Développer des flux de travail éditoriaux et des processus de création de contenu qui rendent possible un contenu impressionnant avec Justin Zimmerman de Salesmsg [AMP 245]

Un bon contenu n'arrive pas par accident. C'est généralement un sous-produit de processus raffinés qui aident les équipes à travailler ensemble de manière efficace et efficiente. Cependant, la planification des workflows éditoriaux et la mise en œuvre des processus de création de contenu peuvent être difficiles. L'invité d'aujourd'hui est Justin Zimmerman de Salesmsg. Justin explique comment les équipes marketing peuvent développer et mettre en œuvre des flux de travail éditoriaux et des processus de création de contenu pour créer un meilleur contenu. Certains des faits saillants du spectacle comprennent:

• Creative Control : pourquoi les spécialistes du marketing devraient créer des workflows éditoriaux pour le contenu
• Quatre C : Collaboration, connexion, contrôle créatif et compensation
• État du flux : concentrez-vous sur le processus et les résultats s'afficheront
• Carte neurologique : l'objectif dans le monde du flux de travail est d'aligner les équipes pour un objectif supérieur
• État de plaisir : Vous avez 3 endroits où vous vivez : le travail, la maison et l'intérieur de vous-même
• Commencez du bon pied : évitez les pièges potentiels et la douleur en ayant un processus de flux de travail pour les résultats
• Leçons apprises : écoutez et faites quelque chose pour ne pas répéter les mêmes erreurs
• Améliorer continuellement : vous ne pouvez pas avoir une idée du progrès sans processus
• Rôles de l'équipe de contenu : au minimum : un rédacteur, un concepteur et un chef de projet
• CoSchedule : outil qui sépare le chaos de la clarté
• Personne à la barre : assurez-vous que le travail est fait, mais cela ne signifie pas que vous le faites
• Quatre P : objectif, personnes, processus et produit
• Changement de contexte : trop d'outils, de canaux et de notifications entraînent une distraction
• Compliqué ou simple : éléments de base du flux de travail/processus de gestion du travail
• Erreurs commises : Commencez petit, allez-y doucement ; les flux de travail changent et nécessitent une gestion du changement

Si vous avez aimé l'émission d'aujourd'hui, veuillez vous abonner sur iTunes au podcast Actionable Content Marketing ! Le podcast est également disponible sur SoundCloud, Stitcher et Google Play. Transcription : Ben : Salut, Justin. Comment ça va cet après-midi ? Justin : Je me sens fantastique. Merci. J'apprécie d'être ici avec vous et tout le monde dans la famille et la communauté CoSchedule. Ben : Ouais, absolument. Je suis super, super excité de vous avoir dans l'émission et de parler des workflows éditoriaux et de la gestion de contenu, qui sont des sujets qui me tiennent à cœur. Je crois qu'ils sont aussi les vôtres. Super, super excité de vous avoir. Avant d'aller trop loin, tout d'abord, pourquoi les spécialistes du marketing devraient-ils se soucier d'avoir défini des flux de travail éditoriaux pour le contenu ? J'ai l'impression que lorsque nous parlons de flux de travail, nous parlons de processus et je pense que parfois le processus est interprété comme de la bureaucratie. Je pense que les créatifs détestent intrinsèquement tout ce qui a à voir avec la bureaucratie et la bureaucratie lorsqu'il s'agit de gouverner leur travail. Pourquoi devraient-ils s'en soucier ? Quelle est la meilleure façon pour eux de voir cela ? Justin : J'ai une expérience très profonde des deux côtés de la clôture avec le processus, le contrôle créatif. En fait, en fait, juste un bref aperçu avant cela, pour chaque emploi et entreprise pour lesquels j'ai travaillé, j'ai utilisé un test décisif pour aider à décider si c'est un endroit qui me convient. Ceux-ci sont dans un ordre très particulier. L'un d'eux en parle très clairement. C'est la collaboration, la connexion, le contrôle créatif, puis la compensation - quatre C comme je dis. Le contrôle créatif est une grande partie de cela pour moi. Je comprends ce que c'est quand d'autres essaient d'imposer comment ils veulent faire les choses sans vraiment vraiment comprendre comment les choses se font. Être de l'autre côté et être (je dirais) un maniaque du contrôle trop prescriptif où j'ai ensuite, dans mes 360 avis en tant que manager, reçu des commentaires très critiques sur la façon dont je me présente. J'ai été des deux côtés de l'équation. Cette réflexion personnelle et cette expérience me permettent vraiment de considérer le processus de mots non pas comme un gros mot, mais comme un moyen d'aligner les équipes. Le besoin de flux de travail est très similaire à—imaginez deux villes dans le monde. L'une de ces villes a des voies, des autoroutes à cinq voies, appelons-la simplement la Florida I-95 - flow and go speedway. Pensons à une autre ville du monde. Appelons-le Bangalore, en Inde. Il n'y a pas de rues, pas de feux de circulation, tout le monde va partout. Mais dans les deux cas, vous avez des gens qui essaient d'aller de A à B. Ils essaient de se rendre à destination. Dans l'une de ces circonstances, vous avez observé les meilleures pratiques sur la façon de se déplacer sur l'autoroute, puis vous avez 100 000 meilleures pratiques sur la façon de se déplacer sur l'autoroute. Vraiment, la différence est que lorsque vous avez un système que tout le monde accepte et crée implicitement, vous obtenez une impression de flux. Pour moi, un sentiment de flux, de flux de travail - travail et flux - est vraiment aussi lié à ce principe psychologique de flux par le psychologue [...] qui parle d'être dans des états de flux. L'état de flux est, je pense, le résultat ultime d'équipes travaillant ensemble vers un objectif commun et ressentant ce sentiment d'objectif supérieur. Pour moi, qu'il s'agisse de contenus, de sports ou de ventes, quand on a une équipe, le but ultime, comme on dit, se concentrer sur (encore ce gros mot) le processus. Concentrez-vous sur le processus et les résultats apparaîtront. Lorsque vous pouvez amener les gens à comprendre clairement comment nous voulons que ce travail se déroule, vous procédez ensuite étape par étape, de manière itérative - certaines personnes appellent cela l'agilité, l'agilité sur le processus - le processus en tant que produit. Si vous traitez le processus comme un produit, en essayant d'en créer de meilleures versions, et que ce n'est pas seulement la dictée d'une personne, alors vous obtenez un alignement autour du processus qui n'est pas une sorte de gros mot où vous avez une personne qui contrôle trop ou autre les gens ont l'impression de ne pas vouloir gérer ça du tout. Pour moi, le plus haut niveau d'objectif dans le monde du workflow est d'aligner des équipes qui ont l'impression de se rassembler pour un objectif plus élevé. Vous pouvez cartographier cela neurologiquement. Vous pouvez décomposer la sérotonine et éliminer tous ces produits neurochimiques. Pour moi, c'est un état d'apprécier mon travail et les gens avec qui je travaille parce que vous avez trois endroits où vous vivez dans le monde. Vous avez du travail, vous êtes rentré chez vous, et vous êtes à l'intérieur de vous-même. Certaines personnes, la vie à la maison n'est pas géniale. Certaines personnes, la vie au travail n'est pas géniale. Certaines personnes, la vie intérieure. Quand tous les trois sont terribles, vous ne vivez pas dans un très bon état. Vous vivez dans un monde de douleur comme ils l'ont dit dans The Big Lebowski. J'ai eu la chance d'ajouter cela. Pour moi, l'un de mes objectifs pour mes équipes était d'identifier et d'aider à créer au moins une zone dans le monde où les personnes avec lesquelles je travaille pourraient avoir un solide et stable bas de la hiérarchie de Maslow de besoins, clarté alignement. Pour moi, le flux de travail est l'endroit où tout se réunit. Ben : C'est une excellente réponse à cette question. Je défierais quiconque m'écoute d'essayer de réfuter quoi que ce soit. C'est génial. Vous en avez un peu parlé. Examinons plus en profondeur, quels sont certains des pièges potentiels auxquels les équipes de contenu pourraient être confrontées en raison d'un manque de processus solides ? Quelle est la douleur que vous allez ressentir si vous pensez que vous pouvez vous en sortir en faisant sauter ça ? Justin : J'y suis allé. J'ai un concept qui s'appelle le bon départ. C'est exactement ce que cela ressemble. C'est en opposition ou en contraste (c'est une meilleure façon) avec le concept d'un coup d'envoi. Je pense que les mots sont importants parce qu'ils donnent une indication des actions qui les suivent. Beaucoup d'entreprises auraient une réunion de lancement. Vous l'avez déjà entendu. D'où vient le mot coup d'envoi ? Pour moi, cela ressemble à du football – du football américain, si vous écoutez cela à l'échelle internationale. Que se passe-t-il lorsque vous avez un coup d'envoi ? Vous avez une équipe d'un côté, vous avez une autre équipe de l'autre côté, et vous frappez le ballon, et le ballon est oblong. Lorsque vous le frappez et qu'il rebondit, il fait doink, doink, doink, doink. C'est partout, c'est une grosse bousculade, et vous ne savez pas vraiment ce qui va se passer. Ce n'est pas grave lorsque vous faites de nouvelles choses pour la toute première fois. C'est un coup d'envoi. Vous ne savez pas vraiment ce qui va se passer. Vous n'avez pas de processus en place. Vous n'avez jamais emprunté cette voie. Vous n'avez rien de documenté sur la façon dont cela va se passer. De par sa nature, tout ce qui est nouveau est essentiellement un coup d'envoi. Mais une fois que vous avez fait votre premier article de blog, votre premier webinaire, votre co-promotion de force avec une autre entreprise, ou quel que soit ce projet ou cette campagne, la première fois que vous avez fait quelque chose comme ça, alors vous ne devriez pas avoir à réapprendre ces leçons encore et encore. Pour moi, ne pas avoir de flux de travail et de processus en place ou du moins l'état d'esprit de créer ceci et d'en faire un produit dans le cadre de ce résultat, car vous ne créez jamais que des campagnes. Vous ne créez jamais que des articles de blog, vous créez en fait la structure dans laquelle le travail est effectué. Si vous y réfléchissez de cette façon, vous réduisez la douleur associée à ce qui se passe lorsque vous n'avez pas de flux de travail en place. Vous n'en faites pas une priorité absolue qui fait partie de la création de tout ce qui est la campagne, le produit, le programme, le département, vous l'appelez, le livrable est les leçons apprises. Combien de personnes après une réunion, après un trimestre, après un projet, vous allez avoir une réunion et parler des leçons apprises. C'est un autre terme très courant. Et je vais mettre en contraste les leçons apprises et les coups d'envoi dans une seconde. Leçons apprises, oh, nous avons mal agi, cela s'est produit, cela s'est encore produit, cela s'est encore produit. Alors que se passe-t-il ? Vous traversez une autre itération et un autre cycle, vous avez les mêmes leçons apprises, la même douleur et les mêmes opportunités manquées. En ayant des coups d'envoi et en n'ayant pas un excellent moyen de gérer les leçons apprises, vous continuez à répéter les mêmes erreurs encore et encore. Les gens le savent, ils peuvent le sentir. Si vous êtes un manager et que vous n'écoutez pas ces choses et que vous ne les aidez pas à faire quelque chose à ce sujet, votre équipe va commencer à douter de votre capacité à être un manager efficace ou à les aider à voir cela. En fait, en fait, je ne peux pas entrer là-dedans ici, mais j'ai rencontré le stratège et formateur agile en chef d'IBM. Il m'a montré l'un des plus beaux exemples de haut en bas de la façon de transmettre ces informations, ces leçons apprises, une partie du processus pour devenir plus intelligent, meilleur et plus aligné. Vraiment, il y a trois domaines dans lesquels il me l'a montré. Il était comme, il y a l'individu qui apprend la leçon, il y a la direction et le chef d'équipe qui apprennent la leçon, et il y a les leçons qui devaient être transmises aux niveaux supérieurs. C'est juste une belle chose et tout est super confidentiel. Je ne peux pas le montrer, mais c'est tout simplement fantastique. Sans flux de travail et que c'est implicitement ce que nous devons créer, vous créez un environnement dans lequel vous apprenez les mêmes leçons encore et encore. Les gens commencent à douter de la capacité de la direction à leur donner les moyens d'aider à créer le changement ou à faire quelque chose eux-mêmes. Contrairement aux leçons apprises ou pour faire certaines des leçons apprises qui ne se traduisent pas encore et encore par des coups d'envoi communs, j'ai ce concept appelé le bon départ. Le bon départ est vraiment pour n'importe quoi. Pour le début d'un blog ou pour le début d'une campagne qui va sortir sur un type de client spécifique, des pages de destination - toute la collection d'actifs. Commencer à droite est exactement comme il est dit. Vous passez par une itération d'un déploiement ou d'un projet particulier, vous capturez toutes les choses que vous demanderiez et voudriez collecter à nouveau au début, et vous documentez cela dans cette petite tâche appelée le bon départ. Ensuite, avant de commencer, au lieu de démarrer et tout le monde court, vous avez une réunion et cela fait partie du projet, cela fait partie du flux de travail. Vous ne terminez pas le projet, vous ne démarrez pas le projet tant que vous n'avez pas le bon départ. Au fur et à mesure que vous publiez de plus en plus de ces articles de blog ou de ces types de campagnes, vous apprenez de plus en plus de leçons au point où vous n'avez plus besoin de continuer à apprendre ces leçons encore et encore. En fait, cela m'a permis d'évoluer hors de mon travail, hors des départements et même hors des entreprises, car j'ai progressivement et itérativement capturé ces petites leçons apprises, les mettre sous forme de petit point dans le bon début doc ou à l'intérieur du blog, puis pu le transmettre aux équipes. Ensuite, les équipes ont commencé à le faire. En fait, je suis retourné dans ma dernière entreprise il y a quelques jours parce qu'ils avaient organisé une grande fête de réouverture. Ils m'ont invité à revenir, je ne suis plus un employé. Je suis actuellement chez Salesmsg, un nouvel employé—SMS, SMS pour les entreprises. Ils sont comme, vous savez quoi, nous gérons toujours votre système. Nous appliquons toujours cette approche, ce qui signifie que les gens sont heureux au travail. Ils ne rentrent pas chez eux le soir en se demandant, est-ce que ceci a été fait ou est-ce que cela a été fait ? Mon patron sait-il ce qui est visible ou non ? Suis-je valorisé ? Cela donne simplement une idée de l'alignement entre les objectifs, le quotidien, puis le long terme, car vous avez la possibilité de vous améliorer continuellement. C'est essentiellement ce que les gens veulent. Vous ne pouvez pas avoir un sens du progrès sans un sens du processus. Le flux de travail est le moyen qui relie où nous en sommes aujourd'hui avec les progrès et les résultats que nous voulons. CoSchedule, Wrike, votre système de gestion de projet, quelle que soit la façon dont vous le faites, vous assurer que vous en faites une priorité est un moyen de vous assurer que vous et votre équipe êtes heureux de manière itérative en microdoses pendant toute la durée de fonctionnement. Ben : Parfois, les créatifs et les spécialistes du marketing prétendent que le processus impose des contraintes excessives sur leur capacité à faire leur travail. Mais en réalité, le contraire est bien plus souvent vrai. Lorsqu'il est correctement mis en œuvre, un processus de création de contenu défini indiquera clairement qui fera quoi et quand afin que les spécialistes du marketing créatifs puissent concentrer toute leur énergie mentale sur ce qu'ils font le mieux plutôt que de se soucier de la gestion des transferts de projets ou de commandes. Toutes les autres choses peuvent simplement devenir plus difficiles que ce qu'elles devraient être lorsqu'il n'y a pas de processus réel en place. Si vous rencontrez un refus, chaque fois que vous essayez de changer quoi que ce soit, il y aura une certaine résistance. C'est juste la nature humaine. Indiquez simplement les résultats que vous êtes en mesure d'obtenir après avoir mis en œuvre un petit changement et comparez cela à ce qu'était la vie avant que ce processus ne soit en place. Si vous pouvez le faire, il y a de fortes chances que votre équipe ne veuille pas recommencer à faire les choses comme avant. Parce que si vous travaillez sans processus ou flux de travail clairement définis, il y a de fortes chances que votre équipe se soit probablement habituée à faire face au chaos sans nécessairement réaliser à quel point cela peut rendre l'acte de création de contenu vraiment douloureux. Maintenant, revenons à Justin. Nous avons établi pourquoi tout cela est important. Pourquoi avons-nous même cette conversation? Disons qu'ils sont convaincus qu'ils doivent commencer à développer des flux de travail éditoriaux et qu'ils doivent intégrer des processus dans leur opération de marketing de contenu. Ce ne sont pas nécessairement des intitulés de poste, mais plutôt des fonctionnalités ou des fonctions professionnelles. Idéalement, quels rôles l'équipe de contenu devrait-elle jouer pour réussir ? Justin : Vous m'avez dit plus tôt que vous aviez ici un bon public composé d'équipes et d'entreprises entre 20 et 200. Je vais juste faire l'hypothèse que tous ceux qui écoutent en ce moment font partie d'une entreprise d'au moins cette taille. Parce que si vous êtes plus petit que cela, cela pourrait ne pas fonctionner pour vous. Selon agile et si vous suivez l'une de ces approches ou non, au minimum, vous avez besoin de trois personnes. Vous avez besoin d'un écrivain, quelqu'un qui comprend la production de contenu écrit, visuel et parlé. Vous avez besoin d'un dessinateur. Ce sont des enjeux de table. La pièce manquante, je l'appelle les Haleys. Vous devez trouver vos Haley ou vos Hannah. Avoir un chef de projet ou dans le monde de l'agilité, avoir le chef de produit qui possède le backlog - si vous écoutez ceci à travers le prisme de cela - qui possède le backlog marketing et s'occupera du toilettage des tâches, s'occupera du les commentaires qui leur parviennent d'intervenants à l'extérieur du ministère, c'est une grande pièce manquante. Lorsque vous avez le contrôle du trafic aérien qui alimente vos créations et que vos créations ne sont pas nécessairement enclines à vouloir faire ce travail de gestion de projet, c'est un rôle super important. Si vous pouvez trouver cette personne qui comprend le marketing et comprend le contenu, a généralement une formation en secrétariat ou en administration, mais a également un penchant pour l'écriture, nous avons trouvé notre dernière Haley, qui était son vrai nom dès la sortie de l'université. Nous l'avons aidée à devenir littéralement administratrice, chef de projet, propriétaire de backlog agile. Cela a pris un peu de temps. Vous pouvez probablement constater que ces personnes sont peut-être mieux formées aujourd'hui qu'il y a peut-être cinq ans. C'est un rôle clé parce que si vous avez des créatifs qui sont comme, je ne veux pas toucher à la gestion de projet, je ne veux pas savoir comment nommer les tâches, l'ordre, les workflows et le balisage. Tout cela est parfois trop lourd et je comprends. Dites-moi juste quoi faire, dites-moi l'ordre de ce qui doit être fait. Ne me dites pas comment faire parce que c'est une autre grande chose. Ne me dites pas comment le faire, mais assurez-vous que je comprends les priorités, quand elles sont dues, la portée et ce qui est attendu, et cela libère le côté créatif du département pour fonctionner. Encore une fois, si vous êtes une personne agile d'esprit qui utilise Scrum, il y a une raison pour laquelle ils les appellent des sprints. Pensez-y. Vous courez, vous pouvez y aller, mais vous ne pouvez pas courir si vous n'êtes pas clair. C'est le bon processus de départ essentiellement pour peut-être le début d'une semaine, de toutes les deux semaines, d'un trimestre, cependant, vous faites votre planification. Cela devient la lentille que cette personne qui a ce rôle clé qui est l'interface avec les parties prenantes, l'interface avec les cadres, l'interface avec les priorités. Toutes les nuances qui ressortent du quotidien peuvent aider à protéger l'équipe de la distraction, en l'aidant à se concentrer sur les choses les plus importantes et à être le négociateur lorsque des choses surviennent qui provoquent ce conflit. Le pire c'est le changement de contexte. Avoir ce garde et avoir un système en place et une personne qui va gérer cela pour les créations, c'est un déblocage de tout goulot d'étranglement qui maintiendra le flux de contenu et les résultats. Pour moi, c'est un élément clé dont je pense que beaucoup d'équipes ne parlent pas, beaucoup d'entreprises ne savent même pas quoi chercher. Un outil comme CoSchedule se trouve juste au milieu de cela. C'est l'outil qui sépare le chaos de la clarté. Ben : Ouais, j'adore, à 100 %. Évidemment, je suis partial en tant que directeur du marketing entrant chez CoSchedule, mais c'est exactement ce que nous utilisons notre propre logiciel pour réaliser. Je ne suis pas seulement un spécialiste du marketing, je suis aussi un client du produit. Vous avez un croyant ici en termes de ce qui est vraiment, je pense idéalement, à quoi devrait ressembler la structure de base de votre équipe et comment vous les soutenez efficacement. Justin : Vous me faites réfléchir en ce moment sur ce que j'essaie d'accomplir dans cette conversation avec vous et les personnes qui m'écoutent ? Si je peux percer de quelque manière que ce soit, je pense que c'est une adoption et un changement de mentalité. Si vous ne voyez pas l'intérêt d'avoir quelqu'un qui possède le processus marketing, le backlog marketing ou les tâches marketing, et d'être ce pare-feu entre toutes les distractions entre le monde extérieur et votre équipe, c'est une grande chose à obtenir. Il est difficile d'en comprendre la valeur tant que vous n'en avez pas fait l'expérience. Parce que vous ressentez la douleur. Vous savez ce que c'est que de manquer des délais, d'avoir à retravailler. Encore une fois, en revenant au coup d'envoi, quelqu'un s'est enfui avec le ballon, puis ils ont fait la moitié de cela sans les gros titres. Ils n'ont pas interviewé le bon client et puis ça revient, maintenant vous devez le faire à plus de 50%, et maintenant vous manquez le délai. La personne qui a fait le travail est maintenant frustrée parce qu'elle n'avait pas toutes les informations. Personne n'est content. Personne n'est content, alors commencez bien. Avoir cette personne à la barre - et il n'est pas nécessaire que ce soit le directeur du marketing, il n'est pas nécessaire que ce soit le CMO. Il y a des gens vraiment très talentueux qui ont juste des compétences brutes que si vous leur donnez une chance de posséder cela et leur donnez une certaine direction, ils peuvent s'en charger. Parce que si vous pensez, oh mon Dieu, je dois faire tout ce travail, je suis le réalisateur. Ce n'est pas parce que votre titre comprend chef, directeur ou gestionnaire que c'est nécessairement votre travail de faire ce travail. C'est votre travail de vous assurer que ce travail est fait, cela ne signifie pas que vous devez le faire. Ben : Je pense que c'est un point extrêmement, extrêmement important. Je pense que parfois, du moins d'après ce que j'ai glané dans des conversations que j'ai eues avec d'autres spécialistes du marketing, c'est que lorsque leurs équipes ont du mal à contrôler le chaos, je pense que l'un des premiers endroits vers lesquels les gens pointent est, eh bien, nous avons besoin un chef de projet. Nous avons besoin d'un responsable des opérations, ce que vous faites peut-être, peut-être. Particulièrement dans les environnements d'agence où il y a juste plus d'entrées et de sorties qui doivent être dirigées. Je pense que c'est particulièrement le cas des équipes internes et peut-être aussi de la gestion d'équipes d'agence. Je pense que tu as tout à fait raison. Vous avez probablement les gens dans l'équipe Justin : Il y a quelqu'un en ce moment dans votre entreprise et dans votre équipe qui veut ce travail et qui aime ce genre de choses. Il y a juste un certain type de personnalité qui aime ce type de travail et qui est prêt à l'assumer et à s'épanouir. J'ai vu des gens qui voulaient quitter leur emploi et aller ailleurs. Ensuite, étant donné la possibilité de courir ce genre de trucs, ils sont juste plus heureux qu'un cochon dans la boue. Ben : Ouais, tout à fait. C'est peut-être une autre chose importante à garder à l'esprit aussi. Si vous avez quelqu'un dans votre équipe qui a faim de prendre quelque chose qui est en désordre et de simplement lui donner de l'ordre, préférez-vous que cette personne fasse cela, soit heureuse et reste, ou préférez-vous que cette personne parte, alors vous embaucher une autre personne pour faire votre gestion de projet, et ensuite vous devez également occuper le poste de la personne qui est partie, ce qui ne va vraiment qu'ajouter plus de dysfonctionnement ? Justin : Il n'est pas nécessaire que ce soit un rôle complet. Selon la taille de votre équipe dans votre entreprise, vous pouvez trouver quelqu'un qui fait partie de ses responsabilités. Ils produisent toujours du contenu. Ils ne sont pas comme, eh bien, j'ai besoin d'un ETP dédié à la gestion de projet. Non, vous n'êtes pas obligé. Si vous êtes dans la position où vous le pouvez, fantastique. Chef de projet, chef de produit, responsable du backlog, responsable marketing, vous pouvez rechercher tous ces termes et voir lequel vous convient le mieux. Mais cela peut faire partie de leur CoSchedule. Ben : sympa. Je vois ce que tu as fait là-bas et j'ai apprécié ça. Justin : Quelque chose m'est venu. Je ne sais pas si beaucoup d'entreprises y sont confrontées, mais je sais que certaines le sont. Parfois, les patrons ne se soucient que des résultats. S'ils regardent les résultats et ne voient pas ce qu'ils veulent, ils s'adressent directement à la personne. Mais ils ne comprennent pas qu'il y en a—et j'ai une autre allitération que j'utilise tout le temps, ce sont les quatre P. C'est le but, les gens, le processus et le produit. Le produit étant le résultat, 5 fois 5 font 25, qui est le produit de—c'est mathématique ici. Si votre patron se demande où sont les résultats ou si vous vous demandez où sont les résultats, vous voulez diagnostiquer la situation, et vous vous demandez pourquoi est-ce si difficile de travailler ici ? Pourquoi ne pouvons-nous pas faire avancer les choses? Pourquoi est-ce toujours un désordre confus et chaotique chaque fois que nous essayons de faire un projet ? Si vous pensez à vous-même, je veux aller travailler ailleurs à cause de ces choses, en tant que patron, vous allez perdre quelqu'un. Ou en tant qu'employé, tu es comme ça, je dois changer tout mon monde parce que je ne peux pas être ici. Quand je le rappelle, comment diagnostiquez-vous et progressez-vous ? Si vous regardez le résultat final et que vous vous dites, oh, nous n'obtenons pas ce que nous voulons, faisons un pas en avant dans la chaîne. Est-ce le processus ? Est-ce le flux de travail? Est-ce la clarté ? Avons-nous trop de priorités ? N'y a-t-il pas assez de ressources pour exécuter cela ? Alors tu montes ou alors c'est la personne ? Sont-ils capables de faire le travail ? Est-ce leurs qualifications? Est-ce leurs compétences ? Montez ensuite d'un niveau. Est-ce clair sur le but? Sommes-nous sûrs d'attirer et de travailler avec les bonnes personnes ? Ce n'est pas juste, pas de résultats, de mauvais résultats, Hé, toi, qu'est-ce qui se passe ? En tant que gestionnaire ou quelqu'un qui gère, le flux de travail est un élément clé du diagnostic et de la création d'un meilleur environnement de travail et de meilleurs résultats. Ce n'est pas qu'une chose, c'est tout. Un outil de workflow se situe juste au milieu entre les personnes et les résultats. C'est un endroit très clair à regarder. En fait, je l'ai déjà dit, si vous voulez savoir à quel point la réflexion d'une entreprise est claire sur sa stratégie, ouvrez son outil de gestion de projet et vous verrez. Si vous voyez un tas d'ordures là-dedans, c'est probablement un tas d'ordures qui se passe ici. Mais si vous voyez des tâches et des projets propres, clairs et bien définis, vous avez une entreprise propre, claire et bien définie, et c'est un miroir. Ben : Ouais, 100 %. Si une équipe de contenu n'a pas établi de flux de travail clairs pour le moment, si elle n'a même pas les rudiments d'un flux de travail en place, et c'est peut-être juste une personne qui attribue des choses et à partir de là, vous avez des projets, vous ' J'ai un délai, respectez-le. Quelle est la première chose que vous leur recommanderiez de faire pour mettre en place un flux de travail et commencer à changer un peu les choses ? Justin : Ma première réaction à cette question a été - et faites-moi savoir si c'est quelque chose que vous avez également vu - mais sans un flux de travail et un outil en place, les patrons, les collègues et les pairs utiliseront l'outil de notification le plus proche pour dire vous quelle est la prochaine chose à propos de cette chose. Parfois, vous recevrez un e-mail à propos de cette partie du projet, mais parfois vous recevrez une invitation à un Google Doc, puis parfois vous recevrez une notification Slack, et peut-être parfois dans tous les autres endroits qui apparaissent. Et puis vous avez 16 canaux à l'intérieur de votre Slack. Certains d'entre eux en ont. Je pense que l'une des premières choses que quiconque ressent et fait face au sentiment accablant d'être perdu, et chaque fois qu'un nouveau projet ou une nouvelle tâche démarre, est de se réunir avec les personnes avec lesquelles vous travaillez ou qui vous sont assignées à. Et trouvez juste un dicton de base, hé, c'est le type d'informations que nous allons communiquer ici et c'est le type d'informations que nous allons communiquer ici. De cette façon, lorsque Slack apparaît, vous n'avez pas à réfléchir. Le point entier d'un agent de commercialisation est un livre intitulé, Don't Make Me Think. C'est un excellent livre. Utilisons cela dans notre processus. Ne faites pas réfléchir votre équipe. Moins ils ont à penser que c'est le bon endroit, je dois construire cette pièce et l'assembler, plus d'énergie sera dépensée à essayer d'assembler le puzzle plutôt qu'à faire le travail. Je dirais d'abord et je m'occupe toujours de cela, si vous avez un système de gestion de projet ou trois systèmes de gestion de projet—je suis désolé pour vous si c'est votre monde—vous avez vos systèmes de notification là-dedans. La première étape pour apprivoiser le chaos dans un flux de travail consiste à clarifier le type de travail, le type de système et le type de communication. De cette façon, tout le monde dans l'équipe s'attend raisonnablement à savoir que lorsque je reçois une notification Jira concernant quelque chose dont je sais qu'il ne s'affichera pas dans Slack, et maintenant je dois aller trouver cette tâche Jira, prendre ce lien, prenez cette chose. Allez simplement utiliser la section des commentaires ou collez le lien dedans. Faites le travail pour vos coéquipiers ou vos employés et faites ce contexte, comme, hé, j'ai une super idée pour une nouvelle publicité. J'ai trouvé ces captures d'écran. N'allez pas les relâcher au milieu de la journée, par exemple, pour aimer, oh, hé, j'ai trouvé ça. Oh, ouais, je faisais autre chose - changement de contexte. Allez trouver la tâche qui correspond à l'endroit où ces captures d'écran pourraient se trouver, mettez-les là-dedans et étiquetez-les pour cette personne. De cette façon, vous cimentez où cette attention va pour cette raison particulière. Pour moi, c'est l'exemple d'être clair sur le fait d'apprivoiser le bruit et le chaos autour de l'endroit où l'attention des gens va éliminer la distraction, libérer l'énergie mentale, pour faire le travail. Ensuite, vous pouvez entrer dans les flux de travail, nommer les tâches et quels dossiers signifient cela. Il y a tout un tas d'autres choses. Mais je dirais qu'il est vraiment difficile de comprendre à l'intérieur d'un système lorsque vous avez 10 systèmes qui vous demandent de le faire de 10 manières différentes d'une autre manière. Ben : Oui, tout à fait. Une fois qu'ils en sont arrivés là, quelle est la prochaine étape ? Nous avons les éléments de base de peut-être ce que vous pourriez appeler les débuts d'un flux de travail ou d'une sorte de processus de gestion du travail. Justin : Les gens compliquent les choses et j'étais cette personne. Je me suis rendu compte qu'au-delà de trois niveaux, on perd des gens et ça devient difficile à gérer. Quel que soit le système que vous utilisez, il existe généralement (dans tout système de gestion de projet) un dossier racine, qu'il s'agisse d'un département ou d'un projet, puis vous avez des tâches et des sous-tâches. Chacun d'entre eux, vous devez décider, d'accord, si nous approfondissons plus de trois niveaux sur la façon dont nous organisons notre travail, vous le rendez trop compliqué à suivre pour les gens. Dans Jira, par exemple, vous avez des projets. Dans notre cas, nous utilisons un projet comme un département. Nous utilisons Epics, qui ne sont essentiellement que des dossiers pour nos projets. Je pourrais avoir un podcast nommé Epic, CoSchedule. Je pourrais avoir un autre Webinar CoSchedule nommé Epic. Je le rends vraiment super simple et puis de cette façon, j'ai cette barre. Ensuite, j'ai un autre niveau en bas, pas un autre. Ce sont les tâches individuelles. C'est comme une invitation par e-mail, un enregistrement. De cette façon, j'ai le contexte principal. Tout est question de partenariats. Ensuite, j'ai le produit que nous essayons de créer, qui sont des podcasts et des webinaires. Ensuite, j'ai les tâches ou comme je les considère comme les livrables qu'il faut créer pour ensuite obtenir les résultats dont ce podcast a besoin. Ensuite, vous appliquez simplement le flux de travail en plus de cela. Le plus simple est comme, pas commencé, commencé, terminé. Il y a certainement de meilleurs moyens que cela. C'est aussi compliqué que vous avez vraiment besoin d'obtenir. Ensuite, vous dites, eh bien, ce podcast, cet Epic, maintenant ou le prochain sprint ? Ensuite, vous jouez vraiment avec un nombre minimum de variables. Vous avez votre département, vous avez vos projets, vous avez vos tâches à l'intérieur de ces projets, puis vous avez un flux de travail qui est comme commencé, pas commencé, terminé. Alors tu décides vraiment, est-ce qu'on fait ça maintenant ? Faisons-nous ce prochain sprint ou ce prochain cycle, quelle que soit la façon dont vous travaillez, ou gardons-le dans le backlog pour plus tard ? Ce n'est pas plus compliqué que ça. Si vous rendez les choses plus compliquées que cela, vous perdrez des gens. Ben : Ouais, absolument. Je pense que cela a été beaucoup d'informations à digérer. J'aime juste pouvoir laisser ça sur la pensée que vous n'avez pas besoin de rendre les choses plus compliquées que ce qu'elles doivent être juste pour faire avancer les choses. Très souvent, le plus simple est le mieux. Justin: WE Deming, grandfather of modern industrial post World War II, helped rebuild Japan, and helped them get their economy back. I think he said, “If you can't describe what you're doing as a process, you have no idea what you're doing.” Ben: It's absolutely true. Justin, this is awesome stuff. This went way, way, way deeper, I think, philosophically and practically the process and the benefits that workflows really offer us as marketers and content creators. I really appreciate your time coming to the show. Before I let you go, do you have any parting thoughts or anything that you would like to leave our listeners with that we maybe haven't touched on yet? Justin: Yeah, start small. My success with making changes always started with finding one person who's vibing with the idea. Like I said, treat the process like a product. If you've got CoSchedule and you're trying to think about I want to try this new idea out, iterate or do something new, two things. One, don't ask for permission, just go do it. But then once you get clear on what you want to do, find one other person in a side project or a side task to iterate how that works, get clear on its success, and then start to apply that to other places. Because the mistake I think people make is they get a new tool, they change everything, everyone's on different pages, and it's not a good start right. It creates a bad experience for people. Change takes steps. Workflows are change and require change management. When you find inspiration, if you're listening to this, and want to make some changes in how your workflows because honestly, if you're not the type of person who likes workflows, everything I said to you right now is not really as exciting for those who are like, oh, I love process, I love management. If you love process, you love management, just make sure you take it slow. Find your ally, find that one person, treat the process like a product, do it one step at a time, and then iteratively, in small doses roll that out. In fact, actually use that person who's your ally as the person who deploys it. I actually would take a step back and not try to be the one who came up with the ideas. Give the other people credit, even if you came up with the idea. Give them credit, step back, and watch people succeed. Ben: Love it. Yeah, I think that's a great thought to leave this conversation on. Thanks once again, Justin, for taking the time. I feel like we could probably talk about this stuff all day. Justin: Yeah, if we have visuals. I had to describe everything verbally. I was trying to imagine all my stuff. The visual side of this obviously delivers a lot more. Ben: Yeah, it's a good thought. We'll definitely have to schedule a part two and keep this conversation going in the future. Justin: Thank you for having me and allowing me just to unpack a bunch of stuff. Hopefully, everyone got a little something out of this, if not just feeling better about the world we live in.