Серия цифровых трансформаций: первый шаг — достижение консенсуса
Опубликовано: 2018-01-18Много было сказано о влиянии цифровой трансформации на рынок, и нет никаких сомнений в том, что эта трансформация является ключом к постоянному успеху и долговечности многих предприятий. Это первая статья из серии статей, посвященных важнейшим аспектам успешной цифровой трансформации.
Динамика клиентов и рынка меняется невиданными ранее темпами, и такое влияние на рынок вызовет изменения в организациях, которые не всегда очевидны. Компании должны быть готовы к этому новому нападению на традиционные способы ведения дел, задействованные команды и организационные структуры.
Технологии — это лишь один из аспектов пути к трансформации: в некоторых случаях они помогают осуществить эту трансформацию, в других случаях — это технология, позволяющая реализовать уже готовый план. Почти в каждом случае в результате преобразования будет иметь место организационное воздействие. Принятие организационных изменений, сопровождающих процесс цифровой трансформации, может иметь значение для того, чтобы уложиться в сроки и в рамках бюджета и пожелать этого.
Достижение консенсуса в цифровой трансформации имеет решающее значение
Одна из самых больших проблем трансформации ERP, имевшая место в 90-х годах, актуальна и сегодня: совет директоров должен не только одобрить изменение, но и принять его. Все, что меньше, чем полный бай-ин, значительно увеличивает риск того, что вы не сделаете все правильно с первого раза. Цифровая трансформация фронт-офиса, вероятно, повлияет на большинство, если не на все сферы бизнеса.
Недавно я работал с компанией, которая занималась цифровой трансформацией фронт-офиса. В первые минуты нашей первой встречи я спросил, кто является исполнительным спонсором (это был ИТ-директор) и насколько она вовлечена в планирование трансформации и контрольные точки с бизнесом. Вскоре стало ясно, что этим проектом руководила ее команда — почти исключительно ИТ-организация. Они рассматривали бизнес как своего чрезмерно требовательного «клиента». Что еще хуже, никто из основной команды не знал, было ли правление осведомлено о проекте или участвовало ли в нем каким-либо значимым образом.
В этом сценарии выделяются две фундаментальные проблемы, с которыми сталкиваются компании в процессе цифровой трансформации:
Поддержка совета директоров имеет решающее значение: в самом начале проекта цифровой трансформации совет директоров должен получить четкое указание о том, что проект достаточно важен для того, чтобы стать мандатом. Правление могло бы издать несколько руководящих принципов, касающихся важного характера трансформации и ожидаемой поддержки всей организации.
Участие бизнес-лидеров: должна быть полная поддержка со стороны бизнес-лидеров. В идеале руководители бизнеса и ИТ-руководители согласовываются на ранней стадии и поддерживают проект сверху вниз. Совместные заявления о миссии, целях и ответственности будут иметь большое значение для формирования правильного отношения к усилиям.
Заранее инвестируя время в расстановку приоритетов, можно сэкономить драгоценное время в будущем. Когда генеральный директор многомиллиардного европейского бизнеса работал напрямую с основной командой, чтобы поддержать разработку заявления о миссии и поддержку всей организации, было гораздо меньше внутренних ссор по мере того, как проект начинался. Спонсорство генерального директора процесса цифровой трансформации имеет решающее значение для успеха проекта и долгосрочного успеха организации.
Скажите это ясно: создание заявления о миссии
Цифровая трансформация фронт-офиса охватывает весь спектр организационного воздействия — от простого обновления технологий до полной перезагрузки технологий, процессов и изменений в организации, — что затрудняет обобщение формулировки миссии. Ясно, что в любом случае определение целей усилий обеспечивает поддержку всей организации.
Хотя это все еще происходит, внутри организации мало места для подхода «Если мы это построим, они придут». Самые трудные обсуждения трансформации, в которые я вовлечен, являются результатом того, что проект не был хорошо представлен остальной части организации. Несоответствие ожиданиям приводит только к неприятностям.
Кто-то может оспорить мнение о том, что для каждого проекта необходимо составлять заявление о миссии. Я бы сказал, что даже обновление технологии должно иметь формулировку миссии, поскольку она задает тон и масштаб проекта. Все боятся расширения масштаба (подробнее об этом позже), и это самая простая отправная точка для сведения к минимуму незапланированного расширения проекта.
Когда вы разрабатываете заявление о миссии, крайне важно оценить способность вашей организации принять изменения. В зрелых организациях разумно иметь подробное заявление, подчеркивающее долгосрочное видение. Для менее зрелых организаций, которые все еще ищут свой стратегический путь, заявление о миссии должно выглядеть более общим, чтобы уменьшить противодействие со стороны элементов внутри компании, которые не согласуются с изменениями.
Начните свое заявление с мотивов, побуждающих к усилиям. Это поможет уточнить вашу миссию напрямую. Что делают ваши конкуренты? Они впереди вас? В вашем бизнесе появились новые участники? Какие тенденции в вашей отрасли актуальны? Как изменилось деловое взаимодействие с вашими клиентами? Есть ли новые сегменты клиентов, которых вы достигнете?
Хотя существует множество вопросов, которые необходимо рассмотреть, набор вопросов, относящихся к вашему преобразованию, будет варьироваться в зависимости от размера усилий и ваших целей.
Заявление о миссии должно быть достаточно кратким, чтобы согласованная команда могла его усвоить, а высшее руководство и совет директоров могли эффективно его донести. Хотя это кажется очевидным, мы часто обнаруживаем, что у клиентов, которые борются с цифровой трансформацией, есть заявление о миссии, которое мало связано с тем, во что превратился проект.
Помимо его отсутствия, есть две самые большие проблемы с формулировкой вашей миссии:
1. Отсутствие поддержки в организации
2. Слишком много вкладывать в миссию
Все в команде, включая партнеров и поставщиков технологий, должны быть осведомлены о миссии проекта и иметь возможность сформулировать ее. Это сформирует основу для вашего проекта и заложит основу, необходимую для успешной доставки и коммуникации.
Заявления о миссии организации должны служить всеобъемлющим руководством для преобразования.
Вот несколько просмотров больших картинок:
Amazon.com: Наше видение — стать самой клиентоориентированной компанией в мире; создать место, куда люди могут прийти, чтобы найти и открыть для себя все, что они захотят купить в Интернете .
Ebay: Наша миссия состоит в том, чтобы обеспечить глобальный онлайн-рынок, где практически каждый может торговать практически чем угодно, предоставляя экономические возможности по всему миру.
Zappos: Наша цель — позиционировать Zappos как лидера онлайн-сервисов. Если мы сможем заставить клиентов ассоциировать бренд Zappos с абсолютно лучшим сервисом, мы сможем выйти на другие категории товаров, помимо обуви.
Джек Ди Лилло, менеджер по электронной коммерции B2B в Clarks, поделился более конкретной миссией для проектов, которые являются частью общей миссии:
Оптовая электронная коммерция Clarks: цифровая доставка нужной обуви нужному покупателю в нужное время; являясь крупнейшим ресурсом, приносящим прибыль в Clarks, всегда идеально синхронизируется с глобальной оптовой стратегией Clarks.
Последние мысли
Технологии являются движущей силой трансформации и ключевой частью уравнения, но никогда не стоит начинать с технологий — организация должна осознать необходимость изменений задолго до развертывания конкретной технологии. Определение необходимого изменения поможет определить правильные инструменты для реализации этой возможности.
В следующем посте этой серии от 1 февраля я расскажу, как определить масштаб, и самое главное ограждения, вашего проекта цифровой трансформации.
Цифровая трансформация сложна, но альтернатива для большинства компаний еще хуже. Если вы еще не начали разговор о трансформации, нет лучшего времени, чем настоящее.