您是否夸大了数据的力量？ [玫瑰色眼镜]

我的老老板，前雇主的首席执行官，是我认识的最好的销售人员之一。

他可以在一个房间里工作，倾听并知道说什么正确的话，以保持兴趣并推动对话的价值。 同样重要的是，他确切地知道（我的意思是确切地）何时结束会议并走出门。 这就像演艺界一样，“让他们想要更多。”

任何经历过糟糕销售员的人都看到了相反的情况——代表不知道如何接受“是”作为答案的经典时刻。 客户通常暗示甚至公开表示他们对下一步感兴趣，而销售代表继续超卖功能、福利、折扣和增值服务——所有这些都是不必要的。

当我们超卖某样东西时，会产生两个后果。 首先，我们说服客户放弃他们的购买决定。 我曾经目睹一位代表在客户表示有购买兴趣后继续交谈和交谈。 代表提到了一些关于产品未来发展的事情，这让客户突然质疑该路线图是否符合他们的需求。 它扼杀了销售。

第二种效果几乎一样糟糕。 销售代表非常希望确保“没有意外”，因此他们继续提供越来越多的好处，直到客户最终说“停止”，他们才会超卖。 到那时，销售代表往往会设定如此不切实际的期望，以至于他们注定要失败。

这就是营销和内容从业者向企业领导销售数据使用的情况。

数据驱动到错误的目的地

“我们是数据驱动的！” 如果我每次听到这个消息时都能得到一美元，那么当我向更大的营销、品牌或需求生成团队询问测量策略时，我会在海滩上某处啜饮高档龙舌兰酒。

大多数时候，一旦我们深入了解该声明背后的内容，我们就会发现“数据驱动”的字面意思是团队由数据驱动。 他们不了解数据如何（或是否）有帮助。

他们对指标、分析和数字如此之多，以至于他们搜索并找到一些驱动他们所做的每一个动作的数据。 他们所做的一切都是由数据驱动的。 通过查找数据来回溯支持每个操作。

这些“数据驱动”的营销人员没有意识到的是，通过这样做，他们还筑起了一道阻止尝试任何新事物的墙。

只要纯粹的“数据驱动”是起点，我就知​​道当有人想要创新和做一些新的事情时，下一个挑战会是什么。 为此，必须制定“商业案例”。 有人——通常是负责制定商业案例的人——不可避免地会问：“好吧，数据说明了什么？”

但是，如果这个想法真正具有创新性，数据并不能（也不能）明确说明任何事情。 怎么了？ 商业案例制定者查看他们用来证明所有先前决策的数据。 当他们找不到有用的数据时，他们会查看外部最佳实践，以查看创新事物是否与其他人正在做的事情相匹配。

当然，如果存在许多指向这种创新事物的最佳实践，那么事物真的那么创新吗？

嗯……

做数据说的，而不是我说的

在过去的 10 年里，内容和营销从业者已经被数据的魔力所吸引——这是一种提高数字体验效率和性能的方法。 反过来，许多营销团队迫切希望展示他们对内容所做的任何事情的生命证明，夸大了数据的力量。 现在，它阻碍了他们做任何偏离逐渐高于或低于平均水平的事情。

我最近与一家 B2B 技术公司合作，该公司希望推出一本新的数字思想领导力杂志。 对他们来说，这是一种向行业决策者提供教育的创新方法。 他们花时间开发一套可靠的“大创意”。 他们决定采用前沿思想的内容策略，而不是务实的方法。 他们计划将他们的主题专家定位为可以将客户吸引到未来的人。 团队很兴奋。

带头开展这项计划的副总裁四处走动，以获得产品、品牌、公共关系和高管团队的支持。

它进行得并不顺利。

在每次谈话中，副总裁都对数据所说的内容提出了很多质疑。 具有讽刺意味的是，这些其他团队引用的数据正是营销团队用来证明先前活动成功的数据。 副总裁听到：

• “这听起来与我们的 SEO 数据所说的背道而驰。”
• “数据表明最终买家不是高层领导——我们不应该只针对买家吗？”
• “表明高层领导需要这些信息的数据在哪里？”
• “您对我们从中获得的潜在客户数量的预测是多少？”
• “我们有关于这些话题是否受欢迎的数据吗？”

最终，杂志项目被搁置。

教训不是该公司没有推出新的数字杂志。 教训是为什么他们没有启动它。

该团队夸大了他们对数据的使用，以证明他们所做的每一件事都是合理的。 他们已经确定他们是“数据驱动的”。 他们的同事只是根据他们卖的东西做出回应：“为什么数据会让你得出这个结论？”

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数据应该骑枪而不是驱动

衡量内容和体验是困难的。 它一直是并且永远都是。 正如我所写，我们的目标比数据的准确性更重要。 询问最重要的洞察力是什么——博客文章或白皮书是被发现的、被阅读的还是改变了行为？ 通常，我们希望从后者中获得洞察力，但我们使用数据并根据前者做出决策。

我最喜欢的有关数据和测量的书籍之一是 Eliyahu Goldratt 的 The Haystack Syndrome: Sifting Information Out of the Data Ocean。 我总是反思这句话：

告诉我你将如何衡量我，我会告诉你我将如何表现。 如果您以不合逻辑的方式衡量我，请不要抱怨不合逻辑的行为。

在我们推销数据功能的过程中，我们必须承认有时会出现我们需要违背数据或在没有数据的情况下继续进行的情况。 否则，我们将被数据驱动到平庸。

数据告知问题的答案。 我们应该开车。 数据应该是霰弹枪。

为了能够灵活地尝试创新事物，我们必须重新定义我们销售数据的方式，使其成为我们的内容和营销策略的价值。 这两个想法可以提供帮助：

• 停止将数据视为生命的证明：您应该停止使用和出售数据的价值来证明已经做出的决定。 数据驱动的价值是回顾性确定的，如“这次活动有效吗？” 很有帮助。 但是，如果您让数据驱动您的整个策略，您将把未来的内容营销理念放在一个盒子里——每一个决定都会变成“击败”最后一个决定。 你永远不会尝试任何不试图“修复”最后一个决定的事情。
• 内容和营销策略不是危险的：超越扫描海量数据，以问题的形式提出答案，从而塑造您的策略。 首先，形成一个目的，一个要达到的目标，然后汇总一个关键业务问题列表，以帮助制定实现该目标的计划。记住，在业务中，知道你不知道的东西比不知道要好得多你不知道什么。 面对后者时，倾向于深入研究数据并找到与您可能遇到的问题相匹配的答案。

如果您从一个目标开始，请制定关键问题来实现它。 然后设计回答这些关键问题所需的数据。 只有这样，您才能使用数据来为决策提供信息，而不是为决策辩护。 事实上，一个关键问题可能是，“我们应该这样做吗？” 但是，如果这是一个新事物，您可以承认在项目开始之前可能不知道答案。

学习成功

有时，学习比成功更好。

这是一个您可以与您的团队一起运行的实验。 在您的下一次 Zoom 通话中（或者在您的办公室，可能是新常态），向每个人提出三个问题。 第一个是“像我们这样的公司应该创新吗？” 我敢打赌，90% 的人都会点点头。

然后，立即问下一个问题：“我们的公司（或团队）是否具有创新性？” 这个查询几乎肯定会导致问题：“你的意思是，像，曾经吗？” 或“你的意思是，现在？ 我们现在有创新吗？”

必要时澄清：“是的。 曾经。 我们有过创新吗？”

根据您公司的类型、年龄和规模，您的里程会有所不同。 但是对于那些肯定的回答，我会在第三个也是最后一个问题的答案上打赌另一个花哨的鸡尾酒：“那是什么时候？”

我敢说，除了少数例外，每个人都会引用一些最终成功的东西。

你看。 每个人都喜欢并记住创新，只要它有效。

在仅由数据驱动的业务中，没有人愿意成为对没有数据支持决策的新战略说“是”并失败的笨蛋。

在“数据驱动”的业务中，您可能会因数据应该始终是驱动力的感觉而变得无能为力。 您无法或不愿意开展任何您无法确保将您的统计数据推向正确方向的活动。

如果您重新定义数据和测量的使用，就目标达成一致，然后提出更好的问题，以使您和您的团队能够做出更多可能取得巨大成功或失败的事情。 正如诺贝尔奖获得者物理学家尼尔斯·玻尔曾经说过的那样：“专家是在一个非常狭窄的领域里犯了所有可以犯的错误的人。”

所以，让我们去使用数据来授权决策，让我们可以自由地犯一些最好的错误。

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Joseph Kalinowski/内容营销研究所的封面图片