デジタルトランスフォーメーションシリーズ：最初のステップはコンセンサスの構築です
公開: 2018-01-18市場におけるデジタルトランスフォーメーションの影響については多くのことが言われていますが、このトランスフォーメーションが多くの企業の継続的な成功と長寿の鍵であることは間違いありません。 これは、デジタルトランスフォーメーションを成功させるための重要な側面に対処するために作成された一連の投稿の最初のものです。
顧客と市場のダイナミクスはかつてないペースで変化しており、この種の市場への影響は、必ずしも明白ではない組織の変化をもたらします。 企業は、従来のやり方、関係するチーム、および組織構造に対するこの新しい攻撃に備える必要があります。
テクノロジーは変革への道のりの1つの側面にすぎません。場合によっては、テクノロジーがその変革を推進するのに役立ちます。また、テクノロジーがすでに実施されている計画を可能にすることもあります。 ほとんどすべての場合、変革の結果として組織に影響があります。 デジタルトランスフォーメーションプロセスに伴う組織の変化を受け入れることで、時間どおりに予算内にいることと、自分がそうだったことを願うことの違いを生むことができます。
デジタルトランスフォーメーションでコンセンサスを構築することが重要です
90年代に起こったERP変革の最大の課題の1つは、今日でも当てはまります。会議室は、変更を承認するだけでなく、それを受け入れる必要があります。 完全な賛同に満たないものは、最初のパスで正しく行われないリスクを大幅に高めます。 フロントオフィスのデジタルトランスフォーメーションは、すべてではないにしても、ビジネスのほとんどの分野に影響を与える可能性があります。
私は最近、フロントオフィスのデジタルトランスフォーメーションの真っ只中にある会社で働きました。 私たちの最初の会議の最初の数分間に、私はエグゼクティブスポンサーが誰であるか（それはCIOでした）、そして彼女がビジネスの変革計画とチェックポイントにどの程度関与していたかを尋ねました。 これは彼女のチームによって実行されているプロジェクトであり、ほとんどがIT組織によって実行されていることがすぐに明らかになりました。 彼らはビジネスを彼らの過度に要求の厳しい「顧客」と見なしました。 さらに悪いことに、コアチームの誰も、取締役会がプロジェクトで意味のある方法を認識しているか、関与しているかどうかを知りませんでした。
このシナリオは、企業がデジタルトランスフォーメーションの取り組みで直面する2つの基本的な課題を浮き彫りにします。
取締役会のサポートは非常に重要です。デジタルトランスフォーメーションプロジェクトの最初の段階で、プロジェクトが任務を遂行するのに十分重要であるという取締役会からの明確なガイダンスが必要です。 取締役会は、変革の重要な性質、および組織全体の期待されるサポートに関するいくつかの指針を発表することができます。
ビジネスリーダーシップの賛同：ビジネスリーダーシップからの完全なサポートが必要です。 理想的には、ビジネスの責任者とITリーダーシップが早期に連携し、プロジェクトをトップダウンでサポートします。 使命、目標、責任の共同声明は、努力に関して正しい態度を設定するのに大いに役立ちます。
焦点を優先するために事前に時間を投資することで、将来の貴重な時間を節約できます。 数十億ドル規模のユーロビジネスのCEOがコアチームと直接協力して、ミッションステートメントの作成と組織全体の賛同をサポートしたとき、プロジェクトが進行するにつれて、内部の争いははるかに少なくなりました。 プロジェクトの成功と組織の長期的な成功には、デジタルトランスフォーメーションプロセスのCEOによる後援が不可欠です。
明確に言う：ミッションステートメントの作成
フロントオフィスのデジタルトランスフォーメーションは、テクノロジーの単純なアップグレードから、テクノロジー、プロセス、組織の変更の完全なリセットまで、組織への影響の全範囲を実行します。これにより、ミッションステートメントを一般化するのは少し困難になります。 いずれの場合も、取り組みの目標を特定することで、組織全体で事前に賛同を得られることは明らかです。
それはまだ起こりますが、組織内で「私たちがそれを構築すれば、彼らはやってくる」というアプローチの余地はほとんどありません。 変革に関して私が関わっている最も困難な議論は、プロジェクトが組織の他のメンバーに十分に提示されていない結果です。 期待の不一致はトラブルにつながるだけです。
プロジェクトごとにミッションステートメントを作成する必要があるという考えに異議を唱える人もいるかもしれません。 テクノロジーのアップグレードでさえ、プロジェクトのトーンと範囲を設定するので、ミッションステートメントを用意する必要があると私は主張します。 誰もがスコープクリープを恐れています（これについては後で詳しく説明します）。これは、計画外のプロジェクト拡張を最小限に抑えるための最も簡単な出発点です。
ミッションステートメントを作成するときは、組織が変化を受け入れる能力を評価することが重要です。 成熟した組織では、長期的なビジョンを強調する詳細なステートメントを用意するのが妥当です。 まだ戦略的に道を見つけている成熟度の低い組織の場合、変化に対応していない社内の要素からのプッシュバックを減らすために、ミッションステートメントはより一般的に見える必要があります。
努力を推進する動機からあなたの声明を始めてください。 これは、ミッションを直接改善するのに役立ちます。 競合他社は何をしていますか？ 彼らはあなたの前にいますか？ あなたのビジネスに新規参入者はいますか？ あなたの業界のどのような傾向が関連していますか？ 顧客とのビジネス上のやりとりはどのように変化しましたか？ 到達する新しい顧客セグメントはありますか？
考慮すべき質問はたくさんありますが、変革に関連するセットは、取り組みの規模と目的によって異なります。
ミッションステートメントは、調整されたチームがそれを内部化し、経営幹部と取締役会がそれを効果的に伝達できるように、十分に簡潔でなければなりません。 これは明らかなように思えますが、デジタルトランスフォーメーションに苦労している顧客は、プロジェクトがどのように変化したかとはほとんど関係のないミッションステートメントを持っていることがよくあります。
1つを持っていないことは別として、ミッションステートメントを設定する際の2つの最大の問題は次のとおりです。
1.組織全体で賛同を得ていない
2.ミッションステートメントに多すぎる
パートナーやテクノロジーベンダーを含むチームの全員が、プロジェクトの使命を認識し、明確に表現できるようにする必要があります。 これにより、プロジェクトのベースラインが形成され、プロジェクトを成功裏に提供し、伝達するために必要な基盤が提供されます。
組織のミッションステートメントは、変革のための包括的なガイドとして機能する必要があります。
ここにいくつかの全体像があります：
Amazon.com：私たちのビジョンは、地球で最も顧客中心の企業になることです。 人々がオンラインで購入したいと思うものを見つけて発見できる場所を構築すること。
Ebay：私たちの使命は、実質的に誰もが実質的に何でも取引できるグローバルなオンラインマーケットプレイスを提供し、世界中で経済的機会を可能にすることです。
Zappos：私たちの目標は、Zapposをオンラインサービスのリーダーとして位置付けることです。 Zapposブランドを最高のサービスと関連付けることができれば、靴以外の製品カテゴリにも拡大できます。
クラークスのB2BeコマースマネージャーであるJackDi Lilloは、全体的な使命の一部であるプロジェクトについて、より具体的な使命を共有しました。
クラークスホールセールeコマース：適切な靴を適切な顧客に適切なタイミングでデジタル配信します。 クラークスで最大の利益を生み出すリソースでありながら、クラークスのグローバルな卸売戦略と常に完全に同期しています。
最終的な考え
テクノロジーは変革を可能にするものであり、方程式の重要な部分ですが、テクノロジーから始めることは決して良い考えではありません。組織は、特定のテクノロジーを導入するずっと前に、まず変更の必要性を受け入れる必要があります。 必要な変更を定義することは、その有効化を提供するための適切なツールを決定するのに役立ちます。
2月1日のこのシリーズの次の投稿では、スコープを定義する方法について説明します。 そしてもっと重要なのはガードレール、 あなたのデジタルトランスフォーメーションプロジェクトの。
デジタルトランスフォーメーションは難しいですが、ほとんどの企業にとっての代替手段はもっと悪いものです。 あなたが変革についての会話を始めていないのなら、現在よりも良い時はありません。