Seria transformacji cyfrowej: Pierwszym krokiem jest budowanie konsensusu
Opublikowany: 2018-01-18Wiele powiedziano o wpływie cyfrowej transformacji na rynek i nie ma wątpliwości, że ta transformacja jest kluczem do trwałego sukcesu i długowieczności wielu firm. To pierwszy z serii postów stworzonych w celu omówienia kluczowych aspektów udanej transformacji cyfrowej.
Dynamika klientów i rynku zmienia się w niespotykanym dotąd tempie, a tego rodzaju wpływ na rynek spowoduje zmiany w organizacjach, które nie zawsze są widoczne. Firmy muszą być przygotowane na ten nowy atak na tradycyjne sposoby działania, zaangażowane zespoły i struktury organizacyjne.
Technologia jest tylko jednym aspektem podróży do transformacji — w niektórych przypadkach pomoże w napędzaniu tej transformacji, w innych jest to technologia umożliwiająca realizację już istniejącego planu. W prawie każdym przypadku transformacja będzie miała wpływ organizacyjny. Przyjęcie zmiany organizacyjnej, która towarzyszy procesowi cyfrowej transformacji, może mieć wpływ na to, czy jesteś na czas i w budżecie, a żałujesz, że tak było.
Budowanie konsensusu w transformacji cyfrowej ma kluczowe znaczenie
Jedno z największych wyzwań transformacji ERP, które miały miejsce w latach 90., wciąż jest aktualne: Rada Zarządzająca musi nie tylko popierać zmianę, ale także ją przyjąć. Wszystko, co jest mniejsze niż pełne wpisowe, znacznie zwiększa ryzyko, że nie uda ci się uzyskać prawidłowego za pierwszym podejściem. Cyfrowa transformacja front office prawdopodobnie wpłynie na większość, jeśli nie wszystkie obszary działalności.
Niedawno pracowałem z firmą będącą w trakcie cyfrowej transformacji front office. Podczas pierwszych minut naszego pierwszego spotkania zapytałem, kim jest główny sponsor (był CIO) i jak bardzo jest zaangażowana w planowanie transformacji i punkty kontrolne z biznesem. Szybko okazało się, że jest to projekt prowadzony przez jej zespół – prawie wyłącznie przez dział IT. Postrzegali biznes jako swojego nadmiernie wymagającego „klienta”. Co gorsza, nikt z podstawowego zespołu nie wiedział, czy rada była świadoma lub zaangażowana w projekt w jakikolwiek znaczący sposób.
Scenariusz ten podkreśla dwa fundamentalne wyzwania, przed którymi stoją firmy w procesie transformacji cyfrowej:
Wsparcie zarządu ma kluczowe znaczenie: na samym początku projektu transformacji cyfrowej zarząd musi jasno wskazać, że projekt jest wystarczająco ważny, aby stać się mandatem. Zarząd mógłby wydać kilka zasad przewodnich dotyczących krytycznego charakteru transformacji i oczekiwanego wsparcia całej organizacji.
Wpisowe dla przywództwa biznesowego: Musi być pełne wsparcie ze strony kierownictwa biznesowego. Idealnie byłoby, gdyby szefowie firmy i kierownictwo IT byli odpowiednio wcześnie wyrównani i wspierali projekt od góry do dołu. Wspólne deklaracje misji, celów i odpowiedzialności znacznie przesądzą o ustaleniu właściwej postawy wobec podejmowanych wysiłków.
Inwestowanie czasu z góry na priorytetowe traktowanie może zaoszczędzić cenny czas w przyszłości. Kiedy dyrektor generalny wielomiliardowej firmy pracował bezpośrednio z głównym zespołem w celu wsparcia rozwoju misji i zaangażowania w całej organizacji, w trakcie trwania projektu było znacznie mniej wewnętrznych kłótni. Sponsoring CEO procesu transformacji cyfrowej ma kluczowe znaczenie dla sukcesu projektu i długoterminowego sukcesu organizacji.
Powiedz to jasno: Tworzenie deklaracji misji
Cyfrowa transformacja front office obejmuje szereg oddziaływań organizacyjnych — od prostej aktualizacji technologii po całkowity reset technologii, procesów i zmian w organizacji — co sprawia, że uogólnienie deklaracji misji jest trochę trudne. Oczywiste jest, że w każdym przypadku określenie celów wysiłku daje pierwszeństwo całej organizacji.
Choć nadal tak się dzieje, w organizacji jest mało miejsca na podejście „jeśli to zbudujemy, to przyjdą”. Najtrudniejsze dyskusje, w których się prowadzę, dotyczące transformacji, wynikają z tego, że projekt nie jest dobrze prezentowany reszcie organizacji. Niedopasowanie oczekiwań prowadzi tylko do kłopotów.
Niektórzy mogą kwestionować pogląd, że powinieneś stworzyć deklarację misji dla każdego projektu. Twierdzę, że nawet modernizacja technologii powinna mieć wyznaczoną misję, ponieważ nada to ton i zakres projektu. Wszyscy obawiają się pełzania zakresu (więcej o tym później) i jest to najłatwiejszy punkt wyjścia do zminimalizowania nieplanowanego rozszerzenia projektu.
Kiedy tworzysz deklarację misji, kluczowe znaczenie ma ocena zdolności Twojej organizacji do zaakceptowania zmian. W dojrzałych organizacjach rozsądne jest posiadanie szczegółowego stwierdzenia, które podkreśla dalekosiężną wizję. W przypadku mniej dojrzałych organizacji, które wciąż znajdują swoją drogę strategicznie, misja powinna wyglądać bardziej ogólnie, aby ograniczyć odpychanie od elementów w firmie, które nie są dostosowane do zmian.
Rozpocznij swoją wypowiedź od motywacji, które kierują twoim wysiłkiem. Pomoże to bezpośrednio udoskonalić twoją misję. Co robią twoi konkurenci? Czy są przed tobą? Czy w Twojej firmie pojawiają się nowi uczestnicy? Jakie trendy w Twojej branży są istotne? Jak zmieniła się interakcja biznesowa z Twoimi klientami? Czy są nowe segmenty klientów, do których dotrzesz?
Chociaż istnieje wiele pytań do rozważenia, zestaw odpowiedni dla twojej transformacji będzie się różnić w zależności od wielkości wysiłku i twoich celów.
Deklaracja misji powinna być na tyle zwięzła, aby dopasowany zespół mógł ją zinternalizować, a kierownictwo wykonawcze i rada mogły skutecznie je komunikować. Choć wydaje się to oczywiste, często okazuje się, że klienci, którzy zmagają się z transformacją cyfrową, mają misję, która ma niewielki związek z tym, w co przekształcił się projekt.
Oprócz braku jednego, dwa największe problemy z ustaleniem swojej misji to:
1. Brak wpisowego w całej organizacji
2. Wkładanie zbyt wiele w deklarację misji
Wszyscy członkowie zespołu, w tym partnerzy i dostawcy technologii, powinni być świadomi i być w stanie wyrazić misję projektu. Będzie to stanowić punkt odniesienia dla twojego projektu i zapewni podstawę, której potrzebujesz, aby skutecznie dostarczać i komunikować się.
Deklaracje misji dla organizacji powinny służyć jako nadrzędne wytyczne dla transformacji.
Oto kilka widoków dużego obrazu:
Amazon.com: Naszą wizją jest bycie najbardziej zorientowaną na klienta firmą na świecie; stworzyć miejsce, w którym ludzie będą mogli znaleźć i odkryć wszystko, co mogą chcieć kupić online .
Ebay: Naszą misją jest dostarczanie globalnego rynku internetowego, na którym praktycznie każdy może handlować praktycznie wszystkim, co zapewnia możliwości ekonomiczne na całym świecie.
Zappos: Naszym celem jest pozycjonowanie Zappos jako lidera usług online. Jeśli uda nam się skłonić klientów do kojarzenia marki Zappos z absolutnie najlepszą usługą, możemy rozszerzyć się na inne kategorie produktów poza butami.
Jack Di Lillo, B2B eCommerce Manager w Clarks, podzielił się bardziej konkretną misją dla projektów, które są częścią misji ogólnej:
Clarks Wholesale eCommerce: Cyfrowe dostarczanie właściwych butów do właściwego klienta we właściwym czasie; będąc największym źródłem zysków w Clarks, zawsze doskonale zsynchronizowanym z globalną strategią Clarks dotyczącą sprzedaży hurtowej.
Końcowe przemyślenia
Technologia jest czynnikiem umożliwiającym transformację i kluczowym elementem równania, ale nigdy nie jest dobrym pomysłem zaczynanie od technologii — organizacja musi najpierw zaakceptować potrzebę zmian na długo przed wdrożeniem określonej technologii. Zdefiniowanie tej potrzebnej zmiany pomoże określić właściwe narzędzia, które zapewnią to umożliwienie.
W kolejnym wpisie z tej serii z 1 lutego omówię jak zdefiniować zakres, a co ważniejsze barierki ochronne, Twojego projektu transformacji cyfrowej.
Transformacja cyfrowa jest trudna, ale alternatywa dla większości firm jest gorsza. Jeśli nie zacząłeś rozmowy o transformacji, nie ma lepszego czasu niż teraźniejszość.