Управлять изменениями сложно: 4 способа сделать это проще

Прежде чем предпринимать серьезные изменения в своей компании, будь то капитальный ремонт бренда или изменение системы, убедитесь, что все, кого это касается, знают, что вы делаете и почему. Обеспечение бесперебойной работы вашего бизнеса в переходный период означает удовлетворение потребностей ваших сотрудников до, во время и после изменений. Итак, давайте начнем с самого начала и будем двигаться вперед.

Управление изменениями 101: прежде чем изменения произойдут, откройте диалог

Люди — существа привычки и, естественно, сопротивляются изменению своего распорядка. Изменения создают стресс, а статус-кво удобен. Поэтому настройка изменения важна. Дайте себе время объявить об изменении достаточно рано, чтобы ваши сотрудники привыкли к этой идее. Создайте открытый диалог, в ходе которого у них будет возможность задать вам вопросы, обсудить переход друг с другом и внести предложения. Дайте им знать, что вы будете помогать им на каждом этапе пути и что вы сделаете себя доступным для них, чтобы решить их проблемы.

Ваши сотрудники обращаются к вам за руководством, когда что-то становится незнакомым, и они последуют вашему примеру. Если вы взволнованы переходом и с нетерпением ждете конечного результата, об этом будет сообщено. Если вы сами колеблетесь или боитесь перемен, они тоже подхватят эту атмосферу. Они твоя команда! Будь позитивным. Дайте им понять, что вы цените их опыт и навыки и что вы участвуете в этом вместе с ними.

Сделать это безопасно

Согласно статье Inc.com « 4 причины, по которым ваши сотрудники сопротивляются изменениям », причины, по которым сотрудники сопротивляются переходу, связаны с чувством безопасности:

• Потребность чувствовать себя компетентным: вы чувствуете себя наиболее уверенно в своем положении, когда знаете все от и до, и твердо стоите на ногах, будучи уверенными, что сможете хорошо выполнять свою работу. Когда человека переводят на другую работу или его должностные обязанности резко меняются, он внезапно чувствует себя менее уверенным и более неуверенным в своих способностях — менее безопасным.

Подумайте об этом, когда меняете миссию, культуру или рабочие процессы вашей команды. Некоторые преуспевают в новых испытаниях, в то время как другие чувствуют себя уязвимыми. Для них перемены означают приобретение новых навыков и отказ от того, в чем они преуспели.

• Страх неудачи: мы все боимся неудачи. Одних это заставляет колебаться, а других может привести к полной неподвижности. Изменения легко вытягивают страхи людей; страх, что они накосячат и будут плохо выглядеть. Но также люди боятся того, что приходит с неудачей: быть уволенным, не получить повышение, упустить бонус и т. д. Ваша работа — понять этот страх и сочувствовать ему. Во время перехода будут ошибки, поэтому дайте понять своим сотрудникам, что вы это понимаете и что вы готовы допустить некоторые спотыкания на этом пути. Вы должны создать безопасную среду обучения и напомнить сотрудникам, что этот период времени предназначен для обучения на ошибках, а не для наказания за них. Мастерство придет со временем и практикой.
• Потребность в стабильности статуса: когда должности меняются и структуры отчетности меняются, люди часто чувствуют, что их нынешний социальный статус в компании находится под угрозой. Будьте чуткими к этому и поддерживайте поддерживающий диалог с людьми, на которых изменения больше всего повлияют.

Понимание того, почему ваши сотрудники могут сопротивляться изменениям, откуда они исходят с точки зрения их уровня комфорта, безопасности работы и страха перед неудачей, может помочь вам сделать временную среду менее угрожающей.

Сохраняйте клиентоориентированность

Даже если вы сделали свою домашнюю работу и полностью подготовили своих сотрудников к большой смене, существует большая конкуренция. Во времена потрясений или перемен внимание к потребностям клиентов может легко отпасть на второй план, если вы не будете осторожны. Чтобы этого не произошло, научите своих сотрудников тому, почему клиенты продолжают покупать у вас, и узнайте их мнение о возможных новых путях к удовлетворению клиентов.

Дайте им время подумать о потребностях своих клиентов через призму вашего перехода и дайте им свободу действий, чтобы устранить пробелы в обслуживании и придумать свои собственные идеи для повышения качества обслуживания. Точно так же, как ваш диалог с ними должен оставаться открытым, вы также должны поощрять их сотрудничество друг с другом, чтобы найти лучший способ помочь клиентам в команде. Сотрудники, ориентированные на клиента, естественным образом проявляют творческий подход и интуицию, если они чувствуют себя в безопасности во время изменений и вы предоставили им свободу действий.

Оставайтесь с ними в окопах

Лучшие лидеры — это те, кто демонстрирует готовность засучить рукава и работать бок о бок со своей командой для достижения целей. Успешное управление изменениями означает, что вы продемонстрировали, что знаете о проблемах, которые могут возникнуть при переходе. Вы открыли диалог и дали им возможность мыслить нестандартно.

Вы сделали переходную среду безопасной для них и заставили их сосредоточиться на конечной цели — обеспечении фантастического качества обслуживания клиентов. Сейчас не время просто оставлять своих сотрудников на работе и уходить. Покажите им свою поддержку, работая с ними над проблемами. Помогите им преодолеть неожиданные препятствия и чрезвычайные ситуации. Поддерживайте диалог и продолжайте настраивать систему, чтобы устранять узкие места.

Когда я был президентом/главным исполнительным директором издательского бизнеса в 2005 году, мы перешли от аутсорсинга склада и распространения к работе внутри компании. Управление изменениями было жестоким, мы невероятно отставали с доставкой, и все было наготове. Представьте себе выражение лица каждого и подъем морального духа, когда я работал с утра до ночи, упаковывая, поднимая и доставляя сотни этих 40-фунтовых коробок.

Во время перехода вы должны носить много разных шляп в своих отношениях с сотрудниками. Иногда ты чирлидер, иногда ты консультант, а иногда ты должен взять этот гаечный ключ и нырнуть с ними, чтобы что-то сделать.

Ваша работа как лидера состоит в том, чтобы ваши сотрудники были готовы и чувствовали себя комфортно с изменениями, которые вы вносите. Когда вы это сделаете, вы увидите огромную отдачу от этих отношений с точки зрения лояльности и доверия, что приведет к высокой производительности и удовлетворенности работой.