Acuerdos prenupciales editoriales: cómo crear un equipo de contenido feliz con un contrato operativo

A lo largo de la historia, a las mujeres no se les concedió el derecho a la propiedad. Esa es una de las razones por las que se crearon los acuerdos prenupciales, comenzando con la Ley de propiedad de la mujer casada de 1870. Sirvieron como una forma de asegurarse de que una mujer pudiera conservar los bienes conyugales en caso de muerte de su esposo.

Ahora sé lo que estás pensando: ¿Por qué diablos estoy leyendo sobre acuerdos prenupciales en un blog de marketing de contenido?

Bueno, al igual que los matrimonios de antaño, muchos equipos editoriales luchan por sentir que tienen el mismo equilibrio de propiedad. Esto puede conducir a una falta de seguridad psicológica y a un equipo de bajo rendimiento en general. ¿Cómo cambias esa dinámica? ¿Cómo se crea un ambiente de felicidad y crecimiento en equipo?

Conozca el acuerdo editorial prenupcial (o posnupcial): el contrato operativo de su equipo editorial.

Se ha realizado una gran investigación sobre lo que hace que un equipo sea exitoso. Alerta de spoiler: el éxito del equipo nunca se trata del trabajo en sí, sino de cómo el equipo trabaja en conjunto. Si bien saltar directamente al lado del trabajo puede parecer natural, puede conducir a problemas de comunicación y dinámicas de equipo conflictivas. Un contrato de operación de equipo prepara a todos para el éxito al crear límites, delinear responsabilidades compartidas y trazar estilos de trabajo individuales.

Al crear el contrato operativo de su equipo, divídalo en dos áreas distintas pero entrelazadas: dinámica y mecánica. La dinámica del equipo se centra en los comportamientos: cómo se comportan los miembros del equipo entre sí, con las personas en otras partes de la empresa e incluso con aquellos fuera de la empresa, como las agencias. La mecánica del equipo aborda operaciones y colaboraciones: cuáles son las formas preferidas de trabajar de los miembros del equipo, qué horarios funcionan mejor y qué planes se necesitan para publicar nuestro trabajo.

4 ingredientes clave para un contrato operativo de equipo editorial

Hay cuatro preguntas generales para hacerle al equipo al construir el contrato operativo. Por supuesto, su equipo puede enfatizar un área sobre otra, y ese énfasis puede cambiar porque, a diferencia de un acuerdo prenupcial matrimonial, su acuerdo editorial prenupcial es un documento vivo que cambiará a medida que lo haga su equipo o empresa.

Estas preguntas se pueden hacer de forma asíncrona o durante una llamada de equipo. Me parece que una combinación de los dos funciona mejor. Haga que su equipo responda las preguntas por su cuenta. Luego, reúnanse para delinear el contrato de operación.

1. ¿Cómo nos presentamos?

No se trata del fondo de Zoom preferido o si el equipo quiere aparecer en la cámara. Se trata de lo que otros piensan de su equipo editorial y cómo el equipo se apoya entre sí.

¿El equipo es visto como un socio de confianza? ¿Un amigo valioso? ¿Un solucionador de problemas?

Para determinar eso, pida a los miembros del equipo que entiendan lo que piensan:

• ¿Cómo es interactuar con nuestro equipo?
• ¿Qué emociones nos describen mejor?
• ¿Cuál es nuestra mentalidad?
• ¿Qué adjetivos describen mejor a nuestro equipo?
• ¿Cómo nos mostramos el uno al otro?

Incluso podrías divertirte un poco con estas preguntas: ¿Cuál es la canción de nuestro equipo? ¿Cuál es nuestro poder de superhéroe? ¿Qué Care Bear (sí, soy un niño de los 80) somos?

2. ¿Cuáles son nuestros límites?

Una vez considerado como un muro para mantener a los demás fuera, los límites en el lugar de trabajo han adquirido otro significado. Se establecen y comparten para ayudar a definir lo que está bien y lo que no está bien. Los límites ayudan a mantener la seguridad psicológica de todos incluyendo el trabajo y el espacio necesario para ser auténticos. En pocas palabras: sé tú mismo, boo.

Hágale a su equipo estas preguntas para ayudar a establecer límites en torno al tiempo:

• ¿Cuáles son las horas de trabajo? ¿Hay un momento en que todos deben estar en línea juntos?
• ¿Cuáles son nuestros límites de horas de trabajo? Por ejemplo, ¿cuándo los fines de semana los pings están bien?
• ¿Con cuánto tiempo de antelación es necesario fijar una reunión? ¿Cuáles son las excepciones?
• Como creativos, todos necesitamos bloques de tiempo para pensar. ¿A qué hora funciona mejor para el equipo? ¿Qué bloques de tiempo funcionan mejor para cada uno de nosotros? ¿Cómo y dónde bloqueamos el tiempo para que los demás sepan que estamos trabajando cabeza abajo?
• ¿Qué tipo de tiempo de respuesta es aceptable?
• ¿Tienes bloques sagrados de tiempo? Por ejemplo, recoges a tus hijos del baile los jueves.

Los límites, por supuesto, son más que tiempo. También pueden profundizar.

Hágale a su equipo estas preguntas para ayudar a establecer límites de seguridad psicológica:

• ¿Qué está bien discutir o hacer? Por ejemplo, ¿está bien hablar de tus hijos?
• ¿Qué no está bien discutir o hacer? Por ejemplo, ¿prefieres que tus compañeros de trabajo no te sigan en las redes sociales?
• ¿Qué tipo de conversaciones permanecen en la "bóveda", es decir, no se comparten fuera del equipo?
• ¿Qué es algo que haces que te gustaría que otros supieran? Por ejemplo, ¿eres propenso a descansar con cara de perra mientras estás en llamadas virtuales? Si es así, ¿está bien que la gente controle cómo le está yendo?

3. ¿Cuál es nuestro estilo de trabajo?

La forma en que las personas trabajan puede ser diferente para todos. Por ejemplo, trabajo mejor por la mañana. Cuando era niño, me levantaba temprano para hacer mi tarea. Ahora, me despierto temprano antes de encender mi Slack y revisar el correo electrónico para hacer mi trabajo de pensamiento profundo. Al describir cómo funciona mejor su equipo, puede asignar fácilmente cargas de trabajo y comunicarse con ellos en sus términos.

Hágale a su equipo estas preguntas para entender cómo su equipo puede hacer su mejor trabajo:

• ¿A qué hora del día haces tu mejor trabajo?
• ¿Prefieres hacer una lluvia de ideas en voz alta con otros? ¿O prefiere investigar por su cuenta y sentarse a la mesa con ideas desarrolladas?
• ¿Cómo y dónde te gusta comunicarte? ¿Qué canal funciona mejor para usted y para los temas? Por ejemplo, trabajo mejor en Slack para conversaciones individuales y reuniones de equipo. El correo electrónico me funciona mejor para compartir discusiones estratégicas más amplias.
• ¿Eres directo en la forma en que te comunicas o eres más relajado en la naturaleza?

Pero muchos se estremecen ante la pregunta: "¿Puedo darle algunos comentarios?" Si comprende cuándo y cómo las personas prefieren recibir comentarios, buenos y malos, tendrá más éxito.

Hágale a su equipo estas preguntas para entender cómo piensan acerca de la retroalimentación:

• ¿Cómo te gusta recibir elogios? ¿Te gustan los gritos públicos? ¿O prefiere elogios más uno a uno?
• ¿Cómo prefiere la retroalimentación para las oportunidades de crecimiento? ¿Durante una conversación uno a uno normal o un tiempo dedicado a ese tema?
• ¿Prefieres comentarios escritos o verbales? ¿O ambos?
• ¿Cómo quieres recibir comentarios sobre tu trabajo creativo? ¿Te gustan las ediciones directas o los comentarios en el archivo? ¿O prefiere revisar los comentarios verbales?
• ¿Cuál es tu lenguaje de amor “funcional”? Por ejemplo, ¿prefiere regalos (p. ej., flores de agradecimiento), palabras de afirmación, actos de servicio o tiempo?

Para evaluar más a fondo los estilos de trabajo de su equipo y descubrir cómo trabajar mejor juntos, puede hacer que realicen pruebas como DISC, Myers-Briggs o Eneagram.

4. ¿Qué aporta cada uno de nosotros al equipo?

Los individuos forman un equipo. Cada miembro aporta una perspectiva y una fortaleza únicas y especiales al equipo. Tómese el tiempo para aprender lo que hace funcionar a todos. ¿Qué valora cada uno? ¿Y cómo puede su equipo ayudarse mutuamente cuando sea necesario?

Hágale a su equipo estas preguntas para comprender qué los motiva:

• ¿Cuáles son sus valores individuales?
  • Pruebe este ejercicio: tome esta lista de valores de Brene Brown. Limítelos a sus 15 principales, luego a 10, luego a cinco, y termine con sus tres principales.
• ¿Cuáles son tus principales fortalezas?
  • Tome la prueba de fortalezas de Clifton (solía ser el buscador de fortalezas de Gallup) o pruebe esta prueba gratuita High 5
• ¿Cuáles son tus saboteadores o disminuidores accidentales? (¿Qué haces con buenas intenciones que pueden tener un impacto negativo?)

Redacción del contrato de funcionamiento del equipo editorial

Ahora que el equipo se ha tomado el tiempo individualmente y en conjunto para responder esas preguntas, es hora de redactar el contrato. A diferencia de muchos contratos legales, mantenga el contrato operativo de su equipo simple. Recomiendo dividirlo en dos secciones clave: equipo e individual.

Componente de equipo del contrato de explotación

Informado por las respuestas anteriores, el contrato operativo del equipo puede incluir la visión, los valores, los objetivos y las métricas de su equipo. Debe compartirse con otros para ayudar a sus socios a comprender mejor cómo trabajar con su equipo.

Luego, utilice las respuestas más detalladas anteriores para definir la dinámica (comportamientos) y la mecánica (operaciones) del equipo. Mantenga esta sección visible solo para su equipo y consúltela con frecuencia. Es posible que desee ajustarlo a medida que nuevas personas se unan a su equipo o cambien las prioridades del equipo.

Componente individual del contrato de explotación

Cuando discutí esta idea con otros, alguien preguntó si solo se debería construir un contrato operativo entre los gerentes y el informe directo. Si bien algunos elementos, como un plan de desarrollo profesional, deben compartirse solo entre el empleado y el gerente, el contrato operativo individual de cada miembro del equipo debe compartirse con el equipo.

Cada persona debe poder determinar qué se siente cómodo compartiendo con sus compañeros de equipo. Pero he visto un gran valor en compartir sus fortalezas individuales con su equipo inmediato. Ayuda a derribar barreras y hace que las conversaciones incómodas sean más fáciles para todos.

Por ejemplo, uno de los miembros de mi equipo identificó a un respondedor rápido como su disminuidor accidental. Respondieron rápidamente con la intención de estar siempre atentos, pero eso significaba que a veces no se tomaban el tiempo suficiente para pensar en su respuesta. Como su gerente, recibí comentarios que reflejaban esa evaluación: las respuestas de esta persona podrían ser difíciles de entender, demasiado directas o incompletas.

Con este conocimiento, creamos un plan durante nuestra reunión uno a uno. Se lo trajimos al equipo por su ayuda. Juntos, podríamos proporcionar el apoyo que esta persona necesitaba. Y como teníamos el contrato de operación editorial, agregamos soluciones para ayudarnos entre todos. Por ejemplo, agregamos que estaba bien enviar mensajes de Slack fuera del horario laboral y que estaba bien que otros no respondieran hasta el horario laboral. El respondedor rápido ahora tenía el respiro para estar de acuerdo con no responder a los mensajes de Slack en cualquier momento, especialmente después de su horario laboral.

Al tomarse el tiempo para redactar juntos un contrato operativo del equipo, puede preparar a cada miembro y al equipo para el éxito. Te permite tener un plan de acción definido sobre cómo el equipo trabaja en conjunto e individualmente.

Imagen de portada de Joseph Kalinowski/Content Marketing Institute