디지털 혁신 시리즈: 예산 범위 내에서 범위 정의
게시 됨: 2018-02-02디지털 혁신이 시장에 미치는 영향에 대해 많은 말이 나왔고 이러한 변화가 많은 기업의 지속적인 성공과 장수를 위한 핵심이라는 점에는 의문의 여지가 없습니다. 이것은 성공적인 디지털 트랜스포메이션 수행의 중요한 측면을 다루기 위해 작성된 일련의 게시물 중 두 번째입니다.
얼마 전 저는 디지털 혁신 노력의 범위 문제를 가장 먼저 목격했습니다. 내 고객은 그를 '잭'이라고 부를 수 있으며, 그의 머리를 손에 들고 앉아 분명히 화를 냈습니다.
'이 프로젝트를 수행하기 위한 예산은 X이고 비즈니스는 2배의 기능을 요구하고 있습니다. 내가 무엇을 해야 합니까?' 범위를 명확하게 관리하는 것은 전통적인 PM 관점에서 뿐만 아니라 조직적으로도 주요 프로젝트입니다.
범위는 예산을 절약하고 합의를 구축합니다.
작업 명세서를 작성하고 범위를 정의하는 방법에 대한 소스 문서가 온라인에 많이 있습니다. 이러한 문서의 대부분은 메카닉에 초점을 맞추고 있습니다. 프로젝트 목표 및 달성하려는 배포 가능한 기능 목록 구축. 관리 가능한 프로젝트를 구축하고, 관련 범위를 제어하고, 가장 중요하게는 내부 합의를 얻는 방법에 대한 주제에 대해 덜 작성되었습니다. 조직적 조정이 부족하면 잘못된 프로젝트 계획을 세우는 것만큼이나 프로젝트를 위험에 빠뜨릴 수 있습니다.
모든 기술 프로젝트의 절반 이상이 실패한다는 것은 잘 알려진 사실입니다. 이것은 불행하게도 몇 년 동안 계속되었습니다. 따라서 계획을 세울 때 우위를 확보하는 방법에 대해 생각하는 데 시간을 할애하는 것이 좋습니다.
프로젝트에 실패하는 것이 항상 나쁜 것은 아닙니다. 민첩한 접근 방식의 일부인 '빠른 실패' 주문에 대해 들어본 적이 있을 것입니다. 불행히도 조직은 실패를 수용할 만큼 잘 조직되지 않은 경우가 너무 많으며 실패한 프로젝트의 일부가 되어 오염될 수 있습니다. 문화적으로 이는 디지털 혁신을 제공할 때 좋은 접근 방식이 아닙니다.
당신이 할 수 있는 더 중요한 일 중 하나는 미션의 일부로 실험을 구축하고(미션에 대한 내 이전 게시물 참조) 해당 미션의 결과로 프로젝트 범위를 구축하는 것입니다. 프로젝트 도중에 잘못된 방향으로 가고 있고 일정에 문제를 해결할 여유가 없다는 사실을 깨닫는 것보다 변환 과정에서 더 고통스러운 일은 거의 없습니다.
세부 사항에 대한 연마: 비전에는 범위가 필요합니다.
범위는 전체 임무와 관련이 있습니다. 비전이나 사명 선언문을 진행 중인 특정 프로젝트에 매핑하여 범위를 결정할 수 있습니다. 확인된 목표를 달성하는 데 필요한 전략에 대해 생각할 시간을 가지십시오. 목표가 명확하면 전략에 직접 매핑됩니다. 조직의 상부에서 하부로의 동의를 반영하기 위해 사명을 CEO나 이사회에 돌리는 것이 항상 현명합니다.
미션의 범위에 대해 생각할 때 필요한 논의는 변환이 주도할 변화에 대한 조직의 준비입니다. 얼마 전 나는 미션에 대한 조직적 조정에 대해 물을 때까지 미션이 잘 되어가는 것처럼 보였던 Fortune 500대 기업을 방문했습니다. 상당한 단절이 곧 명백해졌고 결과적으로 프로젝트에 대한 위험은 엄청났습니다. 조직이 여러 비즈니스 영역을 포괄하고 조직의 상당 부분을 변경하는 기술의 전면적인 배포에 대비하지 않은 경우에는 보다 '단계적' 배포를 통해 덜 공격적인 접근 방식이 필요할 수 있습니다.
빅뱅 또는 점진적 롤아웃?
기술과 조직 모두를 완전히 혁신하고 있다면 빅뱅 접근 방식에 가장 많은 주의와 계획이 필요합니다. 반면에 증분 롤아웃은 일반적으로 더 오랜 시간 동안 더 많은 비용과 더 많은 리소스를 사용하는 경향이 있습니다. 여기에는 트레이드오프가 상당하며 취해야 하는 접근 방식에 대한 정답은 없습니다.
조직이 혁신의 첫 단계를 밟고 있다면 더 빠른 성공을 원할 수 있습니다. 즉, 점진적 접근 방식이 선호됩니다. 즉, 더 긴 프로젝트 일정을 수립하고 점진적 접근 방식의 이유를 회사 리더십에 잘 알려야 합니다.
대부분의 경우 되돌릴 수 없기 때문에 빅뱅 배포에는 일반적으로 훨씬 더 많은 내부 커뮤니케이션과 테스트가 필요합니다. 많은 회사에서 커뮤니케이션 계획을 광범위한 프로젝트의 일부로 포함하여 모든 구성원이 정보를 잘 알고 노력의 일부가 되도록 합니다.
해당 커뮤니케이션 계획의 확장은 비즈니스의 영향을 받는 영역을 활성화하는 것입니다. 너무 자주 이것은 짧게 변경되는 영역입니다. 성공적인 배포를 훨씬 덜 중요한 것으로 옮기는 한 가지 방법은 구성 요소의 활성화를 위한 계획을 세우는 데 실패하는 것입니다. 빅뱅은 모든 것이 변하고 있음을 의미하기 때문에 시스템을 사용할 사람들의 교육 및 활성화에 대한 계획을 세우는 것은 큰 위험입니다.
Pep Boys의 CIO인 Chris Martin은 테스트 및 전환의 활성화에 초점을 맞춘 접근 방식을 취했습니다. “출시 6개월 전에 모든 개발을 중단했습니다. 그것은 우리에게 더 많은 것을 테스트하고 훈련하고 테스트할 시간을 줍니다.” 이 많은 시간에 구축하는 것이 보수적으로 보일 수 있지만 많은 기업이 내부 혁신 노력이 지시하는 바에 놀라고 있습니다.
조직에 대한 기술적 영향을 매핑하는 것은 배포 전 단계의 중요한 단계입니다. 전자 상거래, 고객 상호 작용, 콘텐츠 관리, 판촉 및 고객 수명 주기 관리와 같은 것을 포함하여 완전한 프론트 오피스 교체에 접근하는 경우 대부분의 회사 기능을 중단하게 됩니다. 이를 위해서는 조직이 그 영향을 처리할 수 있도록 상당한 양의 기술 및 비즈니스 준비가 필요합니다. 기술적으로 통합된 솔루션이 있더라도 비즈니스 영향과 관련하여 직면하게 될 문제를 과소평가하지 마십시오.
기술은 혁신을 가능하게 하는 요소이자 범위 방정식의 핵심 부분이지만 기술로 시작하는 것은 결코 좋은 생각이 아닙니다. 조직은 특정 기술의 배포를 시작하기 훨씬 전에 먼저 변화의 필요성을 수용해야 합니다. 필요한 변경 사항을 정의하면 조직에 적합한 도구와 기술을 결정하는 데 도움이 됩니다. 대부분의 경우 이를 가능하게 하는 솔루션을 선택하기 전에 목표로 삼고 있는 변환의 크기, 범위 및 영향을 식별하는 데 큰 도움이 될 수 있습니다.
최소 실행 가능한 제품
범위를 검토할 때 가치 있는 연습은 전체 요구 사항 세트를 검토하고 '중요', '필수', '차별화' 및 '좋아요'와 같은 범주로 나누는 것입니다. 아이디어는 각 요구 사항이 전반적인 노력과 그에 따른 가치에 기여하는 바를 완전히 이해하는 것입니다. 어떤 기준을 사용하든지 '최소 실행 가능한 제품'이 무엇인지 정의하면 나중에 조정해야 할 경우에 대비하여 초기 기준선을 설정하는 데 도움이 될 수 있습니다.
많은 회사에서 MVP를 먼저 정의한 다음 짧은 일정에 점진적인 개선을 제공하는 것이 MVP의 이점을 달성하는 가장 좋은 방법입니다. Lids의 전자 상거래 수석 이사인 Steve Wentzell은 이러한 접근 방식에 대해 설명했습니다. 그런 다음 우리 비즈니스의 모든 사람들이 이해하고 동의하는 릴리스와 함께 매우 간결한 출시 계획을 가지고 있는지 확인했습니다."
디지털 혁신 프로젝트에서 범위를 관리하는 것은 프로젝트에 주요 IT 및 PM 측면이 있지만 일반적으로 범위가 조직 전체에 걸쳐 훨씬 더 광범위하다는 것을 깨닫는 것입니다. 경영진 수준에서 비즈니스의 영향을 받는 모든 부분에 이르기까지 프로젝트 범위 커뮤니케이션을 관리하면 막대한 이점을 얻을 수 있습니다.