データの力を売り過ぎていませんか？ 【バラ色のメガネ】

元雇用主のCEOである私の古い上司は、私が今までに知った中で最高の営業担当者の1人でした。

彼は部屋で働き、興味をそそり続け、会話の価値を高めるために言うべき正しいことを聞き、知ることができました。 同様に重要なこととして、彼はいつ会議を終了してドアから出て行くかを正確に（そして私は正確に）知っていました。 それはショービジネスのようなもので、「彼らにもっと欲しがる」のです。

悪い営業担当者を経験したことのある人は誰でも反対のことを見てきました。それは、担当者が答えに「はい」をとる方法を知らないという古典的な瞬間です。 顧客は通常、次のステップに関心があることを暗示したり、あからさまに言ったりしており、担当者は引き続き機能、特典、割引、付加価値サービスを売りすぎています。これらはすべて不要です。

何かを売りすぎると、2つの結果が発生します。 まず、購入の決定についてお客様に説明します。 私はかつて、顧客が購入に興味を示した後、担当者が話し続け、話し、話し続けるのを目撃しました。 担当者は製品の将来の開発について何かを述べました、そしてそれは顧客にそのロードマップが彼らのニーズに合っているかどうか突然質問させました。 それは販売を殺した。

2番目の効果はほとんど同じくらい悪いです。 担当者は、顧客が最終的に「やめる」と言うまで、ますます多くのメリットを提供し続けることで、「驚きがない」ことを確認したいと考えています。 その時までに、営業担当者はしばしば、彼らが失敗するように設定されているような非現実的な期待を設定していました。

これは、マーケティングおよびコンテンツの専門家がデータの使用をビジネスのリーダーシップに売り込む状況です。

間違った宛先に駆動されるデータ

「私たちはデータ主導です！」 より大きなマーケティング、ブランド、または需要生成チームに測定戦略について尋ねるとき、私がどこかで豪華なテキーラをすすりながらビーチにいるだろうと聞いたたびに、私が1ドルを持っていたとしたら。

ほとんどの場合、そのステートメントの背後にあるものに飛び込むと、「データ駆動型」とは、文字通り、チームがデータによって駆動されることを意味します。 彼らは、データがどのように（または）役立っているかについての洞察を持っていません。

彼らはメトリクス、分析、および数値に溢れているため、実行するすべての動きを促進するデータを検索して見つけます。 彼らが行うことはすべてデータによって推進されます。 すべてのアクションは、データを見つけることによって振り返ってサポートされます。

これらの「データ駆動型」マーケターが気付いていないのは、これを行うことで、新しいことを試みることを防ぐ壁も構築するということです。

純粋に「データ駆動型」が出発点であるときはいつでも、誰かが革新して何か新しいことをしたいときに次の課題が何になるかを私は知っています。 そのためには、「ビジネスケース」を作成する必要があります。 誰か（通常はビジネスケースの作成責任者）は必然的に「データは何を言っているのか」と尋ねます。

しかし、アイデアが本当に革新的である場合、データは明確に何も言うことはありません（そして言うことはできません）。 何が起こるのですか？ ビジネスケースメーカーは、以前のすべての決定を正当化するために使用したデータを調べます。 役立つデータが見つからない場合は、外部のベストプラクティスを調べて、革新的なことが他の人の行動と一致しているかどうかを確認します。

もちろん、この革新的なことを示す多くのベストプラクティスが存在する場合、そのことは本当にすべて革新的ですか？

うーん…

私が言ったことではなく、データが言ったことをしなさい

過去10年間、コンテンツとマーケティングの実践者はデータの魔法を売り渡されてきました。これは、デジタルエクスペリエンスの効率とパフォーマンスを向上させる方法です。 同様に、多くのマーケティングチームは、データの力を売り過ぎたコンテンツで行うすべてのことの証拠を示すことを切望しています。 今では、平均を段階的に上回ったり下回ったりすることから逸脱するようなことをすることを妨げています。

私は最近、新しいデジタル思考リーダーシップマガジンを立ち上げたいと考えていたB2Bテクノロジー企業と協力しました。 彼らにとって、これは業界の意思決定者に教育を提供するための革新的な新しいアプローチでした。 彼らは「大きなアイデア」の確かなセットを開発するのに時間を費やしました。 彼らは、実用的なハウツーではなく、最先端のアイデアのコンテンツ戦略を決定しました。 彼らは、対象分野の専門家を、顧客を将来に引き込むことができる人々として位置付けることを計画しました。 チームは興奮していました。

このイニシアチブを主導する副社長は、製品、ブランド、広報、およびCスイートチームから賛同を得るためにラウンドを行いました。

うまくいきませんでした。

それぞれの会話で、副大統領はデータが何を言っているかについての質問で多くの抵抗を得ました。 皮肉なことに、これらの他のチームによって参照されたデータは、マーケティングチームが以前のキャンペーンの成功を実証するために使用したものでした。 副大統領は聞いた：

• 「これは、SEOデータの内容に反しているようです。」
• 「データによると、エンドバイヤーは上級管理職ではありません。バイヤーだけをターゲットにするべきではありませんか？」
• 「上級リーダーがこの情報を必要としていることを示すデータはどこにありますか？」
• 「これから得られるリード数についてのあなたの予測は何ですか？」
• 「これらのトピックが人気があるかどうかに関するデータはありますか？」

結局、雑誌プロジェクトは保留になりました。

教訓は、会社が新しいデジタルマガジンを立ち上げることができなかったということではありません。 教訓は、彼らがそれを立ち上げることができなかった理由です。

チームは、データの使用を売り過ぎて、行ったすべてのことを正当化しました。 彼らは、自分たちが「データ駆動型」であることを確立していました。 彼らの同僚は、彼らが売ったものに基づいて単に答えました：「なぜデータはあなたをこの結論に導いたのですか？」

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コンテンツ分析の決定的なガイド：マーケティングを成功させるために最も重要なデータを理解する

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データはドライブではなくショットガンに乗る必要があります

コンテンツと経験を測定することは困難です。 それは常にあり、そしてこれからもそうなるでしょう。 私が書いたように、私たちの目的はデータの正確さよりも重要です。 取得する最も重要な洞察は何ですか？ブログ投稿またはホワイトペーパーが見つかった、読んだ、または動作が変わったということですか？ 多くの場合、後者からの洞察が必要ですが、データを使用して前者に基づいて決定を下します。

データと測定に関する私のお気に入りの本の1つは、The Haystack Syndrome：EliyahuGoldrattによるデータオーシャンからの情報のふるい分けです。 私はいつもこの引用を振り返ります：

あなたが私をどのように測定するか教えてください、そして私は私がどのように振る舞うかをあなたに話します。 非論理的な方法で私を測定する場合は、非論理的な行動について文句を言わないでください。

データの機能を販売する際には、データに反するか、データなしで続行する必要がある場合が発生することを認識しなければなりません。 そうでなければ、私たちは平凡にデータ駆動されます。

データは質問への答えを知らせます。 車を運転しなければなりません。 データはショットガンに乗る必要があります。

革新的なことを柔軟に試すには、コンテンツとマーケティング戦略の価値としてデータを販売する方法を再構成する必要があります。 これらの2つのアイデアが役立ちます。

• データを生命の証拠として扱うのをやめる：すでに行われた決定を正当化するために、データの価値の使用と販売をやめるべきです。 「このキャンペーンは機能しましたか？」のように、データ主導の価値は遡及的に決定されました。 役に立ちます。 しかし、データが戦略全体を推進するようにすると、将来のコンテンツマーケティングのアイデアがボックスに入れられます。すべての決定は、最後の決定を「打ち負かす」ことになります。 最後の決定を「修正」しようとしないことは決して試みません。
• コンテンツとマーケティング戦略はジェパディではありません。膨大な量のデータをスキャンするだけでなく、質問の形で答えを導き出し、戦略を形作ります。 まず、目的、達成する目的を形成し、次にその目的を達成するための計画を立てるのに役立つ重要なビジネス上の質問のリストを作成します。ビジネスでは、知らないよりも知らない方がはるかに優れていることを忘れないでください。あなたが知らないこと。 後者に直面した場合、データに飛び込んで、あなたが持つ可能性のある質問に一致する答えを見つける傾向があります。

目的から始める場合は、それを満たすための重要な質問を作成します。 次に、これらの重要な質問に答えるために必要なデータを設計します。 その場合にのみ、データを使用して決定を通知しますが、決定を正当化するためではありません。 確かに、重要な質問は、「これを行うべきか」ということかもしれません。 しかし、それが新しいものである場合は、プロジェクトが開始される前に答えがわからない可能性があることを認めることができます。

成功することを学ぶ

成功するよりも学ぶ方が良い場合もあります。

これは、チームで実行できる実験です。 次のZoomコールで（または新しい通常の場合はオフィスで）、全員に3つの質問をします。 一つ目は「私たちのような企業は革新的であるべきか」です。 私は90％が彼らの頭をうなずくであろう派手なカクテルに賭けるでしょう。

次に、すぐに次の質問をします。「私たちの会社（またはチーム）は革新的ですか？」 このクエリは、ほぼ確実に次の質問になります。 または「今、という意味ですか？ 私たちは今革新的ですか？」

必要に応じて明確にします。「はい。 これまで。 革新的だったことがありますか？」

会社の種類、年齢、規模によって、マイレージは異なります。 しかし、それらの「はい」の回答については、3番目の最後の質問「それはいつでしたか」に対する答えに別の派手なカクテルを賭けます。

と、私はあえて言うが、いくつかの例外を除いて、誰もが成功した何かを引用するだろう。

分かりますか。 イノベーションが機能している限り、誰もがイノベーションを愛し、覚えています。

データのみに基づくビジネスでは、決定を裏付けるデータがなく失敗した新しい戦略に「はい」と言ったドープになりたくはありません。

「データ駆動型」のビジネスでは、データが常に原動力である必要があるという感覚によって、無力になる可能性があります。 統計を正しい方向に動かすことを保証できない活動に着手することができないか、または着手することを望まない。

データと測定の使用を再構成する場合は、目的について合意を得てから、より良い質問をして、あなたとあなたのチームが見事に成功したり、大騒ぎで失敗したりする可能性のあるものをさらに作成できるようにします。 ノーベル賞を受賞した物理学者のニールス・ボーアがかつて言ったように、「専門家とは、非常に狭い分野で起こりうるすべての過ちを犯した人物です」。

それでは、データを使用して、最良の間違いのいくつかを犯すために私たちを解放する決定に力を与えましょう。

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JosephKalinowski/コンテンツマーケティングインスティテュートによる表紙画像