B2B 임원: 너무 늦기 전에 전자 상거래 이니셔티브를 배포하십시오.

제조업체와 브랜드의 절반만이 현재 전자 상거래 웹사이트를 보유하고 있습니다. 오늘날의 디지털 중심적인 세상에서 이것이 가능한 원인은 무엇입니까? 전자 상거래 모범 사례는 15년 이상 동안 잘 이해되어 왔으며 전자 상거래 시스템의 자본 비용은 극적으로 감소했으며 90% 이상의 비즈니스 구매자와 거의 모든 단일 소비자가 연구를 위해 웹을 사용하고 있습니다. 구매를 위해.

비즈니스 구매자 – 귀하의 구매자 –는 향후 2년 이내에 작업 구매의 55%를 온라인으로 할 계획입니다. 전자 상거래 이니셔티브를 가진 회사는 현재 및 신규 고객으로부터 증분 수익을 실현하고 총 마진을 의미 있게 개선하며 고객 지원 비용을 절감하고 있습니다. 그러나 제조업체와 브랜드의 절반만이 전자 상거래 사이트를 보유하고 있습니다.

왜 이런거야? 뭐가 문제 야?

리더십 또는 리더십의 부족.

B2B 경영진, 주의하십시오. 너무 늦기 전에 전자 상거래 이니셔티브를 배포할 때입니다.

전자 상거래 이니셔티브: 구매자의 요구 사항 충족

B2B 세계에서 많은 제조업체와 브랜드는 조직적 관성에 시달리고 있습니다. "고장난 것이 아니라면 고치지 마세요" 는 표현되지 않더라도 사업부 및 경영진의 일반적인 사고 방식입니다. 인지 여부와 관계없이 기업은 프로세스와 전통적인 비즈니스 방식에 묶여 있고 제한을 받으며 어떤 면에서는 역사적 성공의 희생자가 됩니다.

직접 판매 인력(외부 및 내부), 유통 및 재판매 파트너, 전화 판매, 카탈로그 및 기타 방법과 같은 전통적인 판매 채널은 많은 기업을 해당 범주에서 엄청난 수익과 이익 수준으로 이끌었습니다. 이러한 기존 판매 채널은 B2B 산업에서 구매자-판매자 관계의 중요한 부분으로 영원히 계속될 것입니다.

그러나 세상이 바뀌었습니다. 이들 기업이 집단적 관성 속에서 살아가고 있는 동안 고객의 기대치는 유기적으로 바뀌었습니다 . 오늘날의 B2B 구매자는 종종 소비자로서의 개인 생활에서 소매 구매 경험을 기반으로 하는 구매자 중심의 구매 경험을 기대합니다.

문제는 이러한 구매 경험이 디지털 수단으로 직접 이동했거나 디지털 수단에 의해 크게 영향을 받았다는 것입니다. 그리고 젊은 전문가들이 직장에 들어오면서 "디지털 네이티브"는 더 이상 구매자 범주의 이름이 아닙니다. B2B 조직이 판매하는 모든 단일 구매자입니다.

조직적 관성의 근원

많은 경영진이 이러한 추세를 계속 무시하고 위험을 무릅쓰고 전자 상거래 이니셔티브를 포기합니다. 왜요? 변화는 쉽지 않으며, 기존 판매 채널을 통해 비즈니스 성과가 어느 정도 수용 가능한 수준으로 계속 유지되고 변화 에이전트(이 경우 비즈니스 구매자의 전자 상거래 기대치)가 경영진에게 완전히 낯설면 특히 어렵습니다. 책임자.

행동하지 않는 것이 결과입니다. 어느 정도 두려움에 의해, 어느 정도는 어디서부터 시작해야 할지 몰라서 움직입니다. 그러나 현실은 디지털 혁신을 무시하는 것은 지속 가능하지 않으며 고객은 변화를 강요하고 있다는 것입니다. 여기에 좋은 소식이 있습니다. 경청하는 회사는 막대한 보상을 받고 있습니다. 왜 당신은 이러한 회사 중 하나가 아니어야 합니까?

디지털 트랜스포메이션은 단순히 전자상거래 매장을 여는 것이 아닙니다. 웹사이트를 관리하기 위해 인턴을 고용하는 것이 아닙니다. 진정한 변화는 조직, 프로세스, 사람을 살펴보고 조직 전체를 변화시키는 방법을 찾는 데 있습니다. 성공적인 변화는 점진적이고 혁명적이기보다 더 진화적입니다.

그러나 이러한 변경은 여러 기능에 걸쳐 조직에 불편합니다. 장내력이 필요하다! 지도자들은 실제적인 리더십 시험에 직면하게 될 것입니다.

전자 상거래 이니셔티브: 리더십의 필수 요소

성공적인 디지털 혁신을 준비하고 실행하는 데 필요한 조직 진화의 4가지 핵심 기본 요소가 있습니다.

1. 리더십 재정의 – 맨 위에서부터

디지털 혁신은 변화를 주도하는 고위 경영진이라는 단 하나의 요소만으로는 이루어지지 않습니다. 이것은 조직의 정점에서 나와야 합니다. CEO뿐 아니라 그 위에 있는 이사회(또는 회사 소유주)는 디지털 우선 조직이 된다는 목표에 동의해야 할 뿐만 아니라 이러한 변화를 수용하고 인센티브와 인센티브를 제공하는 방법을 찾아야 합니다. 전체 조직이 발전할 수 있도록 권한을 부여합니다.

2. 버스에 적합한 사람을 태우십시오(그리고 잘못된 사람은 버스에서 내리십시오!)

리더는 주변에 적절한 팀 없이는 성공할 수 없습니다. 이것은 새로운 개념은 아니지만 B2B 기업이 받아들이고 채택하기 어려운 개념입니다. '올바른 팀'은 가치가 있는 조직에 대한 충성도를 넘어 새로운 디지털 전문 지식과 변화를 수용하려는(그냥 받아들이는 것이 아니라) 의지를 포함해야 합니다.

3. 교차 기능 조정 및 책임 프레임워크 구축

모든 규모의 B2B 조직에는 디지털 혁신의 영향을 받는 부서가 있습니다. 영업 팀은 전자 상거래 판매를 고객 관계 및 보상 구조에 대한 위협으로 볼 수 있습니다. 마케팅 예산과 전통적인 접근 방식은 새로운 디지털 마케팅 방법에 도전을 받습니다. 재무는 새로운 판매 채널을 통한 수익을 설명해야 합니다.

IT에는 통합 및 유지 관리할 새로운 시스템이 있습니다. 고객 서비스는 새로운 채널을 통해 주문을 처리하고 있으며 웹을 통한 고객 셀프 서비스로 인해 고객의 역할이 무의미해질 것을 우려합니다. Fulfillment는 익숙하지 않은 배송 방법을 사용하여 개별 주문을 소량으로 배송해야 합니다. 디지털 혁신의 영향을 받지 않은 조직의 측면은 거의 없습니다. 결과적으로 디지털 노력과 관련된 부서 간 참여 및 의사 소통이 중요합니다.

4. 실제 전자 상거래 경험을 고용하고 리더에게 실질적인 권한을 부여하십시오.

디지털 변혁을 가능하게 하기 위해 B2B 조직은 CEO와 이사회의 전폭적인 지원과 함께 이러한 변화를 주도하고 추진할 수 있는 관련 전자 상거래 경험을 가진 사람들을 고용해야 합니다. 이 리더에게서 무엇 을 찾아야 할지 모른 채, 너무 자주 B2B 조직은 이 전문성을 승진시키기 위해 회사 내에서 (일반적으로 IT 부서에) 찾습니다.

내부 리더가 성공하지 못하는 것은 아닙니다. 그러나 디지털 참여 및 전자 상거래 판매를 촉진하는 데 필요한 사항을 이해하는 데 필요한 기술과 경험이 부족한 경우가 많습니다. 많은 B2B 조직의 전통적인 "내부로부터의 승격" 접근 방식에서 벗어나 기업은 B2B 기업에서 유사한 역할을 수행하기 위해 B2C 전자 상거래 리더십 역할에서 누군가를 영입하는 것을 강력히 고려해야 합니다. 회사는 이러한 역할에 실제 권한을 제공해야 합니다.

B2B 기업들이 전자상거래를 운영하기 위해 임명한 리더는 총경력 5년 미만이고 전자상거래 관리자나 웹코디네이터라는 직함을 가지고 있는 경우를 많이 봅니다. 이 역할은 변경 에이전트가 되도록 권한을 부여받아야 합니다. 이보다 적으면 진정한 혁신을 실행하고 추진하는 조직의 능력이 저하됩니다.

조직의 진화는 혁신을 가능하게 합니다.

궁극적으로 조직 자체가 전자 상거래 이니셔티브에 익숙해지는 방법을 배워야 합니다. 비록 이것이 하나씩 이루어지더라도 말입니다. 예를 들어 제 B2B 고객 중 한 명이 직원들이 첫 번째 단계로 자체 제품을 구매할 수 있도록 전자 상거래 상점을 만들었습니다. 이 상점은 내부 전용이었지만 이를 통해 온라인으로 제품을 판매할 수 있을 뿐만 아니라 전자 상거래가 고객에게 제공하는 가치도 입증할 수 있다는 것을 조직 전체에 보여줄 수 있었습니다.

디지털 트랜스포메이션으로 가는 길은 쉽지 않습니다. 평평하지 않으며 경우에 따라 매우 길 수 있습니다. 가는 길에 장애물이 있고 장애물이 있을 것입니다. 그러나 올바른 경험, 기술 및 지식을 갖춘 권한 있고 책임감 있는 리더십을 갖추는 것이 첫 번째 단계입니다.

물론, 나는 도우러 왔습니다. [email protected]으로 연락하시면 관성을 극복하고 협업 구조를 구축하며 디지털 혁신을 향한 길을 만드는 데 도움을 드릴 수 있습니다.