Você está exagerando no poder dos dados? [Óculos Cor de Rosa]

Meu antigo chefe, o CEO de um antigo empregador, era um dos melhores vendedores que já conheci.

Ele poderia trabalhar em uma sala, ouvindo e sabendo exatamente a coisa certa a dizer para manter o interesse despertado e gerar valor na conversa. Tão importante quanto isso, ele sabia exatamente (e quero dizer exatamente) quando terminar a reunião e sair pela porta. É como o show business, “deixá-los querendo mais”.

Qualquer um que tenha passado por um mau vendedor viu o oposto – o clássico momento em que o representante não sabe aceitar um “sim” como resposta. O cliente geralmente deu a entender ou até mesmo disse abertamente que está interessado na próxima etapa, e o representante continua a exagerar nos recursos, benefícios, descontos e serviços de valor agregado – todos desnecessários.

Duas consequências acontecem quando exageramos em algo. Primeiro, conversamos com o cliente sobre sua decisão de compra. Certa vez, testemunhei um representante continuar a falar e falar e falar depois que o cliente manifestou interesse em comprar. O representante mencionou algo sobre o desenvolvimento futuro do produto, e isso fez com que o cliente subitamente questionasse se aquele roteiro correspondia às suas necessidades. Matou a venda.

O segundo efeito é quase tão ruim. O representante quer tanto garantir que não haja “surpresas” que exagera ao continuar oferecendo mais e mais benefícios até que o cliente finalmente diga “Pare”. Até então, o representante de vendas muitas vezes estabeleceu expectativas tão irreais que estão fadadas ao fracasso.

Essa é a situação para profissionais de marketing e conteúdo que vendem o uso de dados para a liderança empresarial.

Dados direcionados para o destino errado

“Somos orientados por dados!” Se eu ganhasse um dólar para cada vez que ouvisse isso, quando pergunto sobre a estratégia de medição para uma equipe maior de marketing, marca ou geração de demanda, estaria em uma praia em algum lugar tomando uma tequila chique.

Na maioria das vezes, uma vez que mergulhamos no que está por trás dessa afirmação, descobrimos que “orientado por dados” significa literalmente que a equipe é orientada por dados. Eles não têm ideia de como (ou se) os dados estão ajudando.

Eles estão tão cheios de métricas, análises e números que pesquisam e encontram alguns dados que impulsionam cada movimento que fazem. Tudo o que eles fazem é impulsionado por dados. Cada ação é suportada em retrospectiva, encontrando os dados.

O que esses profissionais de marketing “orientados por dados” não percebem é que, ao fazer isso, eles também constroem uma barreira que impede a tentativa de algo novo.

Sempre que puramente “data-driven” é o ponto de partida, eu sei qual será o próximo desafio quando alguém quiser inovar e fazer algo novo. Para fazer isso, um “caso de negócios” deve ser feito. Alguém – geralmente a pessoa responsável por fazer o business case – inevitavelmente perguntará: “Bem, o que os dados dizem?”

Mas os dados não dizem (e não podem) dizer nada de forma definitiva se a ideia for realmente inovadora. O que acontece? O criador de casos de negócios analisa os dados usados ​​para justificar todas as decisões anteriores. Quando não conseguem encontrar dados úteis, eles analisam as melhores práticas externas para ver se a inovação corresponde ao que outras pessoas estão fazendo.

É claro que, se existem muitas práticas recomendadas que apontam para essa coisa inovadora, a coisa é realmente tão inovadora assim?

Hummm...

Faça o que os dados disseram, não o que eu disse

Nos últimos 10 anos, os profissionais de conteúdo e marketing têm vendido a magia dos dados – uma maneira de aumentar a eficiência e o desempenho das experiências digitais. Por sua vez, muitas equipes de marketing desesperadas para mostrar a prova de vida de qualquer coisa que façam com o conteúdo superaram o poder dos dados. Agora, isso os impede de fazer qualquer coisa que se desvie de ser incrementalmente acima ou abaixo da média.

Recentemente, trabalhei com uma empresa de tecnologia B2B que queria lançar uma nova revista de liderança de pensamento digital. Para eles, esta foi uma nova abordagem inovadora para fornecer educação aos tomadores de decisão em seu setor. Eles passaram algum tempo desenvolvendo um conjunto sólido de “grandes ideias”. Eles decidiram por uma estratégia de conteúdo de ideias de ponta em vez de instruções pragmáticas. Eles planejavam posicionar seus especialistas no assunto como pessoas que poderiam atrair clientes para o futuro. A equipe estava animada.

O vice-presidente que lidera essa iniciativa fez as rondas para obter a adesão das equipes de produto, marca, relações públicas e C-suite.

Não correu muito bem.

Em cada conversa, o vice-presidente encontrou muita resistência com perguntas sobre o que os dados diziam. Em uma reviravolta irônica, os dados referenciados por essas outras equipes foram o que a equipe de marketing usou para demonstrar o sucesso das campanhas anteriores. O vice-presidente ouviu:

• “Isso parece contrariar o que nossos dados de SEO dizem.”
• “Os dados dizem que o comprador final não é a liderança sênior – não deveríamos focar apenas no comprador?”
• “Onde estão os dados que mostram que os líderes seniores precisam dessas informações?”
• “Qual é a sua previsão para o número de leads que obteremos com isso?”
• “Temos dados sobre se esses tópicos são populares?”

No final, o projeto da revista foi suspenso.

A lição não é que a empresa não conseguiu lançar uma nova revista digital. A lição é por que eles não conseguiram lançá-lo.

A equipe havia exagerado no uso de dados para justificar cada coisa que eles faziam. Eles haviam estabelecido que eram “orientados por dados”. Seus colegas simplesmente responderam com base no que haviam vendido: “Por que os dados levaram você a essa conclusão?”

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Os dados devem andar de espingarda, não dirigir

Medir conteúdo e experiência é difícil. Sempre foi e sempre será. Como escrevi, nossos objetivos importam mais do que a precisão dos dados. Pergunte qual é o insight mais importante a ser obtido – que a postagem do blog ou o white paper foi encontrado, lido ou mudou um comportamento? Muitas vezes, queremos insights do último, mas usamos dados e tomamos decisões com base no primeiro.

Um dos meus livros favoritos sobre dados e medição é The Haystack Syndrome: Sifting Information Out of the Data Ocean, de Eliyahu Goldratt. Eu sempre reflito sobre esta citação:

Diga-me como você me medirá, e eu lhe direi como me comportarei. Se você me mede de maneira ilógica, não reclame de comportamento ilógico.

Em nossa venda de recursos de dados, devemos reconhecer que surgirão ocasiões em que precisaremos ir contra os dados ou prosseguir sem eles. Caso contrário, seremos orientados por dados para a mediocridade.

Os dados informam a resposta às perguntas. Devemos dirigir o carro. Os dados devem andar de espingarda.

Para ter a flexibilidade de experimentar coisas inovadoras, devemos reformular a forma como vendemos dados como um valor para nosso conteúdo e estratégia de marketing. Essas duas ideias podem ajudar:

• Pare de tratar os dados como prova de vida: você deve parar de usar e vender o valor dos dados para justificar as decisões já tomadas. Valor baseado em dados determinado retrospectivamente, como em "Esta campanha funcionou?" é útil. Mas se você permitir que os dados conduzam toda a sua estratégia, você colocará futuras ideias de marketing de conteúdo em uma caixa – cada decisão se torna “superar” a última decisão. Você nunca tentará nada que não esteja tentando “consertar” a última decisão.
• A estratégia de conteúdo e marketing não é um risco: vá além da varredura de montanhas de dados para encontrar uma resposta na forma de uma pergunta, que molda sua estratégia. Primeiro, forme um propósito, um objetivo a ser alcançado e, em seguida, monte uma lista de questões-chave de negócios para ajudar a formar um plano para atingir esse objetivo. Lembre-se, nos negócios, é muito melhor saber o que você não sabe do que não saber o que você não sabe. Quando confrontado com o último, a tendência é mergulhar nos dados e encontrar uma resposta que corresponda a uma pergunta que você possa ter.

Se você começar com um objetivo, desenvolva as perguntas-chave para alcançá-lo. Em seguida, projete quais dados são necessários para responder a essas perguntas-chave. Só então você está usando dados para informar uma decisão, não para justificá-la. De fato, uma pergunta-chave pode ser: “Devemos fazer isso?” Mas então, se for uma coisa nova, você pode reconhecer que a resposta pode não ser conhecida antes do início do projeto.

Aprendendo a ter sucesso

Às vezes é melhor aprender do que ter sucesso.

Aqui está um experimento que você pode executar com suas equipes. Em sua próxima chamada do Zoom (ou em seu escritório, conforme o novo normal), faça três perguntas a todos. A primeira é “As empresas como a nossa devem ser inovadoras?” Aposto um coquetel chique que 90% vão acenar com a cabeça.

Em seguida, faça imediatamente a próxima pergunta: “ Nossa empresa (ou equipe) é inovadora?” Essa consulta quase certamente resultará em perguntas: “Você quer dizer, tipo, sempre?” ou “Você quer dizer, agora? Somos inovadores agora?”

Esclareça se necessário: “Sim. Sempre. Alguma vez fomos inovadores?”

Dependendo do tipo, idade e tamanho da sua empresa, sua milhagem pode variar. Mas para essas respostas sim, eu apostaria outro coquetel chique na resposta para a terceira e última pergunta: “Quando foi isso?”

Com, ouso dizer, com poucas exceções, todo mundo vai citar algo que acabou bem sucedido.

Você vê. Todo mundo AMA e se lembra da inovação, desde que ela funcione.

Em um negócio movido apenas por dados, ninguém quer ser o idiota que disse sim à nova estratégia que não tinha dados para apoiar a decisão e fracassou.

Em um negócio “orientado por dados”, você pode ficar incapacitado pela sensação de que os dados devem sempre ser a força motriz. Você não pode ou não quer embarcar em qualquer atividade que não possa garantir que leve suas estatísticas na direção certa.

Se você reformular o uso de dados e medições, chegar a um acordo sobre o objetivo e, em seguida, fazer perguntas melhores para permitir que você e sua equipe façam mais coisas que podem ter sucesso espetacular ou falhar com um baque. Como disse certa vez o físico vencedor do Prêmio Nobel Niels Bohr: “Um especialista é alguém que cometeu todos os erros que podem ser cometidos em um campo muito restrito”.

Então, vamos usar os dados para empoderar as decisões que nos liberam para cometer alguns dos melhores erros.

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Imagem da capa por Joseph Kalinowski/Content Marketing Institute