Антикризисное управление: как вести себя во время кризиса

Иногда руководство командой, проектом или организацией идет хорошо, а иногда нет. Дженнифер Бриджес, PMP, покажет вам методы кризисного управления, которые помогут вам успешно руководить во время стихийного бедствия.

Вот скриншот доски для справки.

В обзоре – Антикризисное управление: как вести себя во время кризиса

Дженнифер отметила, что когда вы руководите проектом, командой или организацией, все идет либо хорошо, либо плохо. Редко удается приземлиться посередине. И, конечно же, легко вести, когда все хорошо; но именно в кризисе определяется истинное значение лидерства. Кризис — это испытание для лидера, чтобы увидеть, смогут ли они сделать шаг вперед и исправить эти ошибки. Просто взгляните на некоторые из самых вдохновляющих цитат о лидерстве, ни одна из них не о лидерстве, когда все идет хорошо.

Есть бесчисленное множество причин, по которым что-то может пойти не так в команде, проекте или организации, но Дженнифер сосредоточилась на типичных кризисах и на том, как может помочь грамотное управление кризисом.

Антикризисное управление для команд

Следующие примеры кризисов влияют на команды и управление рабочей нагрузкой. В качестве первого примера Дженнифер вспомнила, как работала с тяжелобольным членом команды. Человеку требовалась трансплантация, но ему пришлось ждать два года, пока не был найден донор, после чего член команды был отправлен в краткосрочный отпуск по нетрудоспособности. Другой был членом команды, близкий родственник которого пострадал в автокатастрофе. Это отвлекло члена команды от проекта, чтобы справиться с семейным кризисом. В каждом случае Дженнифер приходилось преодолевать нехватку проектных ресурсов.

Дженнифер вспомнила еще один кризис, связанный с подрядчиком-ренегатом, который внес изменения в производственную площадку, но был в отпуске на этапе внедрения, что вызвало всевозможные проблемы. (Чтобы не делать этого со своей командой, узнайте, как подготовиться к отпуску, чтобы ничего не пошло не так.)

Антикризисное управление проектами

Затем, что касается проекта, Дженнифер вспомнила один случай, когда рынок работал плохо. Это привело к росту затрат на работы. Ей пришлось немного сократить бюджет, но это также повлияло на человеческие ресурсы. В другом проекте технология вызвала еще один кризис. Это повлияло на масштаб проекта. Но это не все. Бюджет проекта превысил бюджет на сотни миллионов долларов, и он также затронул сотни людей.

Связанный: Основы управления стоимостью проекта

Затем Дженнифер вспомнила, как работала над проектом, в ходе которого компания объединилась с другой компанией, у которой была совершенно другая корпоративная культура. Это создало большой стресс для генерального директора, что, как вы понимаете, не очень хорошо для проекта. Как вы понимаете, ограничения проекта могут привести к кризисам на каждом этапе проекта, если вы не будете осторожны.

Использование антикризисного управления для выхода из кризиса

Все эти ситуации не уникальны и могут случиться с каждым. Как вы можете использовать антикризисное управление, чтобы продолжать прогрессировать, не отставать от графика, быть продуктивным, остановить кровотечение и сохранить концентрацию вашей команды?

Ответ заключается в том, что вы должны планировать. В сценариях членов команды вы должны сделать все возможное, чтобы выявить риски еще до начала проекта. Делайте все возможное, чтобы выявить риски, создайте план резервного копирования ресурсов, чтобы определить, кто вмешается, чтобы компенсировать недостающие ресурсы, и всегда используйте свой эмоциональный интеллект, чтобы относиться к ситуации с сочувствием, пониманием и уверенностью.

Когда дело доходит до проектов, вы также должны оценить риск и определить возможные проблемы, чтобы знать, как вы будете реагировать, когда и если они возникнут. Если вам нужна помощь, чтобы начать отслеживать риски, попробуйте наш бесплатный шаблон реестра рисков. Помимо отслеживания рисков, это помогает создать совет по контролю изменений, который принимает решения и утверждает в периоды изменений в проекте. Кроме того, узнайте свою команду и к кому вы можете обратиться по творческим, числовым, структурным или кадровым проблемам.

Совет: чтобы руководить во время кризиса, вы должны уметь замечать кризис до того, как он повлияет на проект. Узнайте, что предупреждает о графике, бюджете, производительности, объеме, качестве и риске управления.

Идите дальше: иногда невозможно предсказать, когда разразится кризис. Вот почему так важно иметь план обеспечения непрерывности бизнеса. Узнайте, как сохранить работу вашего бизнеса или проекта в случае стихийного бедствия.

Спасибо за просмотр!

Транскрипция

Сегодня мы поговорим о том, как вести себя в кризис. Что ж, неважно, руководите ли вы командой, проектом или организацией, мы часто обнаруживаем, что дела могут идти очень хорошо, а могут быть в кризисе.

Вероятно, мы редко оказываемся в центре этих событий, но легче руководить, когда дела идут очень хорошо. И вы, наверное, слышали, что истинным показателем лидера является то, как он ведет себя во время кризиса.

Итак, сегодня я хочу поговорить о нескольких разных типах кризиса. Это не единственный тип кризиса, но они распространены.

Один для членов команды, другой для проекта. Итак, я помню, в частности, в одном проекте у нас был ключевой член команды, который был готов стать донором почки для сестры, фактически был в списке доноров для нее в течение двух лет, но им пришлось ждать, пока условия не будут подходящими.

Итак, внезапно условия оказались идеальными, и его позвали на донорство. Таким образом, он отсутствовал не только во время донорской почки, но и у него было время на восстановление, поэтому он отсутствовал из-за краткосрочной нетрудоспособности.

Другое дело, что у нас произошла трагическая авария. Таким образом, один из ключевых членов команды должен был заботиться не только о своей семье, но и о нескольких членах семьи.

Кроме того, у нас был нанятый ими подрядчик-ренегат, которого мы узнали позже, во время выходных, когда он был в отпуске, что он вносил многочисленные изменения в производственную площадку, которые не были включены в машину разработки.

Итак, когда мы сделали обновление, оно перезаписало производство, и эта система не работала в течение трех дней. Итак, что нам нужно было сделать, так это внести некоторые изменения и по-настоящему работать вместе как одна команда, чтобы спланировать, как продолжать работу.

Другой - проект. Итак, я помню один конкретный проект, где рынок был очень плохим. Итак, из-за изменений на рынке стоимость проекта просто взлетела до небес.

Итак, что произошло, так это то, что нам пришлось пойти и начать сокращать расходы, но не только расходы, это также повлияло на значительное количество человеческих ресурсов в нашем проекте.

А затем еще одна, новая технология, новое программное обеспечение, которое мы внедряли, оно было настолько новым, что нам приходилось постоянно менять масштаб. Я все время помню, как команда находилась в режиме самоизоляции, потому что масштаб изменился.

Итак, нам пришлось все перепланировать, и из-за этого, опять же, это не только повлияло на проект, но и превышение бюджета на 500 миллионов долларов повлияло на некоторые рабочие места 200 и 300 человек.

А затем был еще один случай, когда две компании были объединены вместе с двумя разными типами культур в компании. Таким образом, это вызвало большой стресс у генерального директора компании, которая была объединена, но не была доминирующим игроком.

Это не только повлияло на него, и он сходил с ума из-за всевозможных стрессов, но также добавило много стресса всем членам команды в организации.

Так что же нам делать? Как это объяснить? Вот некоторые вопросы, над которыми нам нужно подумать. Как нам пройти через все эти разные кризисные моменты и как нам сохранить прогресс? Как остановить кровотечение, когда дела идут совсем плохо?

И как вы поддерживаете концентрацию своей команды во время этого кризиса? Ну, одна вещь, которую мы хотим сделать, это планировать заранее. Иногда мы можем… есть известные неизвестные, на которые мы можем рассчитывать. Мы можем подумать, что произойдет, если что-то случится с некоторыми членами нашей команды? Что происходит, когда меняется стоимость или масштабы?

Знаешь, нам в любом случае нужно планировать это. Но как насчет неизвестных неизвестных со слияниями, которые появляются ни с того ни с сего, или с донором почки, как вы планируете это?

Итак, в случае с членами команды нам нужно определить сценарии, которые могут произойти. Нам нужно создать резервный план ресурсов, нам нужно знать, кто собирается вмешаться, и нам также нужно иметь возможность использовать эмоциональный интеллект в течение этого периода времени. Мы должны проявлять сочувствие, понимание и поддержку не только к людям, которые непосредственно пострадали, но и к членам команды.

И затем здесь, в проекте, нам нужно определить сценарии. Довольно часто это влияет на стоимость и объем. Обычно случается слияние или поглощение, но вы хотите создать свою доску контроля изменений и свой план контроля изменений. Нам нужно знать, кто утверждает эти изменения, кто утверждает объем, график, бюджет.

Мы также хотим знать членов нашей команды, мы хотим знать, к кому мы можем обратиться, если нам понадобятся творческие, инновационные решения. Кто такие креативные мыслители? Кто наши строители отношений? Кто может помочь нам создать стратегические отношения, к которым мы можем обратиться?

Кто такие специалисты по цифрам, которые могут анализировать различные сценарии и проводить анализ затрат и результатов? И кто те люди, которые знают структуры, которые могут внедрить структуру и процессы, когда что-то изменится?

Но это некоторые вещи, на которые влияет кризис, и если вам нужен инструмент с дополнительными ресурсами, который может помочь вам эффективно руководить, подпишитесь на наше программное обеспечение прямо сейчас в ProjectManager.