Surestimez-vous la puissance des données ? [Lunettes roses]

Mon ancien patron, le PDG d'un ancien employeur, était l'un des meilleurs vendeurs que j'aie jamais connus.

Il pouvait travailler dans une pièce, écouter et savoir exactement ce qu'il fallait dire pour éveiller l'intérêt et apporter de la valeur à la conversation. Tout aussi important, il savait exactement (et je veux dire exactement) quand mettre fin à la réunion et sortir. C'est comme dans le show business, "laissez-les en vouloir plus".

Quiconque a rencontré un mauvais vendeur a vu le contraire – le moment classique où le représentant ne sait pas accepter « oui » comme réponse. Le client a généralement sous-entendu ou même déclaré ouvertement qu'il était intéressé par l'étape suivante, et le représentant continue de survendre des fonctionnalités, des avantages, des remises et des services à valeur ajoutée - qui sont tous inutiles.

Deux conséquences se produisent lorsque nous survendons quelque chose. Tout d'abord, nous dissuadons le client de sa décision d'achat. Une fois, j'ai vu un représentant continuer à parler et parler et parler après que le client ait exprimé son intérêt pour l'achat. Le représentant a mentionné quelque chose sur le développement futur du produit, et le client s'est soudainement demandé si cette feuille de route correspondait à ses besoins. Ça a tué la vente.

Le deuxième effet est presque aussi mauvais. Le représentant veut tellement s'assurer qu'il n'y a «pas de surprises» qu'il vend trop en continuant à offrir de plus en plus d'avantages jusqu'à ce que le client dise enfin «Stop». À ce moment-là, le représentant des ventes a souvent fixé des attentes tellement irréalistes qu'il est voué à l'échec.

C'est la situation des praticiens du marketing et du contenu qui vendent l'utilisation des données aux dirigeants d'entreprise.

Données dirigées vers la mauvaise destination

« Nous sommes axés sur les données ! » Si j'avais un dollar pour chaque fois que j'entendais cela lorsque je posais des questions sur la stratégie de mesure à une plus grande équipe de marketing, de marque ou de génération de demande, je serais sur une plage quelque part en train de siroter une tequila raffinée.

La plupart du temps, une fois que nous nous sommes penchés sur ce qui se cache derrière cette déclaration, nous constatons que « axé sur les données » signifie littéralement que l'équipe est guidée par les données. Ils ne savent pas comment (ou si) les données sont utiles.

Ils sont tellement inondés de métriques, d'analyses et de chiffres qu'ils recherchent et trouvent des données qui motivent chacun de leurs mouvements. Tout ce qu'ils font est guidé par les données. Chaque action est soutenue rétrospectivement en trouvant les données.

Ce que ces spécialistes du marketing «axés sur les données» ne réalisent pas, c'est qu'en faisant cela, ils construisent également un mur qui empêche de tenter quoi que ce soit de nouveau.

Chaque fois que le point de départ est purement « axé sur les données », je sais quel sera le prochain défi lorsque quelqu'un voudra innover et faire quelque chose de nouveau. Pour cela, un « business case » doit être réalisé. Quelqu'un - généralement la personne responsable de l'analyse de rentabilisation - demandera inévitablement : « Eh bien, que disent les données ? »

Mais les données ne disent (et ne peuvent) rien dire de façon définitive si l'idée est vraiment innovante. Ce qui se produit? Le responsable de l'analyse de rentabilisation examine les données qu'il a utilisées pour justifier toutes les décisions précédentes. Lorsqu'ils ne trouvent pas de données utiles, ils consultent les meilleures pratiques externes pour voir si l'innovation correspond à ce que font les autres.

Bien sûr, s'il existe de nombreuses meilleures pratiques qui pointent vers cette chose innovante, est-ce que la chose est vraiment si innovante ?

Hummm…

Faites ce que les données ont dit, pas ce que j'ai dit

Au cours des 10 dernières années, les praticiens du contenu et du marketing se sont vu vendre la magie des données - un moyen d'augmenter l'efficacité et la performance des expériences numériques. À leur tour, de nombreuses équipes marketing désespérées de montrer la preuve de la vie de tout ce qu'elles font avec le contenu ont survendu la puissance des données. Cela les empêche maintenant de faire quoi que ce soit qui s'écarte d'être progressivement supérieur ou inférieur à la moyenne.

J'ai récemment travaillé avec une entreprise de technologie B2B qui souhaitait lancer un nouveau magazine numérique sur le leadership éclairé. Pour eux, il s'agissait d'une nouvelle approche innovante pour dispenser une formation aux décideurs de leur secteur. Ils ont passé du temps à développer un ensemble solide de « grandes idées ». Ils ont opté pour une stratégie de contenu d'idées de pointe plutôt que de procédures pragmatiques. Ils prévoyaient de positionner leurs experts en la matière comme des personnes capables d'attirer les clients vers l'avenir. L'équipe était excitée.

Le vice-président à la tête de cette initiative a fait le tour pour obtenir l'adhésion des équipes produit, marque, relations publiques et C-suite.

Ça ne s'est pas très bien passé.

Dans chaque conversation, le vice-président a rencontré beaucoup de résistance avec des questions sur ce que disaient les données. Ironie du sort, les données référencées par ces autres équipes étaient celles que l'équipe marketing avait utilisées pour démontrer le succès des campagnes précédentes. Le vice-président a entendu :

• "Cela semble aller à l'encontre de ce que disent nos données SEO."
• "Les données indiquent que l'acheteur final n'est pas la haute direction - ne devrions-nous pas cibler uniquement l'acheteur ?"
• « Où sont les données qui montrent que les hauts dirigeants ont besoin de ces informations ? »
• "Quelles sont vos prévisions concernant le nombre de prospects que nous obtiendrons grâce à cela ?"
• "Avons-nous des données sur la popularité de ces sujets ?"

En fin de compte, le projet de magazine a été mis en attente.

La leçon n'est pas que l'entreprise n'a pas pu lancer un nouveau magazine numérique. La leçon est pourquoi ils n'ont pas pu le lancer.

L'équipe avait survendu son utilisation des données pour justifier chacune de ses actions. Ils avaient établi qu'ils étaient «axés sur les données». Leurs collègues ont simplement répondu en fonction de ce qui leur avait été vendu : "Pourquoi les données vous ont-elles conduit à cette conclusion ?"

PUBLICITÉ

Le guide définitif de l'analyse de contenu : comprendre les données les plus importantes pour un marketing réussi

Vous souhaitez optimiser votre contenu ? Commencez avec les bonnes mesures et mesurez comment votre contenu interagit avec votre public. Obtenez le guide pour en savoir plus!

Les données doivent monter au fusil de chasse, pas conduire

Il est difficile de mesurer le contenu et l'expérience. Il l'a toujours été et le sera toujours. Comme je l'ai écrit, nos objectifs comptent plus que l'exactitude des données. Demandez-vous quelle est l'information la plus importante à obtenir : que l'article de blog ou le livre blanc a été trouvé, qu'il a été lu ou qu'il a changé un comportement ? Souvent, nous voulons un aperçu de ce dernier, mais nous utilisons des données et prenons des décisions basées sur le premier.

L'un de mes livres préférés sur les données et les mesures est The Haystack Syndrome: Sifting Information Out of the Data Ocean par Eliyahu Goldratt. Je repense toujours à cette citation :

Dites-moi comment vous me mesurerez, et je vous dirai comment je me comporterai. Si vous me mesurez de manière illogique, ne vous plaignez pas d'un comportement illogique.

Dans notre vente des capacités des données, nous devons reconnaître que des occasions se présenteront où nous aurons besoin d'aller à l'encontre des données ou de continuer sans elles. Sinon, nous serons guidés par les données jusqu'à la médiocrité.

Les données éclairent la réponse aux questions. On devrait conduire la voiture. Les données devraient monter au fusil de chasse.

Pour avoir la flexibilité d'essayer des choses innovantes, nous devons recadrer la façon dont nous vendons les données en tant que valeur pour notre contenu et notre stratégie marketing. Ces deux idées peuvent aider :

• Arrêtez de traiter les données comme une preuve de vie : vous devez cesser d'utiliser et de vendre la valeur des données pour justifier des décisions déjà prises. Valeur basée sur les données déterminée rétrospectivement, comme dans "Cette campagne a-t-elle fonctionné ?" est utile. Mais si vous laissez les données piloter l'ensemble de votre stratégie, vous mettrez les futures idées de marketing de contenu dans une boîte - chaque décision consiste à "battre" la dernière décision. Vous n'essayerez jamais rien qui n'essaie pas de «réparer» la dernière décision.
• La stratégie de contenu et de marketing n'est pas un danger : allez au-delà de l'analyse des montagnes de données pour trouver une réponse sous la forme d'une question, qui façonne votre stratégie. Tout d'abord, formez un but, un objectif à atteindre, puis assemblez une liste de questions commerciales clés pour vous aider à élaborer un plan pour atteindre cet objectif. N'oubliez pas qu'en affaires, il est bien préférable de savoir ce que vous ne savez pas que de ne pas savoir. ce que vous ne savez pas. Face à ce dernier, la tendance est de plonger dans les données et de trouver une réponse qui correspond à une question que vous pourriez vous poser.

Si vous commencez avec un objectif, développez les questions clés pour l'atteindre. Concevez ensuite les données nécessaires pour répondre à ces questions clés. Ce n'est qu'alors que vous utilisez des données pour éclairer une décision, et non pour en justifier une. En effet, une question clé pourrait être : « Devrions-nous faire cela ? Mais alors, s'il s'agit d'une nouvelle chose, vous pouvez reconnaître que la réponse peut ne pas être connue avant le début du projet.

Apprendre à réussir

Parfois, il vaut mieux apprendre que réussir.

Voici une expérience que vous pouvez mener avec vos équipes. Lors de votre prochain appel Zoom (ou dans votre bureau, selon la nouvelle normalité), posez trois questions à chacun. La première est « Les entreprises comme la nôtre doivent-elles être innovantes ? Je parierais un cocktail chic que 90% hocheront la tête.

Ensuite, posez immédiatement la question suivante : "Est- ce que notre entreprise (ou notre équipe) est innovante ?" Cette requête entraînera presque assurément des questions : "Voulez-vous dire, comme, jamais ?" ou « Tu veux dire, maintenant ? Sommes-nous innovants maintenant ? »

Précisez si nécessaire : « Oui. Déjà. Avons-nous déjà été innovants ? »

Selon le type, l'âge et la taille de votre entreprise, votre kilométrage variera. Mais pour ces réponses oui, je parierais un autre cocktail de fantaisie sur la réponse à la troisième et dernière question : "Quand était-ce ?"

Avec, j'ose dire, à quelques exceptions près, tout le monde citera quelque chose qui a fini par réussir.

Vous voyez. Tout le monde AIME et se souvient de l'innovation, tant qu'elle a fonctionné.

Dans une entreprise uniquement dirigée par les données, personne ne veut être le dope qui a dit oui à la nouvelle stratégie qui n'avait pas de données pour étayer la décision et a échoué.

Dans une entreprise "axée sur les données", vous pouvez être frappé d'incapacité par le sentiment que les données doivent toujours être la force motrice. Vous ne pouvez pas ou ne voulez pas vous lancer dans une activité dont vous ne pouvez pas vous assurer qu'elle poussera vos statistiques dans la bonne direction.

Si vous recadrez l'utilisation des données et des mesures, obtenez un accord sur l'objectif, puis posez de meilleures questions pour vous permettre, à vous et à votre équipe, de faire plus de choses qui pourraient réussir de manière spectaculaire ou échouer avec un bruit sourd. Comme l'a dit un jour le physicien Niels Bohr, lauréat du prix Nobel, "un expert est quelqu'un qui a fait toutes les erreurs qui peuvent être commises dans un domaine très restreint".

Alors, allons utiliser les données pour prendre des décisions qui nous libèrent pour faire certaines des meilleures erreurs.

Obtenez le point de vue de Robert sur l'actualité de l'industrie du marketing de contenu en seulement trois minutes :

Image de couverture par Joseph Kalinowski/Content Marketing Institute