Разработка редакционных рабочих процессов и процессов создания контента, которые делают возможным потрясающий контент, с Джастином Циммерманом из Salesmsg [AMP 245]

Хороший контент не появляется случайно. Обычно это побочный продукт усовершенствованных процессов, которые помогают командам работать вместе эффективно и результативно. Однако планирование редакционных рабочих процессов и реализация процессов создания контента могут быть сложными. Сегодняшний гость — Джастин Циммерман из Salesmsg. Джастин рассказывает о том, как маркетинговые команды могут разрабатывать и внедрять редакционные рабочие процессы и процессы создания контента для создания более качественного контента. Некоторые из основных моментов шоу включают в себя:

• Творческий контроль: почему маркетологи должны создавать редакционные рабочие процессы для контента
• Четыре C: сотрудничество, связь, творческий контроль и компенсация
• Состояние потока: сосредоточьтесь на процессе, и результаты появятся
• Неврологическая карта: цель в мире рабочего процесса — объединить команды для достижения более высокой цели.
• Состояние удовольствия: у вас есть 3 места, где вы живете — работа, дом и внутри себя.
• Начните правильно: избегайте потенциальных ловушек и боли, используя рабочий процесс для получения результатов.
• Извлеченные уроки: слушайте и делайте что-то, чтобы не повторять тех же ошибок
• Постоянно улучшайте: у вас не может быть ощущения прогресса без процесса
• Роли в команде контента: как минимум — писатель, дизайнер и руководитель проекта.
• CoSchedule: инструмент, отделяющий хаос от ясности
• Человек у руля: убедитесь, что работа выполнена, но это не значит, что вы ее делаете
• Четыре P: цель, люди, процесс и продукт
• Переключение контекста: слишком много инструментов, каналов и уведомлений отвлекают внимание
• Сложное или простое: основные элементы рабочего процесса/процесса управления работой
• Совершенные ошибки: начинайте с малого, делайте это медленно; рабочие процессы меняются и требуют управления изменениями

Если вам понравилось сегодняшнее шоу, подпишитесь в iTunes на подкаст «Действующий контент-маркетинг»! Подкаст также доступен в SoundCloud, Stitcher и Google Play. Стенограмма: Бен: Привет, Джастин. Как дела сегодня днем? Джастин: Чувствую себя фантастически. Спасибо. Я ценю то, что я здесь с вами и всеми в семье и сообществе CoSchedule. Бен: Да, абсолютно. Я очень, очень рад видеть вас на шоу и говорить о редакционных рабочих процессах и управлении контентом, которые являются близкими и дорогими моему сердцу темами. Я верю, что они и ваши. Супер, очень рад, что ты на связи. Прежде чем мы зайдем слишком далеко, во-первых, почему маркетологи должны заботиться об определении редакционных рабочих процессов для контента? Я чувствую, что когда мы говорим о рабочих процессах, мы говорим о процессах, и я думаю, что иногда процесс интерпретируется как волокита. Я думаю, творческие люди просто ненавидят все, что связано с бюрократией и бюрократией, когда дело доходит до управления их работой. Почему они должны заботиться? Как им лучше на это смотреть? Джастин: У меня действительно большой опыт работы по обе стороны баррикад в отношении процесса, творческого контроля. На самом деле, на самом деле, всего лишь вкратце перед тем, как я работал над каждой работой и компанией, в которой я работал, я использовал лакмусовую бумажку, чтобы помочь принять решение о том, подходит ли мне это место. Они в особом порядке. Один из них говорит об этом очень ясно. Это сотрудничество, связь, творческий контроль, а затем компенсация — четыре «С», как я сказал. Творческий контроль - большая часть этого для меня. Я понимаю, на что это похоже, когда другие люди пытаются навязать то, как они хотят что-то делать, не по-настоящему понимая, как это делается. Находясь на другой стороне этого и будучи (я бы сказал) чрезмерно предписывающим фанатом контроля, я тогда в своих 360 обзорах как менеджер получил несколько очень критических отзывов о том, как я появляюсь. Я был по обе стороны уравнения. Этот самоанализ и опыт действительно позволяют мне смотреть на словесный процесс не как на ругательство, а как на способ объединить команды. Потребность в рабочих процессах очень похожа на — представьте себе два города в мире. В одном из этих городов есть полосы, пятиполосные шоссе, давайте просто назовем его Флорида I-95 — поток и скоростная трасса. Давайте подумаем о другом городе в мире. Назовем его Бангалор, Индия. Нет ни улиц, ни светофоров, все ходят повсюду. Но в обоих случаях у вас есть люди, пытающиеся добраться из пункта А в пункт Б. Они пытаются добраться до пункта назначения. В одном из таких случаев у вас есть несколько лучших практик, как двигаться по шоссе, а затем у вас есть 100 000 лучших практик, как двигаться по шоссе. На самом деле, разница в том, что когда у вас есть система, с которой все безоговорочно соглашаются и которую создают, вы получаете ощущение потока. Для меня ощущение потока, рабочего процесса — работы и потока — на самом деле также связано с этим психологическим принципом потока психолога [...], который говорит о пребывании в состоянии потока. Я думаю, что состояние потока — это конечный результат совместной работы команд для достижения общей цели и ощущения высшей цели. Для меня, будь то контент, спорт или продажи, когда у тебя есть команда, конечная цель, как говорится, сосредоточиться на (опять это ругательное слово) процессе. Сосредоточьтесь на процессе, и результаты не заставят себя ждать. Когда вы можете дать людям ясность относительно того, как мы хотим, чтобы эта работа протекала, вы затем шаг за шагом, итеративно — некоторые люди называют это гибким, гибким в процессе — процесс как продукт. Если вы относитесь к процессу как к продукту, пытаясь создать его лучшие версии, а не просто под диктовку одного человека, тогда вы настраиваетесь на то, что процесс не является каким-то ругательным словом, когда один человек чрезмерно контролирует вас или другой. люди чувствуют, что они вообще не хотят заниматься этим. Для меня высшая цель в мире рабочего процесса — объединить команды, которые чувствуют, что они собираются вместе для более высокой цели. Вы можете отобразить это неврологически. Вы можете расщепить серотонин и вывести все эти нейрохимические вещества. Для меня это состояние наслаждения своей работой и людьми, с которыми я работаю, потому что у вас есть три места, где вы живете в мире. У тебя есть работа, ты дома, и ты внутри себя. Некоторые люди, домашняя жизнь не велика. Некоторые люди, жизнь работы не велика. Некоторые люди, внутренняя жизнь. Когда все три из них ужасны, вы не живете в отличном состоянии. Вы живете в мире боли, как говорили в «Большом Лебовски». У меня был шанс добавить это. Для меня одной из целей моих команд было определить и помочь создать по крайней мере одну область в мире, где люди, с которыми я работаю, могли бы иметь прочное, стабильное дно иерархии Маслоу. потребности, ясность выравнивания. Для меня рабочий процесс — это то, где все это объединяется. Бен: Это отличный ответ на этот вопрос. Я бы бросил вызов любому слушателю, пытающемуся опровергнуть что-либо из этого. Это потрясающе. Вы немного коснулись этого. Давайте углубимся в то, с какими потенциальными ловушками могут столкнуться контент-команды из-за отсутствия надежных процессов? Какую боль ты собираешься испытать, если думаешь, что сможешь уйти, пропустив это? Джастин: Я был там. У меня есть концепция под названием «Правильно начать». Это именно то, на что это похоже. Это противоречит или контрастирует (что лучше) с концепцией начального удара. Я думаю, что слова имеют значение, потому что они указывают на действия, которые за ними следуют. У многих компаний было бы стартовое совещание. Вы слышали это раньше. Откуда произошло слово старт? Для меня это звучит как футбол — американский футбол, если вы слушаете это на международном уровне. Что происходит, когда у вас есть начало? У вас есть одна команда с одной стороны, у вас есть другая команда с другой стороны, и вы пинаете мяч, а мяч продолговатый. Когда вы пинаете его, и он подпрыгивает, он начинает стучать, стучать, стучать, стучать. Это повсюду, это большая старая схватка, и вы действительно не знаете, что произойдет. Это нормально, когда вы делаете что-то новое в первый раз. Это начало. Вы действительно не знаете, что произойдет. У вас нет процесса. Ты никогда не был на этой дороге. У вас нет никаких документов о том, как это будет происходить. По своей природе все новое — это, по сути, начало. Но как только вы сделали свой первый пост в блоге, свой первый вебинар, ваше совместное продвижение с другой компанией или что-то еще в этом проекте или кампании, когда вы впервые сделали что-то подобное, вам не нужно повторять эти уроки снова и снова. Для меня отсутствие рабочего процесса и процесса или, по крайней мере, мысли о том, чтобы создать это и сделать это продуктом как часть этого результата, потому что вы никогда не создаете просто кампании. Вы никогда не просто создаете сообщения в блоге, вы фактически создаете структуру, в которой выполняется работа. Если вы думаете об этом таким образом, вы уменьшаете боль, связанную с тем, что происходит, когда у вас нет рабочего процесса. Вы не делаете это главным приоритетом, который является частью создания кампании, продукта, программы, отдела и т. д. Результатом являются извлеченные уроки. Сколько людей после встречи, после четверти, после проекта — вы идете на встречу и рассказываете об извлеченных уроках. Это еще один очень распространенный термин. И я собираюсь противопоставить извлеченные уроки и первые шаги через секунду. Извлеченные уроки, о, мы сделали это неправильно, это случилось, это случилось снова, это случилось снова. Тогда что происходит? Вы проходите через другую итерацию и цикл, у вас есть те же извлеченные уроки, та же боль и те же упущенные возможности. Имея начальные шаги и не имея хорошего способа управлять извлеченными уроками, вы продолжаете повторять одни и те же ошибки снова и снова. Люди это знают, они это чувствуют. Если вы менеджер, и вы не прислушиваетесь к этим вещам и не помогаете им что-то сделать с этим, ваша команда начнет сомневаться в вашей способности быть эффективным менеджером или помочь им увидеть это. На самом деле, я не могу вдаваться в подробности прямо здесь, но я встречался с главным agile-стратегом и тренером IBM. Он показал мне один из самых красивых примеров того, как передавать эту информацию, эти извлеченные уроки, как часть процесса становления умнее, лучше и более согласованного. На самом деле, есть три области, в которых он мне это показал. Он сказал, что есть человек, который усваивает урок, есть менеджмент и менеджер команды, которые усваивают урок, и есть уроки, которые необходимо отправить на более высокие уровни. Это просто прекрасно, и все это очень конфиденциально. Я не могу этого показать, но это просто фантастический материал. Без рабочего процесса и того, что нам нужно создать, вы создаете среду, в которой вы снова и снова изучаете одни и те же уроки. Люди начинают сомневаться в способности руководства либо дать им возможность помочь создать изменения, либо сделать что-то самостоятельно. В отличие от извлеченных уроков или повторения некоторых извлеченных уроков, которые не приводят к обычным стартам снова и снова, у меня есть концепция, называемая правильным началом. Право старта действительно для чего угодно. Для начала блога или для начала кампании, которая будет охватывать определенный тип клиентов, целевые страницы — весь набор активов. Начните правильно, именно так, как он говорит. Вы проходите одну итерацию конкретного развертывания или проекта, фиксируете все, что вы бы попросили и хотели бы собрать снова в начале, и документируете это в небольшой задаче, называемой «правильное начало». Затем, прежде чем вы начнете, вместо того, чтобы начинать и все просто бегают, вы проводите собрание, и это часть проекта, часть рабочего процесса. Вы не завершаете проект, вы не начинаете проект, пока не получите правильное начало. По мере того, как вы запускаете все больше и больше таких сообщений в блогах или этих типов кампаний, вы усваиваете все больше и больше уроков до такой степени, что вам практически не нужно учить эти уроки снова и снова. На самом деле, это позволило мне выйти за рамки моей работы, отделов и даже выйти из бизнеса, потому что я постепенно и последовательно фиксирую эти небольшие извлеченные уроки, помещая их в качестве небольшого маркера в исходный документ. или внутри блога, а затем смог передать это командам. Потом команды приступили к делу. На самом деле, я вернулся в свою последнюю компанию пару дней назад, потому что у них была большая вечеринка по случаю открытия. Они пригласили меня вернуться, я больше не сотрудник. Сейчас я работаю в Salesmsg, новый сотрудник — SMS, SMS для бизнеса. Они такие, знаете что, мы все еще используем вашу систему. Мы все еще используем этот подход, а это значит, что люди довольны работой. Они не идут домой ночью, задаваясь вопросом, сделано это или сделано то? Знает ли мой босс, что видно, а что нет? Меня ценят? Это просто дает ощущение соответствия между целями, повседневными, а затем и долгосрочными, потому что у вас есть возможность постоянно совершенствоваться. По сути, это то, чего хотят люди. У вас не может быть чувства прогресса без чувства процесса. Рабочий процесс — это способ, который связывает то, где мы находимся сегодня, с прогрессом и результатами, которые мы хотим. CoSchedule, Wrike, ваша система управления проектами, как бы вы это ни делали, убедившись, что вы делаете приоритетным, это способ, которым вы и ваша команда будете счастливы итеративно в микродозах, сколько бы вы ни работали. Бен: Иногда креативщики и маркетологи утверждают, что процесс чрезмерно ограничивает их способность выполнять свою работу. Но на самом деле гораздо чаще бывает наоборот. При правильной реализации определенный процесс создания контента прояснит, кто, что и когда будет делать, чтобы креативные маркетологи могли сосредоточить всю свою умственную энергию на том, что они делают лучше всего, вместо того, чтобы беспокоиться об управлении передачей проектов или заказов. Любые другие вещи могут стать более сложными, чем они должны быть, когда нет реального процесса. Если вы столкнетесь с сопротивлением, в любое время, когда вы попытаетесь что-то изменить, будет какое-то сопротивление. Это просто человеческая природа. Просто укажите на результаты, которые вы можете получить после внесения небольшого изменения, и сравните их с тем, какой была жизнь до того, как этот процесс был запущен. Если вы сможете это сделать, скорее всего, ваша команда не захочет возвращаться к тому, что было раньше. Потому что, если вы работаете без четко определенных процессов или рабочих процессов, скорее всего, ваша команда, вероятно, просто привыкла иметь дело с хаосом, не обязательно осознавая, насколько болезненным может быть процесс создания контента. Теперь вернемся к Джастину. Мы установили, почему все это имеет значение. Почему мы вообще ведем этот разговор? Допустим, они убеждены в том, что им нужно начать разработку редакционных рабочих процессов и встроить процессы в свою деятельность по контент-маркетингу. Это не обязательно названия должностей, а скорее функции или должностные обязанности. Какие роли в идеале должны быть у контент-команды, чтобы добиться успеха? Джастин: Вы сказали мне ранее, что у вас есть хорошая аудитория команд и компаний от 20 до 200 человек. Я собираюсь просто предположить, что все, кто слушает сейчас, находятся в компании по крайней мере такого размера. Потому что, если вы меньше, чем это, то это может не сработать для вас. В зависимости от гибкости и от того, следуете ли вы какому-либо из этих подходов или нет, вам потребуется как минимум три человека. Вам нужен писатель, кто-то, кто понимает создание письменного, визуального и устного контента. Вам нужен дизайнер. Это столовые ставки. Недостающая часть, я называю это Хейли. Ты должен найти своих Хейли или своих Ханн. Наличие менеджера проекта или в мире agile, наличие менеджера по продукту, который владеет бэклогом (если вы слушаете это через призму того), который владеет бэклогом маркетинга и будет заниматься подготовкой задач, будет заниматься входные данные, поступающие к ним от заинтересованных сторон за пределами отдела, это большая недостающая часть. Когда у вас есть управление воздушным движением, которое кормит ваших креативщиков, и ваши креативщики не обязательно склонны хотеть заниматься этими рутинными вещами по управлению проектами, это очень важная роль. Если вы сможете найти человека, который разбирается в маркетинге и контенте, обычно имеет опыт работы секретарем или администратором, но также имеет склонность к писательству, — мы нашли нашу последнюю Хейли, настоящее имя которой было сразу после окончания колледжа. Мы помогли ей буквально вырастить администратора, руководителя проекта, владельца гибкого бэклога. Это заняло некоторое время. Возможно, вы обнаружите, что сейчас эти люди более подготовлены, чем пять лет назад. Это ключевая роль, потому что если у вас есть креативщики, которые говорят: «Я не хочу касаться управления проектом, я не хочу знать, как называть задачи, порядок, рабочие процессы и теги». Все эти вещи иногда слишком обременительны, и я это понимаю. Просто скажи мне, что делать, скажи мне порядок того, что нужно делать. Не говорите мне, как это сделать, потому что это еще одна важная вещь. Не говорите мне, как это сделать, но убедитесь, что я понимаю приоритеты, сроки их выполнения, объем и ожидаемые результаты, и это освободит творческую сторону отдела для работы. Опять же, если вы человек с гибким мышлением, использующий Scrum, есть причина, по которой они называют их спринтами. Подумай об этом. Вы бежите, вы можете идти на это, но вы не можете бежать, если вы не чисты. Это правильный процесс начала, по сути, для начала еженедельного, двухнедельного, ежеквартального, но вы сами планируете. Это становится линзой того человека, у которого есть ключевая роль, которая взаимодействует с заинтересованными сторонами, взаимодействует с руководителями, взаимодействует с приоритетами. Все нюансы, которые возникают изо дня в день, могут помочь защитить команду от отвлекающих факторов, помогая им сосредоточиться на самых важных вещах и быть переговорщиком, когда возникают проблемы, вызывающие конфликт. Хуже всего это переключение контекста. Наличие этого охранника и наличие системы, а также человека, который будет управлять этим для креативщиков, — это разблокировка любого узкого места, которое будет поддерживать поток контента и поток результатов. Для меня это ключевой момент, о котором многие команды не говорят, многие компании даже не знают, что искать. Такой инструмент, как CoSchedule, находится прямо в центре этого процесса. Это инструмент, который отделяет хаос от ясности. Бен: Да, нравится, 100%. Очевидно, что я пристрастен как директор по входящему маркетингу в CoSchedule, но это именно то, для чего мы используем собственное программное обеспечение. Я не просто маркетолог, я еще и клиент продукта. У вас есть сторонник прямо здесь с точки зрения того, что на самом деле, я думаю, в идеале, как должна выглядеть основная структура вашей команды и как вы их эффективно поддерживаете. Джастин: Ты прямо сейчас заставляешь меня задуматься о том, чего я пытаюсь добиться в этом разговоре с тобой и людьми, которые меня слушают? Если я могу прорваться каким-либо образом, я думаю, что это принятие и изменение мышления. Если вы не видите смысла в том, чтобы кто-то владел маркетинговым процессом, маркетинговым отставанием или маркетинговыми задачами, а также в том, чтобы быть брандмауэром между всеми отвлекающими факторами между внешним миром и вашей командой, это очень важно. Трудно понять ценность этого, пока вы на самом деле не испытали это. Потому что ты испытываешь боль. Вы знаете, каково это — срывать сроки, переделывать. Опять же, возвращаясь к началу игры, кто-то убежал с мячом, а потом половину этого сделали без заголовков. Они не взяли интервью у нужного клиента, а потом это возвращается, теперь вы должны сделать это более чем на 50%, и теперь вы срываете сроки. Человек, который выполнил эту работу, теперь расстроен, потому что у него не было всей информации. Никто не счастлив. Никто не счастлив, так что начните правильно. Наличие этого человека у руля — и это не обязательно должен быть директор по маркетингу, это не обязательно должен быть директор по маркетингу. Есть действительно замечательные талантливые люди, у которых есть только сырые навыки, и если вы дадите им шанс овладеть этим и дать им какое-то направление, они смогут взяться за это. Потому что, если вы думаете, о Боже, я должен делать всю эту работу, я режиссер. Тот факт, что в вашей должности есть слово «шеф», «директор» или «менеджер», не обязательно означает, что это ваша работа. Ваша работа состоит в том, чтобы убедиться, что эта работа выполнена, это не значит, что вы должны ее делать. Бен: Я думаю, что это очень, очень важный момент. Я думаю, что иногда, по крайней мере, из того, что я почерпнул из бесед с другими маркетологами, бывает, что, когда их команды пытаются контролировать хаос, я думаю, что люди в первую очередь указывают на то, что нам нужно менеджер проекта. Нам нужен операционный, что может быть у вас есть, может быть. Особенно в учреждениях, где есть просто больше входных и выходных данных, которые необходимо направлять. Я думаю, что это особенно касается внутренних команд и, возможно, некоторых агентств. Я думаю, вы абсолютно правы. У вас, вероятно, есть люди в команде. Джастин: Прямо сейчас в вашей компании и в вашей команде есть кто-то, кто хочет эту работу, и им это нравится. Просто есть определенный тип личности, который любит этот тип работы и готов браться за нее и процветать. Я видел людей, которые хотят бросить свою работу и уйти куда-то еще. Затем, получив возможность управлять такими вещами, они просто счастливее свиньи в грязи. Бен: Да, полностью. Это еще одна важная вещь, о которой, возможно, тоже следует помнить. Если в вашей команде есть кто-то, кто жаждет взять что-то в беспорядке и просто привести его в порядок, вы бы предпочли, чтобы этот человек просто сделал это, был счастлив и остался, или вы бы предпочли, чтобы этот человек ушел, а затем вы нанять другого человека для управления вашим проектом, а затем вам также придется заполнить должность человека, который ушел, что на самом деле только добавит больше проблем? Джастин: Это не обязательно должна быть полная роль. В зависимости от размера вашей команды в вашей компании, вы можете найти кого-то, кто входит в их обязанности сейчас. Они все еще производят контент. Они не такие, ну, мне нужен выделенный FTE для управления проектами. Нет, не надо. Если вы находитесь в положении, когда вы можете, фантастика. Менеджер проекта, менеджер по продукту, владелец невыполненной работы, владелец маркетинга — вы можете просмотреть все эти термины и решить, какой из них имеет смысл для вас. Но это может быть частью их CoSchedule. Бен: Мило. Я вижу, что вы там сделали, и мне это понравилось. Джастин: Кое-что пришло ко мне. Я не знаю, многие ли компании сталкиваются с этим, но я знаю, что некоторые сталкиваются. Иногда начальников волнует только результат. Если они смотрят на результаты и не видят того, чего хотят, они идут прямо к человеку. Но они не понимают, что есть — а у меня есть еще одна аллитерация, которую я все время использую, это четыре П. Это цель, люди, процесс и продукт. Произведение — это результат, 5 умножить на 5 — это 25, что является произведением — это математически. Если ваш босс задается вопросом, где результаты, или если вам интересно, где результаты, вы хотите диагностировать ситуацию, и вы думаете, почему здесь так сложно работать? Почему мы не можем добиться цели? Почему каждый раз, когда мы пытаемся сделать проект, возникает беспорядок и хаос? Если вы думаете про себя, я хочу пойти работать в другое место из-за этих вещей, как босс, вы кого-то потеряете. Или как сотрудник, на которого ты похож, я должен изменить весь свой мир, потому что я не могу быть здесь. Когда я наберу его обратно, как вы будете диагностировать и продвигаться вверх? Если вы посмотрите на конечный результат и скажете, что мы не получаем того, чего хотим, давайте сделаем еще один шаг вверх по цепочке. Это процесс? Это рабочий процесс? Это ясность? У нас слишком много приоритетов? Недостаточно ли ресурсов для выполнения этого? Затем вы идете вверх или тогда это человек? Умеют ли они выполнять работу? Это их квалификация? Это их навыки? Затем поднимитесь еще на один уровень. Ясна ли цель? Уверены ли мы, что привлекаем нужных людей и работаем с ними? Это не просто, никаких результатов, плохие результаты, Эй, ты, что происходит? Для менеджера или человека, занимающегося управлением, рабочий процесс является ключевой частью диагностики и создания лучшей рабочей среды и результатов. Это не что-то одно, это все. Инструмент рабочего процесса находится прямо посередине между людьми и результатами. Это очень ясное место для поиска. На самом деле, как я уже говорил, если вы хотите узнать, насколько четко компания думает о своей стратегии, откройте ее инструмент управления проектами, и вы увидите. Если вы видите там кучу мусора, то, скорее всего, это куча мусора здесь. Но если вы видите чистые, четкие и четко определенные задачи и проекты, у вас есть чистая и четкая, четко определенная компания, и это зеркало. Бен: Да, 100%. Если у контент-команды прямо сейчас нет четких рабочих процессов, если у них нет даже зачатков рабочего процесса, и, возможно, один человек просто распределяет материал, а затем у вас есть проекты, вы У меня крайний срок, дерзайте. Что бы вы порекомендовали им сделать в первую очередь, чтобы наладить рабочий процесс и начать что-то менять? Джастин: Моей первой реакцией на этот вопрос было — и дайте мне знать, если вы тоже это видели — но без рабочего процесса и инструмента начальники, коллеги и коллеги будут использовать ближайший инструмент уведомления, чтобы сообщить вы, что дальше об этой вещи. Иногда вы получите электронное письмо об этой части проекта, но иногда вы получите приглашение в Google Doc, иногда вы получите уведомление Slack, а иногда, возможно, во всех других местах, которые всплывают. И тогда у вас есть 16 каналов внутри вашего Slack. У некоторых из них есть такие. Одна из первых вещей, которые, я думаю, любой, кто чувствует и сталкивается с непреодолимым чувством потерянности, и каждый раз, когда начинается новый проект или задача, - это собраться вместе с людьми, с которыми вы работаете или которым они поручены. к. И придумайте простое изречение: эй, это тип информации, которую мы собираемся передавать здесь, и это тип информации, которую мы собираемся передавать здесь. Таким образом, когда появится Slack, вам не придется думать. Весь смысл маркетолога в книге под названием «Не заставляй меня думать». Это отличная книга. Давайте используем это в нашем процессе. Не заставляйте свою команду думать. Чем меньше им приходится думать, правильно ли это место, я должен построить этот кусок и собрать его, тем больше энергии будет потрачено на то, чтобы собрать головоломку, а не на выполнение работы. Во-первых, я бы сказал, и я до сих пор имею дело с этим, если у вас есть система управления проектами или три системы управления проектами — мне жаль вас, если это ваш мир — у вас есть свои системы уведомлений. Первый шаг в укрощении хаоса в рабочем процессе — четко определить, какой тип работы будет выполняться, какой тип системы и какой тип связи будет в нем использоваться. Таким образом, у всех в команде есть разумное ожидание, что когда я получу уведомление Jira о чем-то, что я знаю, что это не появится в Slack, и теперь мне нужно найти эту задачу Jira, взять эта ссылка, возьмите эту вещь. Просто зайдите в раздел комментариев или вставьте ссылку туда. Выполняйте работу за своих товарищей по команде или своих сотрудников и делайте это в контексте, типа: «Эй, у меня есть отличная идея для новой рекламы». Я нашел эти скриншоты. Не заходите в Slack среди дня, например, чтобы лайкнуть: «О, привет, я нашел это». О, да, я делал кое-что еще — переключал контекст. Найдите задачу, связанную с тем, где могут быть эти снимки экрана, поместите их туда и отметьте для этого человека. Таким образом, вы фиксируете, куда направляется это внимание по этой конкретной причине. Для меня это пример того, как просто укрощать шум и хаос вокруг, когда внимание людей собирается устранить отвлекающие факторы, высвободить умственную энергию и выполнить работу. Затем вы можете перейти к рабочим процессам, именованию задач и тому, какие папки это означают. Есть целая куча других вещей. Но я бы сказал, что очень трудно разобраться внутри системы, когда у вас есть 10 систем, которые инструктируют вас сделать это 10 разными способами другими способами. Бен: Да, абсолютно. Как только они зашли так далеко, какой следующий шаг? У нас есть основные элементы того, что вы могли бы назвать началом рабочего процесса или своего рода процессом управления работой. Джастин: Люди все усложняют, и я был таким человеком. Я пришел к выводу, что чем больше трех уровней, тем больше людей теряются и становится трудно управлять. Независимо от того, какую систему вы используете, обычно (в любой системе управления проектами) есть корневая папка, будь то отдел или проект, а также задачи и подзадачи. Каждый из них, вы должны решить, хорошо, если мы углубимся более чем в три уровня в том, как мы организуем нашу работу, вы сделаете это слишком сложным для людей. Например, в Jira у вас есть проекты. В нашем случае мы используем проект как отдел. Мы используем Epics, которые по сути представляют собой просто папки для наших проектов. У меня может быть подкаст с названием Epic, CoSchedule. У меня может быть еще один вебинар CoSchedule под названием Epic. Я просто делаю это очень просто, и тогда у меня есть эта планка. Тогда у меня есть еще один уровень вниз, а не еще один. Это индивидуальные задачи. Это как приглашение по электронной почте, запись. Таким образом, у меня есть основной контекст. Это все о партнерских отношениях. Затем у меня есть продукт, который мы пытаемся создать, а именно подкасты и вебинары. Затем у меня есть задачи или, как я думаю о них, как о результатах, которые необходимо создать, чтобы затем достичь результатов, которые нужны этому подкасту. Затем вы просто применяете рабочий процесс поверх этого. Самый простой — типа, не начато, начато, сделано. Есть определенно лучшие способы, чем это. Это так сложно, как вам действительно нужно получить. Тогда вы говорите, ну, этот подкаст, этот Epic, сейчас или в следующем спринте? Тогда вы просто играете с минимальным количеством переменных. У вас есть свой отдел, у вас есть свои проекты, у вас есть свои задачи внутри этих проектов, а затем у вас есть рабочий процесс, который как бы начат, не начат, выполнен. Тогда ты действительно решаешь, делать ли нам это сейчас? Выполним ли мы этот следующий спринт или следующий цикл — как бы вы ни работали — или давайте оставим это в бэклоге на потом? Это не сложнее, чем это. Если вы сделаете это более сложным, вы потеряете людей. Бен: Да, абсолютно. Я думаю, что это было много информации, чтобы переварить. Мне нравится просто иметь возможность оставить это с мыслью о том, что вам не нужно делать вещи более сложными, чем они должны быть, просто чтобы что-то сделать. Очень часто чем проще, тем лучше. Justin: WE Deming, grandfather of modern industrial post World War II, helped rebuild Japan, and helped them get their economy back. I think he said, “If you can't describe what you're doing as a process, you have no idea what you're doing.” Ben: It's absolutely true. Justin, this is awesome stuff. This went way, way, way deeper, I think, philosophically and practically the process and the benefits that workflows really offer us as marketers and content creators. I really appreciate your time coming to the show. Before I let you go, do you have any parting thoughts or anything that you would like to leave our listeners with that we maybe haven't touched on yet? Justin: Yeah, start small. My success with making changes always started with finding one person who's vibing with the idea. Like I said, treat the process like a product. If you've got CoSchedule and you're trying to think about I want to try this new idea out, iterate or do something new, two things. One, don't ask for permission, just go do it. But then once you get clear on what you want to do, find one other person in a side project or a side task to iterate how that works, get clear on its success, and then start to apply that to other places. Because the mistake I think people make is they get a new tool, they change everything, everyone's on different pages, and it's not a good start right. It creates a bad experience for people. Change takes steps. Workflows are change and require change management. When you find inspiration, if you're listening to this, and want to make some changes in how your workflows because honestly, if you're not the type of person who likes workflows, everything I said to you right now is not really as exciting for those who are like, oh, I love process, I love management. If you love process, you love management, just make sure you take it slow. Find your ally, find that one person, treat the process like a product, do it one step at a time, and then iteratively, in small doses roll that out. In fact, actually use that person who's your ally as the person who deploys it. I actually would take a step back and not try to be the one who came up with the ideas. Give the other people credit, even if you came up with the idea. Give them credit, step back, and watch people succeed. Ben: Love it. Yeah, I think that's a great thought to leave this conversation on. Thanks once again, Justin, for taking the time. I feel like we could probably talk about this stuff all day. Justin: Yeah, if we have visuals. I had to describe everything verbally. I was trying to imagine all my stuff. The visual side of this obviously delivers a lot more. Ben: Yeah, it's a good thought. We'll definitely have to schedule a part two and keep this conversation going in the future. Justin: Thank you for having me and allowing me just to unpack a bunch of stuff. Hopefully, everyone got a little something out of this, if not just feeling better about the world we live in.