Pré-nupciais editoriais: como criar uma equipe de conteúdo feliz com um contrato operacional

Ao longo da história, as mulheres não tiveram o direito de possuir propriedade. Essa é uma das razões pelas quais os acordos pré-nupciais foram criados, começando com a Lei de Propriedade das Mulheres Casadas de 1870. Eles serviam como uma maneira de garantir que uma mulher pudesse manter os bens conjugais no caso de morte do marido.

Agora eu sei o que você está pensando: por que diabos estou lendo sobre pré-nupcial em um blog de marketing de conteúdo?

Bem, assim como os casamentos do passado, muitas equipes editoriais lutam para sentir que têm um equilíbrio igual de propriedade. Isso pode levar a uma falta de segurança psicológica e a uma equipe com baixo desempenho geral. Como mudar essa dinâmica? Como você cria um ambiente de felicidade e crescimento da equipe?

Conheça o pré-nupcial editorial (ou pós-nupcial) – o contrato operacional da sua equipe editorial.

Vastas pesquisas foram feitas sobre o que faz uma equipe bem-sucedida. Alerta de spoiler: o sucesso da equipe nunca é sobre o trabalho em si, mas como a equipe trabalha em conjunto. Embora pular direto para o lado do trabalho possa parecer natural, pode levar a falhas de comunicação e dinâmicas de equipe conflitantes. Um contrato operacional de equipe prepara todos para o sucesso, criando limites, delineando responsabilidades compartilhadas e mapeando estilos de trabalho individuais.

Ao criar o contrato operacional de sua equipe, divida-o em duas áreas distintas, mas interligadas: dinâmica e mecânica. A dinâmica da equipe se concentra em comportamentos – como os membros da equipe se comportam uns com os outros, com pessoas de outras partes da empresa e até mesmo com pessoas de fora da empresa, como agências. A mecânica de equipe aborda operações e colaborações — quais são as formas de trabalho preferidas dos membros da equipe, quais horários funcionam melhor e quais planos são necessários para publicar nosso trabalho.

4 ingredientes-chave para um contrato operacional da equipe editorial

Há quatro perguntas amplas a serem feitas à equipe ao construir o contrato operacional. É claro que sua equipe pode enfatizar uma área em detrimento de outra, e essa ênfase pode mudar porque, diferentemente de um acordo pré-nupcial conjugal, seu acordo pré-nupcial editorial é um documento vivo que mudará conforme sua equipe ou empresa.

Essas perguntas podem ser feitas de forma assíncrona ou durante uma chamada de equipe. Acho que uma combinação dos dois funciona melhor. Faça com que sua equipe responda às perguntas por conta própria. Em seguida, reúnam-se para delinear o contrato operacional.

1. Como nos apresentamos?

Não se trata do plano de fundo do Zoom preferido ou se a equipe deseja aparecer na câmera. É sobre o que os outros pensam de sua equipe editorial e como a equipe se apoia.

A equipe é vista como um parceiro confiável? Um amigo valioso? Um reparador de problemas?

Para determinar isso, peça aos membros da equipe que entendam o que pensam:

• Como é interagir com nossa equipe?
• Que emoções melhor nos descrevem?
• Qual é a nossa mentalidade?
• Que adjetivos melhor descrevem nossa equipe?
• Como nos mostramos um para o outro?

Você pode até se divertir um pouco com estas perguntas: Qual é a música do nosso time? Qual é o nosso poder de super-herói? Que Ursinho Carinhoso (sim, sou uma criança dos anos 80) somos nós?

2. Quais são nossos limites?

Uma vez pensado como uma parede para manter os outros fora, os limites no local de trabalho assumiram outro significado. Eles são definidos e compartilhados para ajudar a definir o que está certo e o que não está. Os limites ajudam a manter a segurança psicológica de todos, incluindo o trabalho e o espaço necessário para serem autênticos. Simplificando: você seja você, boo.

Faça estas perguntas à sua equipe para ajudar a estabelecer limites ao longo do tempo:

• Quais são as horas de trabalho? Existe um momento em que todos precisam estar online juntos?
• Quais são os nossos limites de horas de trabalho? Por exemplo, quando nos finais de semana os pings estão OK?
• Quanta antecedência é necessária para marcar uma reunião? Quais são as exceções?
• Como criativos, todos nós precisamos de blocos de tempo para pensar. Qual horário funciona melhor para a equipe? Que blocos de tempo funcionam melhor para cada um de nós? Como e onde bloqueamos o tempo para que os outros saibam que estamos trabalhando de cabeça para baixo?
• Que tipo de tempo de resposta é aceitável?
• Você tem blocos sagrados de tempo? Por exemplo, você pega seus filhos no baile às quintas-feiras.

Os limites, é claro, são mais do que tempo. Eles podem se aprofundar também.

Faça estas perguntas à sua equipe para ajudar a estabelecer limites de segurança psicológica:

• O que há de bom para discutir ou fazer? Por exemplo, é bom falar sobre seus filhos?
• O que não está certo para discutir ou fazer? Por exemplo, você prefere não ter seus colegas de trabalho seguindo você nas mídias sociais?
• Que tipo de conversa fica no “cofre” – ou seja, não compartilhada fora da equipe?
• O que você faz que adoraria que os outros soubessem? Por exemplo, você está propenso a descansar a cara de cadela durante as chamadas virtuais? Em caso afirmativo, tudo bem se as pessoas verificarem como você está se saindo?

3. Qual é o nosso estilo de trabalho?

Como as pessoas trabalham pode ser diferente para todos. Por exemplo, eu trabalho melhor de manhã. Quando criança, eu acordava cedo para fazer minha lição de casa. Agora, acordo cedo antes de ligar meu Slack e verificar e-mails para concluir meu trabalho de pensamento profundo. Ao descrever como sua equipe funciona melhor, você pode facilmente atribuir cargas de trabalho e se comunicar com eles nos termos deles.

Faça estas perguntas à sua equipe para entender como sua equipe pode fazer seu melhor trabalho:

• A que horas do dia você faz o seu melhor trabalho?
• Você prefere debater em voz alta com os outros? Ou você prefere pesquisar por conta própria e chegar à mesa com ideias detalhadas?
• Como e onde você gosta de se comunicar? Qual canal funciona melhor para você – e para os tópicos? Por exemplo, eu trabalho melhor no Slack para conversas individuais e reuniões de equipe. O e-mail funciona melhor para compartilhar discussões estratégicas maiores.
• Você é direto na forma como se comunica ou mais descontraído na natureza?

Mas muitos se encolhem com a pergunta: “Posso dar-lhe algum feedback?” Se você entender quando e como as pessoas preferem receber feedback – bom e ruim – você terá mais sucesso.

Faça estas perguntas à sua equipe para entender como eles pensam sobre o feedback:

• Como você gosta de receber elogios? Você gosta de gritos públicos? Ou prefere elogiar mais um a um?
• Como você prefere feedback para oportunidades de crescimento? Durante uma conversa individual normal ou um tempo dedicado a esse tópico?
• Você prefere feedback escrito ou verbal? Ou ambos?
• Como você quer feedback sobre seu trabalho criativo? Você gosta de edições diretas ou comentários no arquivo? Ou você prefere revisar o feedback verbal?
• Qual é a sua linguagem de amor “funcional”? Por exemplo, você prefere presentes (por exemplo, flores de agradecimento), palavras de afirmação, atos de serviço ou tempo?

Para avaliar melhor os estilos de trabalho de sua equipe e descobrir como trabalhar melhor em conjunto, você pode fazer com que eles façam testes como DISC, Myers-Briggs ou Eneagrama.

4. O que cada um de nós traz para a equipe?

Os indivíduos formam uma equipe. Cada membro traz uma perspectiva e força únicas especiais para a equipe. Aproveite o tempo para aprender o que faz todos funcionarem. O que todos valorizam? E como sua equipe pode ajudar uns aos outros quando necessário?

Faça estas perguntas à sua equipe para entender o que os motiva:

• Quais são seus valores individuais?
  • Tente este exercício: Pegue esta lista de valores de Brene Brown. Limite-os ao seu top 15, depois 10, depois cinco e termine com os três primeiros.
• Quais são seus principais pontos fortes?
  • Faça o teste Clifton Strengths (que costumava ser o Gallup's Strengths Finder) ou experimente este teste High 5 gratuito
• Quais são seus sabotadores ou diminuidores acidentais? (O que você faz com boas intenções que podem ter um impacto negativo?)

Redigir o contrato operacional da equipe editorial

Agora que a equipe reservou um tempo individualmente e em conjunto para responder a essas perguntas, é hora de redigir o contrato. Ao contrário de muitos contratos legais, mantenha o contrato operacional de sua equipe simples. Eu recomendo dividi-lo em duas seções principais – equipe e individual.

Componente de equipe do contrato operacional

Informado pelas respostas anteriores, o contrato operacional da equipe pode incluir a visão, os valores, as metas e as métricas de sua equipe. Ele deve ser compartilhado com outras pessoas para ajudar seus parceiros a entender melhor como trabalhar com sua equipe.

Em seguida, use as respostas mais detalhadas acima para definir a dinâmica (comportamentos) e a mecânica (operações) da equipe. Mantenha esta seção visível apenas para sua equipe e consulte-a com frequência. Você pode querer ajustá-lo à medida que novas pessoas se juntam à sua equipe ou à medida que as prioridades da equipe mudam.

Componente individual do contrato operacional

Quando discuti essa ideia com outras pessoas, alguém perguntou se um contrato operacional deveria ser construído apenas entre os gerentes e o subordinado direto. Embora alguns itens, como um plano de desenvolvimento profissional, devam ser compartilhados apenas entre o funcionário e o gerente, o contrato operacional individual de cada membro da equipe deve ser compartilhado com a equipe.

Cada pessoa deve ser capaz de determinar o que se sente à vontade para compartilhar com seus colegas de equipe. Mas, tenho visto um enorme valor em compartilhar seus pontos fortes individuais com sua equipe imediata. Isso ajuda a quebrar barreiras e facilita conversas desconfortáveis ​​para todos.

Por exemplo, um dos membros da minha equipe identificou uma resposta rápida como seu diminuídor acidental. Eles responderam rapidamente com a intenção de estar sempre atentos, mas isso significava que às vezes eles não tinham tempo para pensar em sua resposta. Como gerente, recebi feedback que refletia essa avaliação – as respostas dessa pessoa podem ser difíceis de entender, diretas demais ou incompletas.

Com esse conhecimento, criamos um plano durante nossa reunião individual. Nós o trouxemos para a equipe para sua ajuda. Juntos, poderíamos fornecer o apoio que essa pessoa precisava. E como tínhamos o contrato operacional editorial, adicionamos soluções para ajudar uns aos outros. Por exemplo, acrescentamos que não há problema em enviar mensagens do Slack fora do horário de expediente e que outras pessoas não respondem até o horário de trabalho. A resposta rápida agora tinha espaço para respirar e não responder às mensagens do Slack a qualquer momento, especialmente após o horário de trabalho.

Ao reservar um tempo para redigir um contrato operacional de equipe, você pode definir cada membro e a equipe para o sucesso. Ele permite que você tenha um plano de ação definido sobre como a equipe trabalha em conjunto e individualmente.

Imagem da capa por Joseph Kalinowski/Content Marketing Institute