Serie de transformación digital: el primer paso es generar consenso
Publicado: 2018-01-18Mucho se ha dicho sobre el impacto de la transformación digital en el mercado, y no hay duda de que esta transformación es clave para el éxito continuo y la longevidad de muchas empresas. Esta es la primera de una serie de publicaciones creadas para abordar los aspectos cruciales de realizar una transformación digital exitosa.
Las dinámicas de los clientes y del mercado están cambiando a un ritmo nunca antes visto, y este tipo de impacto en el mercado generará cambios en las organizaciones que no siempre son evidentes. Las empresas deben estar preparadas para este nuevo asalto a las formas tradicionales de hacer las cosas, los equipos involucrados y las estructuras organizativas.
La tecnología es solo un aspecto del viaje hacia la transformación; en algunos casos, ayudará a impulsar esa transformación, en otros casos, es la tecnología habilitadora de un plan que ya está en marcha. En casi todos los casos, habrá un impacto organizacional como resultado de la transformación. Adoptar el cambio organizacional que acompaña al proceso de transformación digital puede marcar la diferencia entre llegar a tiempo y dentro del presupuesto, y desear haberlo hecho.
Crear consenso en la transformación digital es fundamental
Uno de los mayores desafíos de las transformaciones de ERP que ocurrieron en los años 90 sigue vigente hoy en día: la sala de juntas no solo debe respaldar el cambio, sino también aceptarlo. Cualquier cosa menos que la entrada completa aumenta en gran medida los riesgos de no hacerlo bien en el primer intento. Es probable que la transformación digital de la oficina principal afecte a la mayoría, si no a todas, las áreas del negocio.
Recientemente trabajé con una empresa en medio de su transformación digital de front office. Durante los minutos iniciales de nuestra primera reunión, pregunté quién era el patrocinador ejecutivo (era el CIO) y qué tan comprometida estaba con la planificación de la transformación y los puntos de control con el negocio. Rápidamente quedó claro que este era un proyecto dirigido por su equipo, casi exclusivamente por la organización de TI. Vieron el negocio como su 'cliente' demasiado exigente. Peor aún, nadie en el equipo central sabía si la junta estaba al tanto o si participaba de alguna manera significativa en el proyecto.
Este escenario destaca dos desafíos fundamentales que enfrentan las empresas en el esfuerzo de transformación digital:
El apoyo de la junta es crucial: al comienzo de un proyecto de transformación digital, debe haber una guía clara de la junta de que el proyecto es lo suficientemente importante como para ser un mandato. La junta podría emitir algunos principios rectores con respecto a la naturaleza crítica de la transformación y el apoyo esperado de toda la organización.
Aceptación del liderazgo empresarial: debe haber un apoyo total por parte del liderazgo empresarial. Idealmente, los jefes de negocio y el liderazgo de TI se alinean temprano y respaldan el proyecto de arriba hacia abajo. Las declaraciones conjuntas de misión, metas y responsabilidad contribuirán en gran medida a establecer la actitud correcta con respecto al esfuerzo.
Invertir tiempo por adelantado para priorizar el enfoque puede ahorrar un tiempo precioso en el futuro. Cuando el director general de una empresa multimillonaria en euros trabajaba directamente con el equipo central para respaldar el desarrollo de la declaración de la misión y la aceptación en toda la organización, hubo muchas menos disputas internas a medida que el proyecto se puso en marcha. El patrocinio del CEO del proceso de transformación digital es crucial para el éxito del proyecto y el éxito a largo plazo de la organización.
Dilo claramente: elaboración de la declaración de la misión
La transformación digital de la oficina principal abarca toda la gama del impacto organizacional, desde una actualización tecnológica sencilla hasta un restablecimiento completo de la tecnología, el proceso y el cambio en la organización, lo que hace que sea un desafío generalizar la declaración de la misión. Está claro que en todos los casos, la identificación de los objetivos del esfuerzo logra la aceptación por adelantado en toda la organización.
Aunque todavía sucede, hay poco espacio para el enfoque 'Si lo construimos, ellos vendrán' dentro de la organización. Las discusiones más difíciles en las que estoy involucrado con respecto a la transformación son el resultado de que el proyecto no se presentó bien al resto de la organización. Los desajustes de expectativas solo generan problemas.
Algunos podrían desafiar la noción de que debe elaborar una declaración de misión para cada proyecto. Yo diría que incluso las actualizaciones de la tecnología deberían tener una declaración de misión, ya que establecerá el tono y el alcance del proyecto. Todo el mundo teme el aumento del alcance (más sobre esto más adelante), y este es el punto de partida más fácil para minimizar la expansión no planificada del proyecto.
A medida que elabora la declaración de la misión, es crucial evaluar la capacidad de su organización para aceptar el cambio. En organizaciones maduras es razonable tener una declaración detallada que destaque la visión a largo plazo. Para las organizaciones menos maduras que aún encuentran su camino estratégicamente, la declaración de la misión debe verse más genérica para reducir el retroceso de los elementos dentro de la empresa que no se alinean con los cambios.
Comience su declaración con las motivaciones que impulsan el esfuerzo. Esto ayudará a refinar su misión directamente. que están haciendo tus competidores? ¿Están por delante de ti? ¿Hay nuevos participantes en su negocio? ¿Qué tendencias en su industria son relevantes? ¿Cómo ha cambiado la interacción comercial con sus clientes? ¿Hay nuevos segmentos de clientes a los que llegará?
Si bien hay una gran cantidad de preguntas a considerar, el conjunto relevante para su transformación variará según el tamaño del esfuerzo y sus objetivos.
La declaración de la misión debe ser lo suficientemente concisa para que el equipo alineado pueda internalizarla, y el liderazgo ejecutivo y la junta puedan comunicarla de manera efectiva. Si bien esto parece obvio, a menudo encontramos que los clientes que luchan con la transformación digital tienen una declaración de misión que tiene poca conexión con lo que se transformó el proyecto.
Además de no tener uno, los dos mayores problemas para establecer su declaración de misión son:
1. No conseguir la aceptación en toda la organización
2. Poner demasiado en la declaración de la misión
Todos los miembros del equipo, incluidos los socios y los proveedores de tecnología, deben conocer y ser capaces de articular la misión del proyecto. Esto formará la línea de base para su proyecto y proporcionará la base que necesita para entregar y comunicar con éxito.
Las declaraciones de misión de la organización deben servir como guías generales para la transformación.
Aquí hay algunas vistas generales:
Amazon.com: Nuestra visión es ser la empresa más centrada en el cliente del mundo; para construir un lugar donde las personas puedan encontrar y descubrir cualquier cosa que deseen comprar en línea .
Ebay: Nuestra misión es proporcionar un mercado global en línea donde prácticamente cualquier persona pueda comerciar con prácticamente cualquier cosa, lo que permite oportunidades económicas en todo el mundo.
Zappos: Nuestro objetivo es posicionar a Zappos como líder en servicios en línea. Si podemos lograr que los clientes asocien la marca Zappos con el mejor servicio absoluto, entonces podemos expandirnos a otras categorías de productos más allá de los zapatos.
Jack Di Lillo, gerente de comercio electrónico B2B de Clarks, compartió una misión más específica para los proyectos que forman parte de la misión general:
Comercio electrónico de Clarks Wholesale: entrega digital de los zapatos correctos, al cliente correcto, en el momento correcto; además de ser el mayor recurso generador de ganancias en Clarks, siempre en perfecta sincronía con la estrategia mayorista global de Clarks.
Pensamientos finales
La tecnología es un habilitador en la transformación y una parte clave de la ecuación, pero nunca es una buena idea comenzar con la tecnología: la organización primero debe aceptar la necesidad de cambio mucho antes de la implementación de una tecnología específica. Definir ese cambio necesario ayudará a determinar las herramientas adecuadas para proporcionar esa habilitación.
En la próxima publicación de esta serie del 1 de febrero, discutiré cómo definir el alcance, y lo que es más importante, las barandillas, de tu proyecto de transformación digital.
La transformación digital es difícil, pero la alternativa para la mayoría de las empresas es peor. Si no ha iniciado la conversación sobre la transformación, no hay mejor momento que el presente.