您是否誇大了數據的力量？ [玫瑰色眼鏡]

我的老老闆，前雇主的首席執行官，是我認識的最好的銷售人員之一。

他可以在一個房間里工作，傾聽並知道說什麼正確的話，以保持興趣並推動對話的價值。 同樣重要的是，他確切地知道（我的意思是確切地）何時結束會議並走出門。 這就像演藝界一樣，“讓他們想要更多。”

任何經歷過糟糕銷售員的人都看到了相反的情況——代表不知道如何接受“是”作為答案的經典時刻。 客戶通常暗示甚至公開表示他們對下一步感興趣，而銷售代表繼續超賣功能、福利、折扣和增值服務——所有這些都是不必要的。

當我們超賣某樣東西時，會產生兩個後果。 首先，我們說服客戶放棄他們的購買決定。 我曾經目睹一位代表在客戶表示有購買興趣後繼續交談和交談。 代表提到了一些關於產品未來發展的事情，這讓客戶突然質疑該路線圖是否符合他們的需求。 它扼殺了銷售。

第二種效果幾乎一樣糟糕。 銷售代表非常希望確保“沒有意外”，因此他們繼續提供越來越多的好處，直到客戶最終說“停止”，他們才會超賣。 到那時，銷售代表往往會設定如此不切實際的期望，以至於他們注定要失敗。

這就是營銷和內容從業者向企業領導銷售數據使用的情況。

數據驅動到錯誤的目的地

“我們是數據驅動的！” 如果我每次聽到這個消息時都能得到一美元，那麼當我向更大的營銷、品牌或需求生成團隊詢問測量策略時，我會在海灘上某處啜飲高檔龍舌蘭酒。

大多數時候，一旦我們深入了解該聲明背後的內容，我們就會發現“數據驅動”的字面意思是團隊由數據驅動。 他們不了解數據如何（或是否）有幫助。

他們對指標、分析和數字如此之多，以至於他們搜索並找到一些驅動他們所做的每一個動作的數據。 他們所做的一切都是由數據驅動的。 通過查找數據來回溯支持每個操作。

這些“數據驅動”的營銷人員沒有意識到的是，通過這樣做，他們還築起了一道阻止嘗試任何新事物的牆。

只要純粹的“數據驅動”是起點，我就知道當有人想要創新和做一些新的事情時，下一個挑戰會是什麼。 為此，必須制定“商業案例”。 有人——通常是負責制定商業案例的人——不可避免地會問：“好吧，數據說明了什麼？”

但是，如果這個想法真正具有創新性，數據並不能（也不能）明確說明任何事情。 怎麼了？ 商業案例制定者查看他們用來證明所有先前決策的數據。 當他們找不到有用的數據時，他們會查看外部最佳實踐，以查看創新事物是否與其他人正在做的事情相匹配。

當然，如果存在許多指向這種創新事物的最佳實踐，那麼事物真的那麼創新嗎？

嗯……

做數據說的，而不是我說的

在過去的 10 年裡，內容和營銷從業者已經被數據的魔力所吸引——這是一種提高數字體驗效率和性能的方法。 反過來，許多營銷團隊迫切希望展示他們對內容所做的任何事情的生命證明，誇大了數據的力量。 現在，它阻礙了他們做任何偏離逐漸高於或低於平均水平的事情。

我最近與一家 B2B 技術公司合作，該公司希望推出一本新的數字思想領導力雜誌。 對他們來說，這是一種向行業決策者提供教育的創新方法。 他們花時間開發一套可靠的“大創意”。 他們決定採用前沿思想的內容策略，而不是務實的方法。 他們計劃將他們的主題專家定位為可以將客戶吸引到未來的人。 團隊很興奮。

帶頭開展這項計劃的副總裁四處走動，以獲得產品、品牌、公共關係和高管團隊的支持。

它進行得併不順利。

在每次談話中，副總裁都對數據所說的內容提出了很多質疑。 具有諷刺意味的是，這些其他團隊引用的數據正是營銷團隊用來證明先前活動成功的數據。 副總裁聽到：

• “這聽起來與我們的 SEO 數據所說的背道而馳。”
• “數據表明最終買家不是高層領導——我們不應該只針對買家嗎？”
• “表明高層領導需要這些信息的數據在哪裡？”
• “您對我們從中獲得的潛在客戶數量的預測是多少？”
• “我們有關於這些話題是否受歡迎的數據嗎？”

最終，雜誌項目被擱置。

教訓不是該公司沒有推出新的數字雜誌。 教訓是為什麼他們沒有啟動它。

該團隊誇大了他們對數據的使用，以證明他們所做的每一件事都是合理的。 他們已經確定他們是“數據驅動的”。 他們的同事只是根據他們賣的東西做出回應：“為什麼數據會讓你得出這個結論？”

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數據應該騎槍而不是驅動

衡量內容和體驗是困難的。 它一直是並且永遠都是。 正如我所寫，我們的目標比數據的準確性更重要。 詢問最重要的洞察力是什麼——博客文章或白皮書是被發現的、被閱讀的還是改變了行為？ 通常，我們希望從後者中獲得洞察力，但我們使用數據並根據前者做出決策。

我最喜歡的有關數據和測量的書籍之一是 Eliyahu Goldratt 的 The Haystack Syndrome: Sifting Information Out of the Data Ocean。 我總是反思這句話：

告訴我你將如何衡量我，我會告訴你我將如何表現。 如果您以不合邏輯的方式衡量我，請不要抱怨不合邏輯的行為。

在我們推銷數據功能的過程中，我們必須承認有時會出現我們需要違背數據或在沒有數據的情況下繼續進行的情況。 否則，我們將被數據驅動到平庸。

數據告知問題的答案。 我們應該開車。 數據應該是霰彈槍。

為了能夠靈活地嘗試創新事物，我們必須重新定義我們銷售數據的方式，使其成為我們的內容和營銷策略的價值。 這兩個想法可以提供幫助：

• 停止將數據視為生命的證明：您應該停止使用和出售數據的價值來證明已經做出的決定。 數據驅動的價值是回顧性確定的，如“這次活動有效嗎？” 很有幫助。 但是，如果您讓數據驅動您的整個策略，您將把未來的內容營銷理念放在一個盒子裡——每一個決定都會變成“擊敗”最後一個決定。 你永遠不會嘗試任何不試圖“修復”最後一個決定的事情。
• 內容和營銷策略不是危險的：超越掃描海量數據，以問題的形式提出答案，從而塑造您的策略。 首先，形成一個目的，一個要達到的目標，然後匯總一個關鍵業務問題列表，以幫助制定實現該目標的計劃。記住，在業務中，知道你不知道的東西比不知道要好得多你不知道什麼。 面對後者時，傾向於深入研究數據並找到與您可能遇到的問題相匹配的答案。

如果您從一個目標開始，請制定關鍵問題來實現它。 然後設計回答這些關鍵問題所需的數據。 只有這樣，您才能使用數據來為決策提供信息，而不是為決策辯護。 事實上，一個關鍵問題可能是，“我們應該這樣做嗎？” 但是，如果這是一個新事物，您可以承認在項目開始之前可能不知道答案。

學習成功

有時，學習比成功更好。

這是一個您可以與您的團隊一起運行的實驗。 在您的下一次 Zoom 通話中（或者在您的辦公室，可能是新常態），向每個人提出三個問題。 第一個是“像我們這樣的公司應該創新嗎？” 我敢打賭，90% 的人都會點點頭。

然後，立即問下一個問題：“我們的公司（或團隊）是否具有創新性？” 這個查詢幾乎肯定會導致問題：“你的意思是，像，曾經嗎？” 或“你的意思是，現在？ 我們現在有創新嗎？”

必要時澄清：“是的。 曾經。 我們有過創新嗎？”

根據您公司的類型、年齡和規模，您的里程會有所不同。 但是對於那些肯定的回答，我會在第三個也是最後一個問題的答案上打賭另一個花哨的雞尾酒：“那是什麼時候？”

我敢說，除了少數例外，每個人都會引用一些最終成功的東西。

你看。 每個人都喜歡並記住創新，只要它有效。

在僅由數據驅動的業務中，沒有人願意成為對沒有數據支持決策的新戰略說“是”並失敗的笨蛋。

在“數據驅動”的業務中，您可能會因數據應該始終是驅動力的感覺而變得無能為力。 您無法或不願意開展任何您無法確保將您的統計數據推向正確方向的活動。

如果您重新定義數據和測量的使用，就目標達成一致，然後提出更好的問題，以使您和您的團隊能夠做出更多可能取得巨大成功或失敗的事情。 正如諾貝爾獎獲得者物理學家尼爾斯·玻爾曾經說過的那樣：“專家是在一個非常狹窄的領域裡犯了所有可以犯的錯誤的人。”

所以，讓我們去使用數據來授權決策，讓我們可以自由地犯一些最好的錯誤。

只需三分鐘即可獲得羅伯特對內容營銷行業新聞的看法：

Joseph Kalinowski/內容營銷研究所的封面圖片