Czy przesadzasz z mocą danych? [Okulary w kolorze różowym]

Mój stary szef, dyrektor generalny byłego pracodawcy, był jednym z najlepszych sprzedawców, jakich kiedykolwiek znałem.

Mógł pracować w pokoju, słuchając i wiedząc, co należy powiedzieć, aby wzbudzić zainteresowanie i zwiększyć wartość rozmowy. Co równie ważne, wiedział dokładnie (mam na myśli dokładnie), kiedy zakończyć spotkanie i wyjść. To tak jak w showbiznesie: „pozostaw im pragnienie więcej”.

Każdy, kto doświadczył złego sprzedawcy, widział coś przeciwnego – klasyczny moment, w którym przedstawiciel nie wie, jak przyjąć „tak” jako odpowiedź. Klient zwykle sugerował, a nawet otwarcie mówił, że jest zainteresowany następnym krokiem, a przedstawiciel nadal sprzedaje funkcje, korzyści, rabaty i usługi o wartości dodanej – wszystko to jest niepotrzebne.

Gdy coś przesadzimy, zdarzają się dwie konsekwencje. Najpierw odciągamy klienta od decyzji o zakupie. Kiedyś byłem świadkiem, jak przedstawiciel nadal rozmawia, rozmawia i rozmawia po tym, jak klient wyraził zainteresowanie zakupem. Przedstawiciel wspomniał coś o przyszłym rozwoju produktu, co sprawiło, że klient nagle zaczął się zastanawiać, czy ta mapa drogowa odpowiada jego potrzebom. To zabiło sprzedaż.

Drugi efekt jest prawie tak samo zły. Przedstawiciel tak bardzo chce upewnić się, że „nie ma niespodzianek”, że wyprzedaje, oferując coraz więcej korzyści, aż klient w końcu powie „Stop”. Do tego czasu przedstawiciel handlowy często stawiał tak nierealistyczne oczekiwania, że ​​jest przygotowany na porażkę.

Taka sytuacja ma miejsce w przypadku praktyków marketingu i treści, którzy sprzedają wykorzystanie danych kierownictwu biznesowemu.

Dane kierowane do niewłaściwego miejsca docelowego

„Jesteśmy napędzani danymi!” Gdybym miał dolara za każdym razem, gdy słyszę, że kiedy pytam o strategię pomiarową większy zespół ds. marketingu, marki lub generowania popytu, byłbym gdzieś na plaży, popijając fantazyjną tequilę.

W większości przypadków, gdy zagłębimy się w to, co kryje się za tym stwierdzeniem, stwierdzamy, że „oparty na danych” dosłownie oznacza, że ​​zespół kieruje się danymi. Nie mają wglądu w to, w jaki sposób (lub czy) dane pomagają.

Są tak zafascynowani metrykami, analizami i liczbami, że przeszukują i znajdują dane, które napędzają każdy ich ruch. Wszystko, co robią, jest napędzane danymi. Każde działanie wspieramy z perspektywy czasu poprzez odnalezienie danych.

Ci „oparci na danych” marketerzy nie zdają sobie sprawy, że robiąc to, budują również mur, który uniemożliwia podejmowanie nowych prób.

Zawsze, gdy punktem wyjścia jest czysto „oparte na danych”, wiem, jakie będzie kolejne wyzwanie, gdy ktoś będzie chciał wprowadzić innowacje i zrobić coś nowego. Aby to zrobić, należy stworzyć „uzasadnienie biznesowe”. Ktoś – zwykle osoba odpowiedzialna za uzasadnienie biznesowe – nieuchronnie zapyta: „No, co mówią dane?”

Ale dane nie mówią (i nie mogą) niczego definitywnie powiedzieć, jeśli pomysł jest naprawdę innowacyjny. Co się dzieje? Twórca uzasadnienia biznesowego analizuje dane, których użył do uzasadnienia wszystkich poprzednich decyzji. Gdy nie mogą znaleźć przydatnych danych, sprawdzają zewnętrzne najlepsze praktyki, aby sprawdzić, czy innowacyjna rzecz pasuje do tego, co robią inni ludzie.

Oczywiście, jeśli istnieje wiele najlepszych praktyk, które będą wskazywać na tę innowacyjną rzecz, czy ta rzecz naprawdę jest aż tak innowacyjna?

Hmmmm…

Rób to, co powiedziały dane, a nie to, co powiedziałem

Przez ostatnie 10 lat praktykom zajmującym się treścią i marketingiem sprzedawano magię danych – sposób na zwiększenie efektywności i wydajności cyfrowych doświadczeń. Z kolei wiele zespołów marketingowych desperacko starających się udowodnić, że wszystko, co robią z treścią, wyprzedało moc danych. Teraz powstrzymuje ich przed robieniem czegokolwiek, co odbiega od bycia stopniowo powyżej lub poniżej średniej.

Niedawno pracowałem z firmą technologiczną B2B, która chciała wypuścić nowy magazyn dotyczący przywództwa w dziedzinie cyfrowej myśli. Dla nich było to nowatorskie podejście do edukacji decydentów w ich branży. Spędzili czas na rozwijaniu solidnego zestawu „wielkich pomysłów”. Zdecydowali się na strategię treści z nowatorskimi pomysłami, a nie pragmatycznymi poradnikami. Planowali pozycjonować swoich ekspertów w danej dziedzinie jako ludzi, którzy mogą wciągać klientów w przyszłość. Zespół był podekscytowany.

Wiceprezes stojący na czele tej inicjatywy odbył rundy, aby uzyskać poparcie od zespołów ds. produktu, marki, public relations i C-suite.

Nie poszło zbyt dobrze.

W każdej rozmowie wiceprezes spotykał się z dużym oporem pytaniami o to, co mówią dane. Jak na ironię, dane, do których odwołują się te inne zespoły, były tym, co zespół marketingowy wykorzystał do wykazania sukcesu poprzednich kampanii. Wiceprezes usłyszał:

• „Wygląda na to, że jest to sprzeczne z tym, co mówią nasze dane SEO”.
• „Dane mówią, że nabywca końcowy nie jest kierownictwem wyższego szczebla – czy nie powinniśmy skupiać się wyłącznie na nabywcy?”
• „Gdzie są dane, które pokazują, że starsi liderzy potrzebują tych informacji?”
• „Jaka jest Twoja prognoza liczby leadów, które z tego uzyskamy?”
• „Czy mamy dane na temat popularności tych tematów?”

W końcu projekt magazynu został wstrzymany.

Lekcja nie jest taka, że ​​firmie nie udało się wypuścić nowego magazynu cyfrowego. Lekcja jest taka, dlaczego nie udało im się go uruchomić.

Zespół wyprzedał wykorzystanie danych, aby uzasadnić każdą rzecz, którą zrobili. Ustalili, że są „oparci na danych”. Ich koledzy po prostu odpowiedzieli na podstawie tego, co im sprzedano: „Dlaczego dane doprowadziły cię do takiego wniosku?”

REKLAMA

Ostateczny przewodnik po analizie treści: Zrozumienie danych, które mają największe znaczenie dla skutecznego marketingu

Chcesz zoptymalizować swoje treści? Zacznij od właściwych wskaźników i mierz, jak Twoje treści angażują się w odbiorców. Pobierz przewodnik, aby dowiedzieć się więcej!

Dane powinny jeździć strzelbą, a nie jeździć

Mierzenie treści i doświadczenia jest trudne. Zawsze było i zawsze będzie. Jak już pisałem, nasze cele mają większe znaczenie niż dokładność danych. Zapytaj, jaki jest najważniejszy wgląd do uzyskania – czy wpis na blogu lub białą księgę został znaleziony, został przeczytany lub zmienił zachowanie? Często potrzebujemy wglądu od tych ostatnich, ale korzystamy z danych i podejmujemy decyzje na podstawie tych pierwszych.

Jedną z moich ulubionych książek o danych i pomiarach jest The Haystack Syndrome: Sifting Information Out of the Data Ocean Eliyahu Goldratt. Zawsze zastanawiam się nad tym cytatem:

Powiedz mi, jak mnie zmierzysz, a powiem Ci, jak będę się zachowywał. Jeśli mierzysz mnie w nielogiczny sposób, nie narzekaj na nielogiczne zachowanie.

W naszej sprzedaży możliwości danych musimy przyznać, że pojawią się sytuacje, w których będziemy musieli sprzeciwić się danym lub postępować bez nich. W przeciwnym razie będziemy kierowani danymi do przeciętności.

Dane informują o odpowiedzi na pytania. Powinniśmy prowadzić samochód. Dane powinny jeździć strzelbą.

Aby mieć swobodę wypróbowywania innowacyjnych rzeczy, musimy zmienić sposób, w jaki sprzedajemy dane, jako wartość naszej strategii treści i marketingu. Te dwa pomysły mogą pomóc:

• Przestań traktować dane jako dowód istnienia: powinieneś przestać wykorzystywać i sprzedawać wartość danych, aby uzasadnić już podjęte decyzje. Wartość oparta na danych określana retrospektywnie, jak w „Czy ta kampania zadziałała?” jest pomocny. Ale jeśli pozwolisz, aby dane kierowały całą twoją strategią, odłożysz przyszłe pomysły na content marketing do pudełka – każda decyzja staje się „pokonaniem” ostatniej decyzji. Nigdy nie spróbujesz niczego, co nie próbuje „naprawić” ostatniej decyzji.
• Strategia treści i marketingu to nie zagrożenie: wyjdź poza skanowanie gór danych, aby znaleźć odpowiedź w formie pytania, które ukształtuje Twoją strategię. Najpierw stwórz cel, cel do osiągnięcia, a następnie zbuduj listę kluczowych pytań biznesowych, aby pomóc w stworzeniu planu osiągnięcia tego celu. Pamiętaj, w biznesie o wiele lepiej wiedzieć, czego nie wiesz, niż nie wiedzieć czego nie wiesz. W obliczu tych ostatnich tendencja polega na zagłębianiu się w dane i znajdowaniu odpowiedzi pasującej do pytania, które możesz zadać.

Jeśli zaczniesz od celu, opracuj kluczowe pytania, aby go zrealizować. Następnie zaprojektuj, jakie dane są potrzebne, aby odpowiedzieć na te kluczowe pytania. Tylko wtedy wykorzystujesz dane do podjęcia decyzji, a nie do jej uzasadnienia. Rzeczywiście, kluczowym pytaniem może być: „Czy powinniśmy to zrobić?” Ale wtedy, jeśli to nowa rzecz, możesz przyznać, że odpowiedź może nie być znana przed rozpoczęciem projektu.

Nauka osiągania sukcesu

Czasami lepiej się uczyć niż odnosić sukcesy.

Oto eksperyment, który możesz przeprowadzić ze swoimi zespołami. Podczas następnej rozmowy na Zoomie (lub w swoim biurze, jak to zwykle bywa), zadaj wszystkim trzy pytania. Pierwsza to „Czy firmy takie jak nasza powinny być innowacyjne?” Założę się o fantazyjny koktajl, że 90% kiwa głową.

Następnie od razu zadaj kolejne pytanie: „Czy nasza firma (lub zespół) jest innowacyjna?” To zapytanie prawie na pewno spowoduje pytania: „Czy masz na myśli, jak kiedykolwiek?” lub „ Masz na myśli, że teraz? Czy jesteśmy teraz innowacyjni?”

W razie potrzeby wyjaśnij: „Tak. Kiedykolwiek. Czy kiedykolwiek byliśmy innowacyjni?”

W zależności od rodzaju, wieku i wielkości Twojej firmy, Twój przebieg będzie się różnić. Ale w przypadku odpowiedzi „tak” postawiłbym kolejny fantazyjny koktajl na odpowiedź na trzecie i ostatnie pytanie: „Kiedy to było?”

Z kilkoma wyjątkami, śmiem twierdzić, każdy przytoczy coś, co zakończyło się sukcesem.

Zobaczysz. Wszyscy KOCHAJĄ i pamiętają innowację, o ile działały.

W biznesie opartym wyłącznie na danych nikt nie chce być narkomanem, który zgodził się z nową strategią, która nie miała danych wspierających decyzję i poniosła porażkę.

W biznesie „opartym na danych” możesz zostać ubezwłasnowolniony przez poczucie, że dane zawsze powinny być siłą napędową. Nie możesz lub nie chcesz podejmować żadnych działań, co do których nie możesz zagwarantować, że pokierują Twoje statystyki we właściwym kierunku.

Jeśli zmienisz sposób wykorzystania danych i pomiarów, uzyskasz zgodę na cel, a następnie zadaj lepsze pytania, aby umożliwić Tobie i Twojemu zespołowi więcej rzeczy, które mogą odnieść spektakularny sukces lub ponieść porażkę z łoskotem. Jak powiedział kiedyś zdobywca nagrody Nobla, Niels Bohr, „ekspertem jest ktoś, kto popełnił wszystkie błędy, które można popełnić w bardzo wąskiej dziedzinie”.

Wykorzystajmy więc dane, aby wzmocnić decyzje, które pozwolą nam popełnić jedne z najlepszych błędów.

Zdobądź opinię Roberta na temat wiadomości z branży content marketingu w zaledwie trzy minuty:

Zdjęcie na okładce: Joseph Kalinowski/Content Marketing Institute