como uma estratégia de negócios, e é – toca o produto, toca o marketing, toca as vendas. Uma mudança no posicionamento pode resultar totalmente em uma mudança no roteiro do produto, uma mudança em seus preços, uma mudança na maneira de vender, uma mudança em seus canais. Estas são grandes ideias de marketing estratégico. Curiosamente, se o seu posicionamento é fraco, o marketing é um dos primeiros lugares onde você o sente. Como profissionais de marketing, mesmo como profissionais de marketing juniores, nem sempre temos controle sobre o posicionamento. Nem sempre temos a palavra final sobre o que vai ser, mas certamente somos muitas vezes as pessoas que tocam a campainha e dizem: "Ei, talvez haja um problema aqui". Nós não vemos isso da maneira que o cliente vê isso. Essa é a primeira peça. Posicionamento, super incompreendido. Em segundo lugar, é definido de uma forma que é muito, muito grande. O que ele realmente forma é a entrada para tudo o que fazemos no marketing. Vamos escrever uma campanha. Estamos realizando uma campanha: "Quais são os insumos? Quem é meu mercado-alvo? Quais são meus diferenciais? Qual é o valor que posso oferecer aos clientes?" Essas coisas tomadas em conjunto são totalmente resultantes do nosso posicionamento. Se nosso posicionamento for fraco, toda a execução perfeita de marketing do mundo não nos salvará. É basicamente um fator limitante. Sua execução e resultados de marketing só podem ser tão bons quanto o posicionamento que os alimenta. Eric: Sim, eu amo isso. Abril: Isso faz sentido? Eric: Sim. Absolutamente faz sentido. Quando você começou a descrever sua definição de posicionamento, é muito mais do que apenas mensagens; há muito, eu acho, baseado no posicionamento. Talvez minha pergunta seja: quem deve estar na mesa para decidir o posicionamento do seu produto? Isso é apenas uma questão de marketing ou há outras partes interessadas – quando você está prestando consultoria – que você recomenda estar à mesa quando estiver decidindo qual posicionamento deve ser para seu produto ou serviço? April: Esta é a coisa interessante. Se você pensar nas decisões que acaba tomando, não há como tomá-las sem o CEO na sala. Você simplesmente não iria. Vou dar um exemplo de uma mudança de posicionamento que fizemos uma vez. Trabalhei nesta startup. O que estávamos vendendo era um CRM empresarial. Naquela época, o Salesforce era um CRM, mas eles só vendiam para o segmento mais baixo do mercado, como pequenas e médias empresas. Do lado empresarial, havia essa empresa gigante chamada Siebel. Eles eram $ 2 bilhões em receita, 8.000 funcionários. Construímos este CRM, depois o lançamos no mercado e dissemos: "Sim, também somos um CRM empresarial". Como você pode imaginar, isso não funcionou tão bem. Cada empreendimento em que entramos, eles diziam: "Oh, isso é fascinante. Como você é melhor que Siebel?" A resposta para isso foi: "Nós meio que não somos melhores". Eles tinham mais recursos do que nós, eram maiores do que nós, tinham mais clientes do que nós. Tínhamos, no entanto, um recurso que era realmente diferenciado e ninguém podia copiar porque estava embutido em nossa estrutura de dados subjacente. O que podemos fazer é modelar um relacionamento de muitos para muitos entre as pessoas. Nenhum CRM hoje faz isso. Sempre fizemos uma demonstração, sempre falamos sobre isso, mas os clientes não se importavam. Achamos legal. Os clientes estavam meio que coçando a cabeça dizendo: "Eu não sei. Talvez eu compre isso. Quão barato você está?" Vendemos alguns negócios apenas baixando o preço. A certa altura, um cliente disse: "Sabe o que eu acho que você é? Acho que vocês são Siebel baratos e ruins". Entrei para a empresa, somos cerca de um milhão de dólares, e vender é como arrancar dentes — é terrível. Desnecessário dizer que estou executando todas as campanhas, e estou fazendo todas as coisas de geração de leads, e nada está funcionando muito bem. Por que porque? Porque eu tenho um produto que não é melhor do que o produto líder no mercado em que estou me posicionando. Nesse caso, tivemos sorte. Conseguimos uma reunião com o chefe do banco de investimento do Goldman Sachs - se você pode acreditar nisso - na verdade contratamos um representante de vendas, e essa foi a entrevista completa. O cara entrou e dissemos: "Por que devemos contratá-lo?" Ele disse: "Bem, meu amigo é o chefe do banco de investimento do Goldman Sachs. Eu poderia marcar uma reunião com você." Estamos olhando um para o outro dizendo: "Hmm. Contrate-o." Decido que vou acompanhá-lo para ver o que acontece nesta reunião, além disso, quero ir ao Goldman Sachs e ver como é o chefe do escritório do banco de investimento. Nós vamos para a reunião, e meu representante entra, ele demonstra a coisa. Ele chega à parte em que está mostrando a eles nosso relacionamento de muitos para muitos. Ele o mostra ao chefe do banco de investimento. Ele está super animado, ele está tipo, "Oh meu Deus! Isso significa que se duas pessoas se sentarem juntas no mesmo quadro, você pode modelar isso?" Nós somos como, "Sim". Ele disse: "Se esta pessoa e esta pessoa pertencem ao mesmo clube de golfe, você pode modelar isso?" Nós somos como, "Sim". Ele disse, "Espera aí. Eu preciso de alguns vice-presidentes." Ele corre pelo corredor, volta com todos esses caras do vice-presidente que se reportam a ele, ele corre e diz: "Mostre-lhes a coisa. Mostre-lhes a coisa". Nós mostramos a eles o recurso, e eles fazem a mesma coisa, eles ficam tipo, "Oh meu Deus! Isso é tão incrível." Eles estão todos pulando, e fechamos o negócio na hora. Isso nos fez pensar: “Ah! Talvez os banqueiros amem nossas coisas.” Temos outra reunião com outro banco de investimento. A mesma coisa acontece. Mostramos a coisa, todo mundo pula para cima e para baixo, fechamos o negócio. Agora, aqui é onde isso afeta o posicionamento. Começamos a ter uma conversa, no nível da equipe executiva, sobre: ​​“Que diabos somos nós? Na verdade, somos um CRM corporativo ou devemos nos chamar de CRM para bancos de investimento?” Porque nos chamamos de CRM para bancos de investimento e, se o banco de investimento estiver procurando por um CRM, eles podem nos ligar em vez de precisarmos encontrá-los. Se fizéssemos isso, teríamos essa grande história sobre como somos diferentes de Siebel. Mas estou lhe dizendo, essa foi uma decisão difícil de tomar. Eu não poderia ter tomado essa decisão sozinho em marketing, embora eu estivesse indo [...] e estou correndo pela empresa dizendo: “Nós deveríamos ser isso. Nós deveríamos ser isso.” Mas você sabe, o conselho está olhando para mim como se eu fosse louco, os investidores estão olhando para mim como, “Você está louca, senhora? Investimos em você para ser uma empresa bilionária. Você quer que a gente jogue nesse nicho de teenie-weenie-weenie? Como vamos ganhar dinheiro lá?” A maneira como acabamos contornando a decisão foi essa. Todos nós tivemos que nos unir – chefe de tudo – chefe de vendas, CEO, chefe de produto, chefe de desenvolvimento, eu e marketing, todos juntos. Dissemos: “Olha, é assim que vai funcionar. Nós vamos dominar os bancos de investimento porque ninguém mais quer nossas coisas. Vamos ser honestos, não estamos desistindo de muito aqui.” Uma vez que dominamos o banco de investimento, vamos mudar para outros departamentos dentro do banco de investimento - e temos uma boa razão para fazer isso porque já estamos em um grande departamento - então, quando terminarmos isso, vamos para o banco de varejo, então vamos para o seguro. Quando chegarmos lá, já estamos bem grandes. Nesse ponto, vamos enfrentar Siebel depois disso. É assim que seremos uma empresa bilionária. Foi assim que passamos a coisa, mas você pode me imaginar tentando tomar essa decisão por conta própria? Sem chance. O fim dessa história é que fizemos a mudança e tudo mudou. Tudo. Em todas as reuniões em que entrávamos, dizíamos: “Ei, somos um CRM para bancos de investimento”. Os banqueiros vão olhar de soslaio e dizer: “Espere, vocês competem com Siebel?” Diríamos: “Oh, Siebel. Nós amamos esses caras. Eles são fantásticos. Que empresa. Olhe para eles, fizeram milhares de funcionários, eles são incríveis. Se você é um call center na Índia, uma fábrica ou um varejista, mas não o Lobo de Wall Street, você precisa de algumas coisas especiais.” Então mostramos a coisa, todo mundo pula, fechamos o negócio. Acabamos saindo de uma receita de US$ 1 milhão para quase US$ 80 milhões em pouco mais de um ano. Se você pode imaginar isso e não apenas isso, Siebel ficou tão cansado de nós chutar o rabo por toda Wall Street, que eles finalmente vieram e nos adquiriram por US $ 1,7 bilhão de dólares. Eric: Eu amo essa história, April. Essa é uma boa. April: Lá estávamos nós, preocupados [...] com o fato de ser muito pequeno e como vamos ficar ricos fazendo isso? Eric: Ei, isso é divertido. Abril não é uma piada? Estou adorando essa conversa e espero que você também esteja no posicionamento do produto. Ei, eu tenho um pedido simples para o podcast de hoje. Talvez você esteja apenas entrando, ou este seja seu primeiro episódio com Actionable Marketing Podcast, ou talvez você tenha ouvido alguns deles. Se você ainda não é, peço apenas que você se inscreva em nosso podcast. Você pode fazer isso no iTunes, no SoundCloud, no Stitcher, no Google Play e agora no Spotify. Onde quer que esteja o veneno do seu podcast, iremos até você todas as terças-feiras com mais um grande episódio. Se você simplesmente se inscrever, se você puder fazer isso, eu realmente aprecio isso. Tudo bem, é isso, puro e simples. Hora de voltar à nossa conversa divertida com April. Onde eles estão falhando? Onde eles estão cometendo os erros de negócios, os maiores erros quando se trata de posicionamento? O que você vê como as maiores armadilhas agora? April: Eu vou te dizer agora. O maior erro que as pessoas cometem no posicionamento é que não o fazem deliberadamente. O que isso significa é que o produto foi desenvolvido com uma ideia em mente como no caso da que acabei de contar. Tivemos essa ideia quando construímos o produto, estamos construindo o CRM corporativo, estamos construindo o CRM para grandes empresas, e foi isso. Acabamos construindo um produto, e ele tinha todos esses recursos e clientes assim, ou eles não gostavam disso. Mas, enquanto isso, o mercado estava mudando, nós estávamos mudando, as coisas estavam acontecendo, mas quando chegamos a um ponto em que estamos tentando vender aquela coisa, nunca demos um passo para trás e dissemos: são? Eu sei que foi isso que começamos a construir, mas isso realmente nos serve? Está claro quais são nossos diferenciais? Está claro para quem somos e onde pretendemos vencer?” Nós nunca pensamos sobre isso. Na verdade, nunca pensamos no fato de estarmos nos posicionando diretamente com uma das empresas que mais cresciam no planeta na época, que já era, a propósito, uma receita de US$ 2 bilhões. Nunca nos posicionamos deliberadamente — esse é o primeiro erro. O segundo erro é, mesmo quando decidimos: "Ah, ninguém parece entender o que estamos fazendo. Ah, não parecemos diferenciados. Ninguém consegue descobrir por que nossas coisas são tão legais, talvez tenhamos um problema de posicionamento." O segundo erro é que decidimos tentar corrigi-lo, mas não seguimos um processo. Nós meio que improvisamos. Na verdade, pior do que voar, é essa coisa que você aprende na escola de marketing que eu realmente odeio chamada, a Declaração de Posicionamento. Quando fui para a escola de marketing depois de me formar em Engenharia, consegui esse emprego. Estou em marketing. Estou estressado que, "Talvez eu não saiba o que estou fazendo. Eu deveria fazer alguns cursos e outras coisas." Estou fazendo todos esses cursos e penso: "Essa coisa de posicionamento parece muito importante, mas ninguém parece saber como fazê-lo". Estou no fundo da classe. Eu sou aquela pessoa com a mão para cima dizendo: “Ei, como nós realmente fazemos isso?” A resposta era sempre: “Você faz uma declaração de posicionamento”. Qual é a declaração de posicionamento dessas bibliotecas loucas, preencha o exercício em branco. É como, “Nós somos um branco por branco, ao contrário de branco que faz branco”. Os espaços em branco são como: “Qual é a sua categoria de mercado? Qual é o seu diferencial? Qual é o valor que você entrega? Quem são seus concorrentes?” Todas essas coisas. O problema com o exercício da declaração de posicionamento é que ninguém lhe diz como preencher as lacunas, não há metodologia para isso. A ideia é, eu sento, tenho esse pedaço de papel, tenho esses espaços em branco e, literalmente, posiciono meu produto tirando essas respostas da minha bunda ou algo assim. Eu apenas vodu essas respostas, e as anoto, e em virtude de escrevê-las, elas são as respostas certas. Isso é absurdo, certo? Particularmente, eu com meu pequeno cérebro de engenharia, eu fico tipo, “Vamos lá, pessoal. Honestamente? Você está tentando me dizer que é assim que fazemos? Isso me incomodou por anos. Eu fiquei tipo, “Aqui temos essa coisa, é super fundamental. Posicionamento. Totalmente fundamental. Determina todas as entradas para tudo o que fazemos em marketing, e não temos um método para fazê-lo. Só podes estar a brincar comigo." Comecei a pensar sobre isso. Eu estou pensando como, “Ok, tudo bem. Eu vou fazer um método para fazê-lo. Se ninguém mais vai fazer isso, eu vou fazer.” Sento-me e fico tipo: “Como você faria isso se não fosse um idiota?” Eu olho para esta declaração de posicionamento e penso, você sabe, o posicionamento pode essencialmente ser dividido em partes componentes. As peças componentes são os espaços em branco na declaração de posicionamento, e há cinco deles. É, quem são suas alternativas competitivas? Quais são os recursos ou recursos exclusivos que seu produto possui? Qual é o valor que esses recursos podem proporcionar aos clientes? E depois há quem são meus clientes-alvo? Qual é outra maneira de dizer, quem se importa muito com o meu valor? Então a última coisa, este é um mercado que eu vou ganhar? Que é essencialmente um contexto que estou envolvendo em torno do meu produto que torna esse valor óbvio para essas pessoas. Achei que, se você pudesse descobrir como fazer cada uma dessas coisas, então você conseguiu. Então, a coisa irritante é que você começa a olhar para cada uma dessas peças e percebe que todas as peças realmente têm uma relação umas com as outras. É por isso que isso é tão difícil. Você não pode me dizer qual é o valor do seu produto que é diferenciado a menos que você entenda suas capacidades diferenciadas. Você não conhece suas capacidades diferenciadas até entender o que é comparável, o que significa que você precisa saber quem realmente são seus concorrentes. Você não pode me dizer quem são seus clientes-alvo até que você entenda seu valor, porque seus clientes-alvo são basicamente as pessoas que mais se importam com seu valor. E então você não consegue descobrir em que mercado se posicionar até entender: “Este é o valor que estou tentando comunicar a essas pessoas”. Eric: Eu amo essa lente. Eu amo essa fórmula. April: É uma loucura, certo? É assim que você tem que fazer. Você realmente tem que fazer isso em uma certa ordem, você tem que dividir em pedaços, e então você tem que descobrir as peças em uma certa ordem. Se você pode fazer isso, então você tem posicionamento. Eric: Meus ouvintes deveriam estar tomando notas loucas e copiosas agora. April: Notas grossas, gordas, copiosas, ou melhor ainda, não porque é disso que trata o livro. Levei uma eternidade para descobrir essa coisa. Literalmente, para sempre, tipo 10 anos. Eu fico tipo, “Ok, posso começar por aí? Posso tentar lá?” “Não, não funciona lá.” “Posso começar aqui?” “Não, não funciona lá.” “E se eu fizer isso?” “Não, não funciona.” Então comecei a dar aulas sobre isso, sou [...] empresário e residente em uma incubadora de startups local. Eu corro uma classe regular no posicionamento. Em um ponto, eu pensei que era muito bom, eu tinha tudo isso planejado, e então saí para dar uma aula sobre isso, e você deveria ter visto os olhares nos rostos de todos. Eles são como, “April, não entendemos uma única coisa saindo da sua boca”. Há aprender a fazer uma coisa, e depois há aprender a ensiná-la a alguém, mas agora eu entendi essa coisa. O livro realmente descreve o que estou falando, descreve meu ponto de vista sobre o posicionamento e, em seguida, apresenta o processo: "Passo um, faça isso. Passo dois, faça aquilo. Passo três, faça aquilo. Coloque tudo para fora ." Já fiz isso dezenas de vezes agora com empresas como consultor, e é isso que o livro é. Chama-se, Obviamente Incrível porque é. Eric: Sim, eu amo isso. Obrigado por isso. Eu amo a espiadinha. Eu aprecio você nos dando uma espiada em um pouco disso. Definitivamente terminaremos o podcast com você dizendo a todos como eles podem colocar as mãos neste livro imediatamente. Antes de chegarmos lá, acho que todo mundo está tipo, “Acho, April, já entendi meu posicionamento, mas talvez não?” O que você vê como sinais comuns de posicionamento fraco? Como uma empresa sabe se está na hora de reavaliar ou fortalecer seu posicionamento? Abril: Sim. Você vê sinais de posicionamento fraco em todo o seu funil de marketing de vendas, mas geralmente o lugar onde é mais óbvio é observar como um cliente reage quando encontra seu produto ou sua oferta pela primeira vez. Se você tem vendedores e eles fazem discursos de vendas com os clientes, eles geralmente são muito, muito bons para assistir. Quando um vendedor chega e diz: “Ei, isso é coisa nossa. Ele faz essas coisas. O que você acha?" Se o seu posicionamento for fraco, você verá um punhado de coisas. A primeira coisa que você verá, geralmente a coisa mais comum que você vê com o posicionamento fraco, é que os clientes ficam um pouco vesgos em você e dizem: "Passe por mim novamente". certo? Seu representante está fazendo o melhor trabalho possível, mas os clientes simplesmente não entendem. Às vezes, não é tão óbvio quanto os clientes dizendo: "Eu literalmente não entendo". Às vezes, eles dizem: "Sim, entendi. Você é como o Salesforce". Você fica tipo, "Oh, Deus, não. Não somos nada como o Salesforce." O segundo sinal é que eles frequentemente o comparam a uma empresa ou oferta que não é sua concorrente. Isso significa que há algo em seu discurso que faz parecer que você está em um mercado no qual nem está. a segunda. A terceira, que você verá muito, é que as pessoas vão entender o que você faz, elas simplesmente não entendem o valor ou por que deveriam se importar. Elas ficam tipo, "Sim, isso soa ok. Não sei por que compraria isso, mas sim, claro. Você está vendendo essa coisa. Ótimo. É isso. Isso é meio escorregadio e perigoso. Eles entendem o que você faz, eles simplesmente não entendem seu valor diferenciado. Eles dirão: "Sim, sim. Você é um pedaço de papel. Eu posso pegar papel papel é uma mercadoria. O papel está em todo lugar. Não entendo por que seus papéis - é papel, mas não é especial, então não estou comprando isso. Você vai entender isso. Esses são os sinais mais comuns de posicionamento fraco. Eric: Sim. Acho que se você não for capaz de identificar e comunicar claramente esse posicionamento único, então tudo se resume a, acho que os piores casos são , como você disse, eles vão ser um desses três cenários, ou se tornar uma commodity e eles estão avaliando apenas com base no preço e não no seu... April: Você sabe o que é ainda pior, se os clientes estão realmente confusos, eles vão inventar algumas em suas próprias mentes. Às vezes, a coisa que eles inventam é muito pior do que a sua, o que é ruim, porque então eles não vão comprá-lo porque acham que tudo isso é estúpido. Ou eles vão fazer uma coisa na mente deles que é realmente muito melhor do que a sua coisa. Eles vão fazer mágica em suas mentes. Então eles realmente compram sua coisa, e então eles ficam todos chateados como, "Ah, isso não funciona a coisa mágica que eu pensei que fazia. Eu pensei que ela fazia essa coisa mágica? Então eles se afastam de você e todos ficam tristes. Você desperdiçou todo o seu esforço de marketing, todo o tempo do seu vendedor em um cliente que acabará se afastando porque eles pensaram que você fez algo que não fez. Eric: Sim. Eu Também direi, talvez por último aqui, novamente, quando nos apaixonamos por nosso produto ou serviço, é difícil não falar sobre recursos e as coisas que pensamos. A diferença entre os recursos que podem tornar nosso produto único, mas é realmente mais sobre como isso afetará seus negócios, processos ou vidas no dia a dia? Qual é a conexão? April: Sim, sim, provavelmente. O importante é que você pode falar sobre recursos se quiser, mas o contexto para seus recursos sempre precisa ter um valor diferenciado. Você sempre tem que começar com “É por isso que você se importa e, a propósito, é assim que fazemos porque temos esses recursos e ninguém mais tem esses recursos”. Se eu voltar ao meu exemplo de CRM, temos esse recurso, que era: "Relação muitos para muitos. Poderíamos modelar essa coisa." Esse era o recurso. Na verdade, eles têm um processo em banco de investimento. É essa coisa chamada Chamada Racional. O que significa é que você, como um cara que está tentando vender muitos títulos ou algo assim, vai sai para almoçar com um cliente em potencial e fala sobre o que está tentando vender. Depois volta para o escritório e a próxima coisa a fazer é ligar para a próxima pessoa e precisa de um motivo para ligar Se eu pudesse olhar no meu CRM e dizer: "Ei, Sandy se senta no conselho com Josh." Se eu voltasse do almoço com Sandy, poderia ligar para Josh e dizer: "Ei, acabei de almoçar com Sandy. Ela está muito animada com essa coisa do Uber. Devemos almoçar também." Então, é muito mais provável que Josh participe da reunião porque Josh não quer que Sandy saiba algo que ele não sabe, certo? Foi disso que falamos, falamos sobre ser capaz de cuidar de seus relacionamentos, receber mais ligações, para, em última análise, gerar mais negócios, esse era o valor. Como fizemos isso foi esse relacionamento de muitos para muitos. Tínhamos um nome para o recurso, chamado de Hierarquia, mas nunca falamos sobre a hierarquia primeiro, falamos sobre o valor no processo, "Isto é o que você pode fazer com nosso sistema. É por isso que você se importa, porque você vai ganhar mais dinheiro." Mas o recurso por si só não era interessante. Essa foi a razão pela qual nunca o vendemos no começo. Sempre o lançamos, mas apenas o lançamos como um recurso, e os clientes estão sentados lá pensando: "E daí? O que isso significa para o meu negócio?" Você sempre tem que ter isso. Você sempre tem que começar com: "Isso é o que isso significa para o seu negócio. Ah, a propósito, é assim que fazemos. Você sabe, ninguém mais pode fazer isso. É incrível .” Mas, "Isto é o que significa para o seu negócio" é a parte realmente importante Eric: Isso mesmo. Eu ia dizer que estamos indo para isso agora. Com o CoSchedule, estamos muito empolgados com nossos recursos. Certamente falamos sobre como nossos recursos podem ajudar e melhorar e colocá-los em contexto para esse valor diferenciador, mas é sobre quais são os resultados desses recursos? Essa é uma prática que estamos adotando agora. Isso tem sido ótimo. Abril , você é demais. O lançamento do livro Obviamente Incrível é hoje, então parabéns e claro, quero que nossos ouvintes estejam correndo fisicamente para a livraria ou apenas como um clique de um botão. Para onde eles devem ir? Abril: Clique no botão. Não vá fisicamente à livraria, apenas clique nesse botão. Eric: Para onde eles vão? Para onde eles deveriam clicar no botão? É só na Amazon? April: Basta ir na Amazon. Na verdade, está online em qualquer lugar. Se você gosta de fazer compras na Barnes and Noble ou em qualquer outro lugar, você pode encontrar lá também. pode comprar ebook, você pode comprar o livro físico, mas sim, é online, onde quer que os livros sejam vendidos. Erick: Uau. We will put a link to it for sure in our transcript here it's called Obviously Awesome: How to Nail Product Positioning So Customers Get it, Buy it, Love it. I've loved our conversation today, April. Thanks so much for coming on and congratulations. April: Thank you so much for having me. This has been super fun. Eric: You bet, you bet. Enjoyed it, take care. April: Okay, thanks a lot. Eric: That's a wrap on another good episode. Thanks so much to April Dunford for coming on the show and really given us a real fun sneak peek into her book, Obviously Awesome. If you're so inclined, go grab yourself a copy. A lot of good actionable tips that you can take away even just from this podcast to really start thinking about how your positioning, your products, how are you marketing them, are you tackling the right target audience. If you thought about who it is, you want to go after and who your competition is already in your market and how you're differentiating yourself—some really good questions to ask your marketing team and your executive team if you're not on that. Good stuff, another fun one. My name is Eric Piela, again, host of the Actionable Marketing Podcast. Thanks so much for tuning in. I will see you next Tuesday for another fun episode.