Übertreiben Sie die Macht der Daten? [Rosafarbene Brille]

Mein alter Chef, der CEO eines ehemaligen Arbeitgebers, war einer der besten Verkäufer, die ich je gekannt habe.

Er konnte einen Raum bearbeiten, zuhören und genau das Richtige sagen, um das Interesse zu wecken und den Wert des Gesprächs zu steigern. Genauso wichtig war, dass er genau wusste (und ich meine genau), wann er das Meeting beenden und zur Tür hinausgehen musste. Es ist wie im Showbusiness: „Lass sie mehr wollen.“

Wer einen schlechten Verkäufer erlebt hat, kennt das Gegenteil – den klassischen Moment, in dem der Vertriebsmitarbeiter nicht weiß, wie er mit „Ja“ antworten soll. Der Kunde hat normalerweise angedeutet oder sogar offen gesagt, dass er am nächsten Schritt interessiert ist, und der Vertreter verkauft weiterhin Funktionen, Vorteile, Rabatte und Mehrwertdienste – allesamt unnötig.

Zwei Konsequenzen treten auf, wenn wir etwas überverkaufen. Zunächst sprechen wir dem Kunden seine Kaufentscheidung aus. Ich habe einmal erlebt, wie ein Vertreter weiter redete und redete und redete, nachdem der Kunde Interesse am Kauf bekundet hatte. Der Vertreter erwähnte etwas über die zukünftige Entwicklung des Produkts, und der Kunde fragte sich plötzlich, ob diese Roadmap seinen Anforderungen entsprach. Es tötete den Verkauf.

Der zweite Effekt ist fast genauso schlimm. Der Vertriebsmitarbeiter möchte so sehr sicherstellen, dass es „keine Überraschungen“ gibt, dass er zu viel verkauft, indem er immer mehr Vorteile anbietet, bis der Kunde schließlich „Stopp“ sagt. Bis dahin hat der Vertriebsmitarbeiter oft so unrealistische Erwartungen geweckt, dass sie zum Scheitern verurteilt sind.

Das ist die Situation für Marketing- und Inhaltspraktiker, die die Verwendung von Daten an die Unternehmensführung verkaufen.

Daten werden an das falsche Ziel getrieben

„Wir sind datengetrieben!“ Wenn ich jedes Mal, wenn ich das höre, einen Dollar bekäme, wenn ich ein größeres Marketing-, Marken- oder Demand-Generation-Team nach der Messstrategie frage, wäre ich irgendwo am Strand und schlürfe einen schicken Tequila.

Wenn wir einmal näher darauf eingehen, was sich hinter dieser Aussage verbirgt, stellen wir meistens fest, dass „datengesteuert“ buchstäblich bedeutet, dass das Team von Daten angetrieben wird. Sie haben keinen Einblick, wie (oder ob) die Daten helfen.

Sie sind so überschwemmt von Metriken, Analysen und Zahlen, dass sie einige Daten suchen und finden, die jeden ihrer Schritte bestimmen. Alles, was sie tun, wird von Daten gesteuert. Jede Aktion wird im Nachhinein durch das Auffinden der Daten unterstützt.

Was diese „datengesteuerten“ Vermarkter nicht erkennen, ist, dass sie damit auch eine Mauer errichten, die verhindert, dass sie etwas Neues versuchen.

Wann immer rein „datengetrieben“ der Ausgangspunkt ist, weiß ich, was die nächste Herausforderung sein wird, wenn jemand innovativ sein und etwas Neues machen möchte. Dazu muss ein „Business Case“ erstellt werden. Irgendjemand – normalerweise die Person, die für die Erstellung des Business Case verantwortlich ist – wird unweigerlich fragen: „Nun, was sagen die Daten aus?“

Aber Daten sagen (und können) nichts definitives darüber aus, ob die Idee wirklich innovativ ist. Was geschieht? Der Business-Case-Ersteller betrachtet die Daten, die er verwendet hat, um alle vorherigen Entscheidungen zu rechtfertigen. Wenn sie keine hilfreichen Daten finden können, schauen sie sich externe Best Practices an, um zu sehen, ob das Innovative mit dem übereinstimmt, was andere Leute tun.

Wenn es viele Best Practices gibt, die auf dieses innovative Ding hinweisen, ist das Ding natürlich wirklich so innovativ?

Hmmmm …

Tun Sie, was die Daten sagten, nicht, was ich sagte

In den letzten 10 Jahren wurde Content- und Marketingfachleuten die Magie der Daten verkauft – eine Möglichkeit, die Effizienz und Leistung digitaler Erlebnisse zu steigern. Im Gegenzug wollten viele Marketingteams unbedingt Beweise für alles erbringen, was sie mit Inhalten tun, die die Macht der Daten überboten. Es hindert sie jetzt daran, etwas zu tun, das davon abweicht, inkrementell über oder unter dem Durchschnitt zu liegen.

Ich habe kürzlich mit einem B2B-Technologieunternehmen zusammengearbeitet, das ein neues digitales Thought-Leadership-Magazin herausbringen wollte. Für sie war dies ein innovativer neuer Ansatz zur Bereitstellung von Schulungen für Entscheidungsträger in ihrer Branche. Sie verbrachten Zeit damit, eine solide Reihe „großer Ideen“ zu entwickeln. Sie entschieden sich für eine Content-Strategie mit topaktuellen Ideen statt pragmatischen How-Tos. Sie planten, ihre Fachexperten als Menschen zu positionieren, die Kunden in die Zukunft ziehen könnten. Das Team war begeistert.

Der Vizepräsident, der diese Initiative leitete, machte die Runde, um Unterstützung von den Produkt-, Marken-, PR- und C-Suite-Teams zu erhalten.

Es lief nicht sehr gut.

In jedem Gespräch stieß der Vizepräsident auf viel Widerstand mit Fragen darüber, was die Daten aussagten. Ironischerweise waren die Daten, auf die sich diese anderen Teams bezogen, das, was das Marketingteam verwendet hatte, um den Erfolg früherer Kampagnen zu demonstrieren. Der Vizepräsident hörte:

• „Das klingt, als widerspräche es unseren SEO-Daten.“
• „Daten sagen, dass der Endkäufer nicht die Geschäftsleitung ist – sollten wir nicht ausschließlich auf den Käufer abzielen?“
• „Wo sind die Daten, die zeigen, dass Führungskräfte diese Informationen benötigen?“
• „Was ist Ihre Prognose für die Anzahl der Leads, die wir daraus erhalten werden?“
• „Haben wir Daten darüber, ob diese Themen beliebt sind?“

Am Ende wurde das Zeitschriftenprojekt auf Eis gelegt.

Die Lektion ist nicht, dass das Unternehmen kein neues digitales Magazin herausbringen konnte. Die Lektion ist, warum sie es nicht starten konnten.

Das Team hatte die Verwendung von Daten übertrieben, um alles zu rechtfertigen, was sie taten. Sie hatten festgestellt, dass sie „datengesteuert“ waren. Ihre Kollegen antworteten einfach auf der Grundlage dessen, was ihnen verkauft worden war: „Warum haben Sie die Daten zu dieser Schlussfolgerung getrieben?“

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Daten sollten auf der Schrotflinte reiten, nicht fahren

Inhalte und Erfahrungen zu messen ist schwierig. Es war immer so und wird immer so sein. Wie ich bereits geschrieben habe, sind unsere Ziele wichtiger als die Genauigkeit der Daten. Fragen Sie, was die wichtigste Erkenntnis ist – dass der Blogbeitrag oder das Whitepaper gefunden, gelesen oder ein Verhalten geändert wurde? Oft wollen wir Erkenntnisse aus Letzterem, aber wir verwenden Daten und treffen Entscheidungen auf der Grundlage von Ersterem.

Eines meiner Lieblingsbücher über Daten und Messung ist The Haystack Syndrome: Sifting Information Out of the Data Ocean von Eliyahu Goldratt. Ich denke immer an dieses Zitat:

Sag mir, wie du mich messen wirst, und ich sage dir, wie ich mich verhalten werde. Wenn Sie mich auf unlogische Weise messen, beschweren Sie sich nicht über unlogisches Verhalten.

Bei unserem Verkauf der Datenfähigkeiten müssen wir anerkennen, dass es Fälle geben wird, in denen wir gegen die Daten vorgehen oder ohne sie fortfahren müssen. Sonst werden wir datengetrieben ins Mittelmaß.

Daten informieren die Antwort auf Fragen. Wir sollten das Auto fahren. Daten sollten auf der Schrotflinte reiten.

Um die Flexibilität zu haben, innovative Dinge auszuprobieren, müssen wir die Art und Weise, wie wir Daten verkaufen, als Wert für unsere Content- und Marketingstrategie neu definieren. Diese beiden Ideen können helfen:

• Hören Sie auf, Daten als Lebensbeweis zu behandeln: Sie sollten aufhören, den Wert von Daten zu verwenden und zu verkaufen, um bereits getroffene Entscheidungen zu rechtfertigen. Rückblickend ermittelter datengetriebener Wert, wie in „Hat diese Kampagne funktioniert?“ ist hilfreich. Aber wenn Sie Ihre gesamte Strategie von Daten leiten lassen, werden Sie zukünftige Content-Marketing-Ideen in eine Schublade stecken – jede Entscheidung wird dazu führen, die letzte Entscheidung zu „schlagen“. Sie werden nie etwas versuchen, was nicht versucht, die letzte Entscheidung zu „korrigieren“.
• Content- und Marketingstrategie ist keine Gefahr: Gehen Sie über das Scannen von Datenbergen hinaus und finden Sie eine Antwort in Form einer Frage, die Ihre Strategie prägt. Formulieren Sie zunächst einen Zweck, ein zu erreichendes Ziel, und stellen Sie dann eine Liste mit wichtigen Geschäftsfragen zusammen, um einen Plan zum Erreichen dieses Ziels zu erstellen. Denken Sie daran, dass es im Geschäftsleben viel besser ist, zu wissen, was Sie nicht wissen, als nichts zu wissen was du nicht weißt. Wenn man mit letzterem konfrontiert wird, neigt man dazu, in die Daten einzutauchen und eine Antwort zu finden, die einer Frage entspricht, die man haben könnte .

Wenn Sie mit einem Ziel beginnen, entwickeln Sie die Schlüsselfragen, um es zu erreichen. Entwerfen Sie dann, welche Daten benötigt werden, um diese Schlüsselfragen zu beantworten. Nur dann verwenden Sie Daten, um eine Entscheidung zu informieren, nicht um eine zu rechtfertigen. In der Tat könnte eine Schlüsselfrage lauten: „Sollen wir das tun?“ Aber wenn es sich um eine neue Sache handelt, können Sie anerkennen, dass die Antwort möglicherweise nicht bekannt ist, bevor das Projekt beginnt.

Erfolgreich lernen

Manchmal ist es besser zu lernen als erfolgreich zu sein.

Hier ist ein Experiment, das Sie mit Ihren Teams durchführen können. Stellen Sie bei Ihrem nächsten Zoom-Anruf (oder in Ihrem Büro, wie die neue Normalität sein könnte) allen drei Fragen. Die erste lautet: „Sollten Unternehmen wie unseres innovativ sein?“ Ich würde auf einen schicken Cocktail wetten, dass 90 % mit dem Kopf nicken werden.

Stellen Sie dann sofort die nächste Frage: „Ist unser Unternehmen (oder Team) innovativ?“ Diese Abfrage wird mit ziemlicher Sicherheit zu Fragen führen: „Meinen Sie, wie, jemals?“ oder „Du meinst jetzt? Sind wir jetzt innovativ?“

Klären Sie bei Bedarf: „Ja. Je. Waren wir jemals innovativ?“

Je nach Art, Alter und Größe Ihres Unternehmens variiert Ihre Laufleistung. Aber für diese Ja-Antworten würde ich einen weiteren schicken Cocktail auf die Antwort auf die dritte und letzte Frage verwetten: „Wann war das?“

Mit, ich wage zu sagen, mit wenigen Ausnahmen wird jeder etwas zitieren, das erfolgreich war.

Siehst du. Jeder LIEBT und erinnert sich an Innovationen, solange sie funktionieren.

In einem Geschäft, das nur von Daten angetrieben wird, möchte niemand der Trottel sein, der Ja zu der neuen Strategie gesagt hat, die keine Daten hatte, um die Entscheidung zu stützen, und gescheitert ist.

In einem „datengesteuerten“ Unternehmen kann Sie das Gefühl, dass Daten immer die treibende Kraft sein sollten, handlungsunfähig machen. Sie sind nicht in der Lage oder nicht bereit, Aktivitäten durchzuführen, bei denen Sie nicht sicherstellen können, dass sie Ihre Statistiken in die richtige Richtung lenken.

Wenn Sie die Verwendung von Daten und Messungen neu ausrichten, einigen Sie sich auf das Ziel und stellen Sie dann bessere Fragen, damit Sie und Ihr Team mehr Dinge schaffen können, die spektakulär erfolgreich sein oder mit einem Schlag scheitern können. Wie der mit dem Nobelpreis ausgezeichnete Physiker Niels Bohr einmal sagte: „Ein Experte ist jemand, der alle Fehler gemacht hat, die auf einem sehr engen Gebiet gemacht werden können.“

Lassen Sie uns also Daten nutzen, um die Entscheidungen zu treffen, die uns befreien, einige der besten Fehler zu machen.

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Titelbild von Joseph Kalinowski/Content Marketing Institute