Reihe zur digitalen Transformation: Der erste Schritt ist die Konsensbildung
Veröffentlicht: 2018-01-18Es wurde viel über die Auswirkungen der digitalen Transformation auf den Markt gesprochen, und es steht außer Frage, dass diese Transformation für viele Unternehmen der Schlüssel zu anhaltendem Erfolg und Langlebigkeit ist. Dies ist der erste einer Reihe von Beiträgen, die erstellt wurden, um die entscheidenden Aspekte einer erfolgreichen digitalen Transformation anzusprechen.
Die Kunden- und Marktdynamik ändert sich in einem noch nie dagewesenen Tempo, und diese Art von Marktauswirkungen wird zu Veränderungen in Organisationen führen, die nicht immer offensichtlich sind. Unternehmen müssen auf diesen neuen Angriff auf traditionelle Vorgehensweisen, beteiligte Teams und Organisationsstrukturen vorbereitet sein.
Technologie ist nur ein Aspekt auf dem Weg zur Transformation – in einigen Fällen hilft sie dabei, diese Transformation voranzutreiben, in anderen Fällen ist sie die grundlegende Technologie für einen bereits bestehenden Plan. In fast allen Fällen wird es durch die Transformation organisatorische Auswirkungen geben. Sich den organisatorischen Wandel zu eigen zu machen, der mit dem digitalen Transformationsprozess einhergeht, kann den Unterschied ausmachen, ob man pünktlich und im Budget bleibt oder sich wünscht, dass man es wäre.
Konsensbildung in der digitalen Transformation ist von entscheidender Bedeutung
Eine der größten Herausforderungen der ERP-Transformationen der 90er Jahre gilt auch heute noch: Die Vorstandsetage muss die Veränderung nicht nur gutheißen, sondern auch annehmen. Alles, was weniger als das volle Buy-in ist, erhöht das Risiko, es beim ersten Durchgang nicht richtig zu machen, erheblich. Die digitale Transformation des Front Office wird sich wahrscheinlich auf die meisten, wenn nicht alle Bereiche des Unternehmens auswirken.
Ich habe kürzlich mit einem Unternehmen zusammengearbeitet, das sich mitten in der digitalen Transformation des Front Office befand. Während des ersten Protokolls unseres ersten Treffens fragte ich, wer der leitende Sponsor sei (es war der CIO) und wie engagiert sie bei der Transformationsplanung und den Checkpoints mit dem Unternehmen sei. Schnell wurde klar, dass dies ein Projekt ihres Teams war – fast ausschließlich von der IT-Organisation. Sie betrachteten das Unternehmen als ihren übermäßig anspruchsvollen „Kunden“. Schlimmer noch, niemand im Kernteam wusste, ob der Vorstand über das Projekt Bescheid wusste oder sich in irgendeiner Weise an dem Projekt beteiligte.
Dieses Szenario hebt zwei grundlegende Herausforderungen hervor, denen sich Unternehmen bei der digitalen Transformation stellen müssen:
Die Unterstützung durch den Vorstand ist entscheidend: Ganz am Anfang eines digitalen Transformationsprojekts muss der Vorstand eine klare Anleitung geben, dass das Projekt wichtig genug ist, um ein Mandat zu sein. Der Vorstand könnte einige Leitprinzipien hinsichtlich der kritischen Natur der Transformation und der erwarteten Unterstützung der gesamten Organisation herausgeben.
Buy-in der Unternehmensleitung: Es muss die volle Unterstützung der Unternehmensleitung vorliegen. Idealerweise stimmen sich die Geschäfts- und die IT-Führung frühzeitig ab und unterstützen das Projekt von oben nach unten. Gemeinsame Erklärungen zu Auftrag, Zielen und Verantwortung tragen wesentlich dazu bei, die richtige Einstellung zu den Bemühungen zu finden.
Wenn Sie im Vorfeld Zeit investieren, um den Fokus zu priorisieren, können Sie später wertvolle Zeit sparen. Als der CEO eines Multi-Milliarden-Dollar-Unternehmens direkt mit dem Kernteam zusammenarbeitete, um die Entwicklung des Leitbilds und der Zustimmung in der gesamten Organisation zu unterstützen, gab es weitaus weniger interne Streitereien, als das Projekt in Gang kam. Das CEO-Sponsoring des digitalen Transformationsprozesses ist entscheidend für den Erfolg des Projekts und den langfristigen Erfolg der Organisation.
Sagen Sie es deutlich: Erstellen Sie das Leitbild
Die digitale Transformation im Front Office umfasst die gesamte Bandbreite der organisatorischen Auswirkungen – von einem einfachen Technologie-Upgrade bis hin zu einem vollständigen Reset von Technologie, Prozessen und Änderungen in der Organisation – was es zu einer kleinen Herausforderung macht, das Leitbild zu verallgemeinern. Es ist klar, dass die Identifizierung der Ziele der Bemühungen in jedem Fall zu einem Buy-in im gesamten Unternehmen führt.
Obwohl es immer noch passiert, gibt es innerhalb der Organisation wenig Raum für den Ansatz „Wenn wir es bauen, werden sie kommen“. Die schwierigsten Diskussionen, an denen ich in Bezug auf die Transformation beteiligt bin, resultieren daraus, dass das Projekt dem Rest der Organisation nicht gut präsentiert wird. Fehlende Erwartungen führen nur zu Problemen.
Einige mögen die Vorstellung in Frage stellen, dass Sie für jedes Projekt ein Leitbild erstellen sollten. Ich würde argumentieren, dass selbst Upgrades der Technologie ein Leitbild haben sollten, da es den Ton und den Umfang des Projekts vorgeben wird. Jeder fürchtet Scope Creep (dazu später mehr), und dies ist der einfachste Ausgangspunkt, um ungeplante Projekterweiterungen zu minimieren.
Bei der Erstellung des Leitbilds ist es entscheidend, die Fähigkeit Ihrer Organisation zu bewerten, Veränderungen zu akzeptieren. In ausgereiften Organisationen ist es sinnvoll, eine detaillierte Erklärung zu haben, die die langfristige Vision unterstreicht. Für weniger ausgereifte Organisationen, die strategisch noch ihren Weg finden, sollte das Leitbild allgemeiner aussehen, um den Widerstand von Elementen innerhalb des Unternehmens zu reduzieren, die sich nicht an die Änderungen anpassen.
Beginnen Sie Ihre Aussage mit den Beweggründen, die die Bemühungen vorantreiben. Dies wird Ihnen helfen, Ihre Mission direkt zu verfeinern. Was machen Ihre Konkurrenten? Sind sie dir voraus? Gibt es Neueinsteiger in Ihrem Unternehmen? Welche Trends in Ihrer Branche sind relevant? Wie hat sich die geschäftliche Interaktion mit Ihren Kunden verändert? Gibt es neue Kundensegmente, die Sie erreichen werden?
Es gibt zwar eine Vielzahl von Fragen, die für Ihre Transformation relevant sind, hängt jedoch von der Größe des Aufwands und Ihren Zielen ab.
Das Leitbild sollte so prägnant sein, dass das ausgerichtete Team es verinnerlichen und die Geschäftsleitung und der Vorstand es effektiv kommunizieren können. Obwohl dies offensichtlich erscheint, stellen wir oft fest, dass Kunden, die mit der digitalen Transformation zu kämpfen haben, ein Leitbild haben, das wenig mit dem zu tun hat, in was sich das Projekt verwandelt hat.
Abgesehen davon, dass Sie keins haben, sind die beiden größten Probleme bei der Festlegung Ihres Leitbilds:
1. Keine Akzeptanz im gesamten Unternehmen
2. Zu viel in das Leitbild stecken
Jeder im Team, einschließlich Partner und Technologieanbieter, sollte sich der Mission des Projekts bewusst sein und sie artikulieren können. Dies bildet die Grundlage für Ihr Projekt und bietet die Grundlage, die Sie für eine erfolgreiche Durchführung – und Kommunikation – benötigen.
Leitbilder für die Organisation sollten als übergreifende Leitplanken für die Transformation dienen.
Hier sind einige große Bildansichten:
Amazon.com: Unsere Vision ist es, das kundenorientierteste Unternehmen der Welt zu sein; einen Ort zu schaffen , an dem Menschen alles finden und entdecken können , was sie online kaufen möchten .
Ebay: Unsere Mission ist es, einen globalen Online-Marktplatz bereitzustellen, auf dem praktisch jeder praktisch alles handeln kann, um wirtschaftliche Möglichkeiten auf der ganzen Welt zu ermöglichen.
Zappos: Unser Ziel ist es, Zappos als führenden Anbieter von Onlinediensten zu positionieren. Wenn wir Kunden dazu bringen können, die Marke Zappos mit dem absolut besten Service in Verbindung zu bringen, dann können wir über Schuhe hinaus in andere Produktkategorien expandieren.
Jack Di Lillo, B2B eCommerce Manager bei Clarks, teilte eine spezifischere Mission für die Projekte mit, die Teil der Gesamtmission sind:
Clarks Wholesale eCommerce: Digitale Lieferung der richtigen Schuhe an den richtigen Kunden zur richtigen Zeit; Gleichzeitig ist es die größte gewinnbringende Ressource bei Clarks, immer in perfekter Synchronisation mit der globalen Großhandelsstrategie von Clarks.
Abschließende Gedanken
Technologie ist ein Wegbereiter bei der Transformation und ein wichtiger Teil der Gleichung, aber es ist nie eine gute Idee, mit Technologie zu beginnen – die Organisation muss zuerst die Notwendigkeit von Veränderungen erkennen, lange bevor eine bestimmte Technologie eingesetzt wird. Die Definition dieser erforderlichen Änderung hilft bei der Bestimmung der richtigen Tools, um diese Befähigung bereitzustellen.
Im nächsten Beitrag dieser Serie am 1. Februar werde ich erörtern, wie der Geltungsbereich definiert wird, und vor allem die Leitplanken, Ihres digitalen Transformationsprojekts.
Die digitale Transformation ist hart, aber die Alternative für die meisten Unternehmen ist schlimmer. Wenn Sie das Gespräch über Transformation noch nicht begonnen haben, gibt es keinen besseren Zeitpunkt als die Gegenwart.