危机管理：如何在危机中领导

有时领导一个团队、项目或组织进展顺利，有时则不然。 PMP 詹妮弗·布里奇斯（Jennifer Bridges）向您展示了帮助您在灾难中成功领导的危机管理技巧。

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詹妮弗指出，当你领导一个项目、团队或组织时，事情要么进展顺利，要么进展不佳。 很少会在中间着陆。 当然，当一切顺利时，领导很容易； 但当领导力的真正含义被定义时，它正处于危机之中。 危机是对领导者的考验，看他们能否站出来纠正这些错误。 看看一些最鼓舞人心的领导名言，它们都不是关于当一切都膨胀时的领导。

团队、项目或组织出现问题的方式有无数种，但 Jennifer 专注于常见的危机类型以及健全的危机管理如何提供帮助。

团队危机管理

以下危机示例会影响团队和工作负载管理。 对于她的第一个例子，詹妮弗回忆起与一位病得很重的团队成员一起工作。 该人需要进行移植，但必须等待两年才能找到捐赠者，然后让团队成员休短期残疾假。 另一个是一名团队成员，他的一位近亲在车祸中受伤。 这使团队成员离开了项目来处理家庭紧急情况。 在每种情况下，Jennifer 都必须克服缺乏项目资源的问题。

詹妮弗记得的另一个危机涉及一个叛徒的承包商，他对生产现场进行了更改，但在实施阶段正在休假，这导致了各种问题。 （为避免对您的团队这样做，请学习如何为假期做准备，以免出错。）

项目危机管理

然后在项目方面，詹妮弗回忆了一个市场表现不佳的例子。 这导致工作成本上升。 她不得不削减一些预算，但这也影响了人力资源。 在另一个项目中，一项技术引发了另一场危机。 它影响了项目的范围。 但这还不是全部。 该项目超出预算数亿美元，还影响了数百人。

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然后詹妮弗回忆起在一个项目中工作，该公司与另一家企业文化截然不同的公司合并。 这给 CEO 带来了很大的压力，你可以想象这对项目不利。 如您所知，如果您不小心，项目约束可能会在项目的每个阶段引入危机。

使用危机管理来克服危机

所有这些情况都不是唯一的，任何人都可能发生。 您如何使用危机管理来保持进度、按时完成工作、提高工作效率、止血并让您的团队保持专注？

答案是你必须计划。 在团队成员场景中，您必须在项目开始之前尽最大努力识别风险。 尽最大努力识别风险，制定资​​源备份计划，以确定谁介入以弥补缺失资源的不足，并始终使用您的情商以同情、理解和放心的态度对待这种情况。

当涉及到项目时，您还必须评估风险并确定那些可能的问题点，以了解您将如何应对以及如果它们发生。 如果您在开始跟踪风险方面需要帮助，请尝试我们的免费风险登记模板。 除了跟踪风险之外，它还有助于创建一个变更控制委员会，在项目变更期间做出决策和批准。 此外，了解您的团队以及您可以向谁寻求创意、数字、结构或人员问题。

专业提示：为了在危机中发挥领导作用，您必须能够在危机影响项目之前发现危机。 了解进度、预算、绩效、范围、质量和治理风险的危险信号。

更进一步：有时无法预测危机何时会发生。 这就是为什么制定业务连续性计划如此重要的原因。 了解如何在发生灾难时保持您的业务或项目正常运行。

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转录

今天我们谈论的是如何在危机中领导。 好吧，不管你是领导一个团队、一个项目还是一个组织，我们经常发现自己事情可能进展顺利，或者事情可能处于危机之中。

可能很少会发现自己身处其中，但当事情进展顺利时更容易领导。 你可能听说过一个真正衡量领导者的标准是他们在危机中的领导方式。

所以，今天我想谈的是几种不同类型的危机。 它们不是唯一发生的危机类型，但它们是常见的。

一个是针对团队成员的，另一个是关于一个项目的。 所以，我特别记得在一个项目中，我们有一个关键的团队成员准备为一个姐姐捐赠肾脏，实际上已经在她的捐赠者名单上两年了，但他们不得不等待条件合适。

因此，突然之间，条件完美，他们打电话给他进行捐赠。 所以，他不仅在捐肾的时间里外出，而且他也有自己的康复时间，所以他是因为短期残疾而外出的。

另一个是我们发生了一场悲惨的事故。 因此，其中一名关键团队成员不仅要照顾自己的家人，还要照顾多个家庭成员。

然后，我们聘请了他们的叛徒承包商，我们在实施周末晚些时候发现他正在休假，他一直在对生产站点进行多次更改，而这些更改并未并入开发机器中。

因此，当我们进行升级时，它覆盖了生产，并且该系统关闭了三天。 所以，我们必须做的是，我们必须做出一些改变，并作为一个团队真正合作，计划如何让事情继续下去。

另一个是项目。 所以，我记得一个市场非常糟糕的特定项目。 所以，因为市场的变化，项目的成本就暴涨了。

所以，发生的事情是我们不得不开始削减成本，但不仅是成本，它还影响了我们项目的大量人力资源。

然后同样，另一个，一项新技术，一个我们正在实施的新软件，它太新了，我们不得不不断改变范围。 我记得团队一直处于锁定模式，因为范围发生了变化。

因此，我们不得不重新计划一切，因此，它不仅影响了项目，而且超出预算 5 亿美元影响了 200 和 300 人的一些工作。

然后另一个是两家公司合并在一起，公司有两种不同类型的文化。 因此，这给被合并但不是主导者的公司的首席执行官造成了很大的压力。

这不仅影响了他，而且由于各种不同的压力而使他发疯，而且还给组织中的所有团队成员增加了很多压力。

那么我们该怎么办？ 我们如何解释这一点？ 这里有一些我们需要思考的问题。 我们如何度过危机中的这些不同的事情，以及我们如何使事情向前发展？ 当事情变得非常糟糕时，我们如何止血？

在这场危机中，您如何让您的团队保持专注？ 好吧，我们想做的一件事就是提前计划。 有时我们可以……我们可以计划一些已知的未知数。 我们可以想一想，如果我们的一些团队成员发生了什么事，会发生什么？ 当成本或范围发生变化时会发生什么？

你知道，无论如何，我们几乎都需要为此做好计划。 但是对于突然出现的合并或肾脏捐赠者出现的未知未知数，例如，您对此有何计划？

因此，对于团队成员，我们需要确定可能发生的场景。 我们需要制定资源备份计划，我们需要知道谁将介入，我们还需要能够在这段时间内使用情商。 我们不仅需要对直接受到影响的人，而且还需要对团队成员给予同情、理解和安慰。

然后在项目中，我们需要识别场景。 成本和范围受到影响是很常见的。 合并或收购通常并不常见，但您想创建您的变更控制委员会和您的变更控制计划。 我们需要知道谁批准了这些变更，谁批准了范围、时间表和预算。

我们还想了解我们的团队成员，我们想知道如果需要，我们可以找谁，比如创造性的、创新的解决方案。 谁是创造性的思想家？ 谁是我们的关系建立者？ 谁能帮助我们建立我们可以呼吁的战略关系？

谁是可以分析不同场景和成本效益分析的数字人？ 当事情发生变化时，谁知道可以将框架和流程落实到位的结构？

但这些都是在危机期间受到影响的一些事情，如果您需要一个具有额外资源的工具来帮助您有效领导，那么现在就在 ProjectManager 注册我们的软件。