Stai svendendo il potere dei dati? [Occhiali color rosa]

Il mio vecchio capo, l'amministratore delegato di un ex datore di lavoro, era uno dei migliori venditori che abbia mai conosciuto.

Potrebbe lavorare in una stanza, ascoltare e conoscere la cosa giusta da dire per mantenere vivo l'interesse e aumentare il valore della conversazione. Altrettanto importante, sapeva esattamente (e intendo esattamente) quando terminare la riunione e uscire dalla porta. È proprio come nel mondo dello spettacolo, "lasciali desiderare di più".

Chiunque abbia avuto esperienze con un pessimo venditore ha visto il contrario: il classico momento in cui il rappresentante non sa accettare un "sì" come risposta. Il cliente di solito ha implicito o addirittura dichiarato apertamente di essere interessato al passaggio successivo e il rappresentante continua a vendere eccessivamente funzionalità, vantaggi, sconti e servizi a valore aggiunto, tutti non necessari.

Quando svendiamo qualcosa si verificano due conseguenze. In primo luogo, dissuadiamo il cliente dalla sua decisione di acquisto. Una volta ho visto un rappresentante continuare a parlare e parlare e parlare dopo che il cliente aveva espresso interesse per l'acquisto. Il rappresentante ha menzionato qualcosa sullo sviluppo futuro del prodotto e questo ha fatto sì che il cliente si chiedesse improvvisamente se quella tabella di marcia corrispondesse alle loro esigenze. Ha ucciso la vendita.

Il secondo effetto è quasi altrettanto negativo. Il rappresentante vuole così tanto assicurarsi che "non ci siano sorprese" da vendere eccessivamente continuando a offrire sempre più vantaggi fino a quando il cliente alla fine dice "Stop". A quel punto, il rappresentante di vendita ha spesso stabilito aspettative così irrealistiche che sono impostate per fallire.

Questa è la situazione per i professionisti del marketing e dei contenuti che vendono l'uso dei dati alla leadership aziendale.

Dati guidati alla destinazione sbagliata

"Siamo basati sui dati!" Se avessi un dollaro per ogni volta che ho sentito che quando chiedo informazioni sulla strategia di misurazione a un team di marketing, brand o demand generation più grande, sarei su una spiaggia da qualche parte a sorseggiare una tequila sofisticata.

Il più delle volte, una volta che ci immergiamo in ciò che c'è dietro questa affermazione, scopriamo che "basato sui dati" significa letteralmente che il team è guidato dai dati. Non hanno idea di come (o se) i dati stiano aiutando.

Sono così inondati di metriche, analisi e numeri che cercano e trovano alcuni dati che guidano ogni mossa che fanno. Tutto ciò che fanno è guidato dai dati. Ogni azione è supportata in retrospettiva dalla ricerca dei dati.

Ciò che questi marketer "guidati dai dati" non riescono a capire è che, così facendo, costruiscono anche un muro che impedisce di tentare qualcosa di nuovo.

Ogni volta che il punto di partenza è puramente "basato sui dati", so quale sarà la prossima sfida quando qualcuno vorrà innovare e fare qualcosa di nuovo. Per fare ciò, è necessario creare un "business case". Qualcuno - di solito la persona responsabile della realizzazione del business case - inevitabilmente chiederà: "Beh, cosa dicono i dati?"

Ma i dati non dicono (e non possono) dire nulla di definitivo se l'idea è veramente innovativa. Che succede? L'autore del business case esamina i dati che ha utilizzato per giustificare tutte le decisioni precedenti. Quando non riescono a trovare dati utili, esaminano le best practice esterne per vedere se la cosa innovativa corrisponde a ciò che fanno gli altri.

Naturalmente, se esistono molte buone pratiche che indicheranno questa cosa innovativa, la cosa è davvero così innovativa?

Hmmmm…

Fai quello che dicono i dati, non quello che ho detto io

Negli ultimi 10 anni, i professionisti dei contenuti e del marketing hanno venduto la magia dei dati: un modo per aumentare l'efficienza e le prestazioni delle esperienze digitali. A loro volta, molti team di marketing cercano disperatamente di dimostrare la validità di tutto ciò che fanno con i contenuti, vendendo eccessivamente il potere dei dati. Ora li ostacola dal fare qualsiasi cosa che devii dall'essere progressivamente al di sopra o al di sotto della media.

Di recente ho lavorato con una società di tecnologia B2B che voleva lanciare una nuova rivista di leadership del pensiero digitale. Per loro, questo è stato un nuovo approccio innovativo per fornire istruzione ai responsabili delle decisioni nel loro settore. Hanno trascorso del tempo a sviluppare una solida serie di "grandi idee". Hanno deciso una strategia di contenuto basata su idee all'avanguardia piuttosto che pratiche pratiche. Avevano pianificato di posizionare i loro esperti in materia come persone in grado di attirare i clienti nel futuro. La squadra era entusiasta.

Il vicepresidente che guida questa iniziativa ha fatto il giro per ottenere il consenso dei team di prodotto, marchio, pubbliche relazioni e C-suite.

Non è andata molto bene.

In ogni conversazione, il vicepresidente ha ricevuto molta resistenza con domande su ciò che dicevano i dati. Per ironia della sorte, i dati a cui fanno riferimento questi altri team erano quelli che il team di marketing aveva utilizzato per dimostrare il successo delle campagne precedenti. Il vicepresidente ha sentito:

• "Sembra che vada contro quello che dicono i nostri dati SEO."
• "I dati dicono che l'acquirente finale non è la leadership senior: non dovremmo rivolgerci esclusivamente all'acquirente?"
• "Dove sono i dati che mostrano che i dirigenti senior hanno bisogno di queste informazioni?"
• "Qual è la tua previsione per il numero di lead che otterremo da questo?"
• "Abbiamo dati sul fatto che questi argomenti siano popolari?"

Alla fine, il progetto della rivista è stato sospeso.

La lezione non è che l'azienda non è riuscita a lanciare una nuova rivista digitale. La lezione è perché non sono riusciti a lanciarlo.

Il team ha esagerato con l'uso dei dati per giustificare ogni singola cosa che ha fatto. Avevano stabilito di essere "guidati dai dati". I loro colleghi hanno semplicemente risposto in base a ciò che era stato venduto: "Perché i dati ti hanno portato a questa conclusione?"

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I dati dovrebbero guidare il fucile, non guidare

Misurare il contenuto e l'esperienza è difficile. Lo è sempre stato e lo sarà sempre. Come ho scritto, i nostri obiettivi contano più dell'accuratezza dei dati. Chiedi qual è l'intuizione più importante da ottenere: che il post del blog o il white paper è stato trovato, è stato letto o ha cambiato un comportamento? Spesso vogliamo informazioni da quest'ultimo, ma utilizziamo i dati e prendiamo decisioni in base ai primi.

Uno dei miei libri preferiti su dati e misurazioni è The Haystack Syndrome: Sifting Information Out of the Data Ocean di Eliyahu Goldratt. Rifletto sempre su questa citazione:

Dimmi come mi misurerai e io ti dirò come mi comporterò. Se mi misuri in modo illogico, non lamentarti di comportamenti illogici.

Nella nostra vendita delle capacità dei dati, dobbiamo riconoscere che si verificheranno occasioni in cui dovremo andare contro i dati o procedere senza di essi. Altrimenti, saremo guidati dai dati verso la mediocrità.

I dati forniscono la risposta alle domande. Dovremmo guidare la macchina. Data dovrebbe guidare il fucile.

Per avere la flessibilità di provare cose innovative, dobbiamo riformulare il modo in cui vendiamo i dati come valore per i nostri contenuti e la nostra strategia di marketing. Queste due idee possono aiutare:

• Smetti di trattare i dati come prove di vita: dovresti smettere di utilizzare e vendere il valore dei dati per giustificare decisioni già prese. Valore basato sui dati determinato retrospettivamente, come in "Questa campagna ha funzionato?" è utile. Ma se lasci che i dati guidino la tua intera strategia, metterai in una scatola le future idee di marketing dei contenuti: ogni decisione diventa "battere" l'ultima decisione. Non proverai mai nulla che non stia cercando di "aggiustare" l'ultima decisione.
• La strategia di contenuto e marketing non è un pericolo: vai oltre la scansione di montagne di dati per trovare una risposta sotto forma di domanda, che modella la tua strategia. In primo luogo, forma uno scopo, un obiettivo da raggiungere, quindi assembla un elenco di domande aziendali chiave per aiutare a formare un piano per raggiungere tale obiettivo. Ricorda, negli affari, è molto meglio sapere ciò che non sai piuttosto che non sapere quello che non sai Di fronte a quest'ultimo, la tendenza è quella di immergersi nei dati e trovare una risposta che corrisponda a una domanda che potresti avere.

Se inizi con un obiettivo, sviluppa le domande chiave per raggiungerlo. Quindi progetta quali dati sono necessari per rispondere a queste domande chiave. Solo allora stai usando i dati per prendere una decisione, non per giustificarne una. In effetti, una domanda chiave potrebbe essere: "Dovremmo farlo?" Ma poi, se è una novità, puoi riconoscere che la risposta potrebbe non essere nota prima dell'inizio del progetto.

Imparare ad avere successo

A volte è meglio imparare che avere successo.

Ecco un esperimento che puoi eseguire con i tuoi team. Alla tua prossima chiamata Zoom (o nel tuo ufficio come potrebbe essere la nuova normalità), fai a tutti tre domande. Il primo è "Le aziende come la nostra dovrebbero essere innovative?" Scommetto un cocktail di fantasia che il 90% annuirà con la testa.

Quindi, poni immediatamente la domanda successiva: "La nostra azienda (o team) è innovativa?" Questa domanda si tradurrà quasi sicuramente in domande: "Intendi, tipo, mai?" o "Vuoi dire, adesso? Siamo innovativi ora?"

Chiarire se necessario: “Sì. Mai. Siamo mai stati innovativi?”

A seconda del tipo, dell'età e delle dimensioni della tua azienda, il tuo chilometraggio varierà. Ma per quelle risposte affermative, scommetterei un altro cocktail di fantasia sulla risposta alla terza e ultima domanda: "Quando è stato?"

Con, oserei dire, con poche eccezioni, tutti citeranno qualcosa che ha avuto successo.

Vedi. Tutti AMANO e ricordano l'innovazione, fintanto che ha funzionato.

In un'azienda guidata solo dai dati, nessuno vuole essere il drogato che ha detto sì alla nuova strategia che non aveva dati a supporto della decisione e ha fallito.

In un'azienda "data-driven", puoi diventare incapace di pensare che i dati dovrebbero sempre essere la forza trainante. Non sei in grado o non sei disposto a intraprendere qualsiasi attività che non puoi garantire che spingerà le tue statistiche nella giusta direzione.

Se riformula l'uso di dati e misurazioni, ottieni un accordo sull'obiettivo, quindi fai domande migliori per consentire a te e al tuo team di realizzare più cose che potrebbero avere successo in modo spettacolare o fallire con un tonfo. Come disse una volta il fisico vincitore del premio Nobel Niels Bohr, "Un esperto è qualcuno che ha commesso tutti gli errori che possono essere commessi in un campo molto ristretto".

Quindi, andiamo a utilizzare i dati per autorizzare le decisioni che ci liberano per fare alcuni dei migliori errori.

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Immagine di copertina di Joseph Kalinowski/Content Marketing Institute