سلسلة التحول الرقمي: حدد نطاقًا للبقاء في حدود الميزانية
نشرت: 2018-02-02لقد قيل الكثير عن تأثير التحول الرقمي في السوق ، ولا شك في أن هذا التحول هو مفتاح النجاح المستمر وطول العمر للعديد من الشركات. هذه هي المقالة الثانية في سلسلة من المنشورات التي تم إنشاؤها لمعالجة الجوانب الحاسمة لإجراء تحول رقمي ناجح.
منذ وقت ليس ببعيد كنت متفرجًا في الصف الأول على تحديات النطاق في جهود التحول الرقمي. زبوني ، يمكننا تسميته "جاك" ، جلس ورأسه في يديه وكان من الواضح أنه منزعج.
لإعادة الصياغة: "الميزانية اللازمة لتنفيذ هذا المشروع هي X والعمل يتطلب ميزات مضاعفة - ماذا سأفعل؟" من الواضح أن إدارة النطاق هي مشروع رئيسي من منظور PM التقليدي وكذلك من الناحية التنظيمية.
النطاق يحفظ الميزانية ويبني الإجماع
هناك عدد كبير من المستندات المصدر عبر الإنترنت حول كيفية إنشاء بيان العمل وتحديد النطاق. تركز معظم هذه المستندات على الآليات: بناء أهداف المشروع وقائمة الميزات والوظائف القابلة للنشر التي تريد تحقيقها. يتم كتابة القليل حول موضوعات كيفية بناء مشروع يمكن إدارته ، والتحكم في النطاق المرتبط ، والأهم من ذلك ، الحصول على إجماع داخلي. يمكن أن يؤدي التقصير في التنسيق التنظيمي إلى تعريض المشاريع للخطر بقدر ما هي وجود خطط مشروع خاطئة.
إنها حقيقة معروفة أن أكثر من نصف المشاريع التقنية تفشل. هذا للأسف كان يحدث لسنوات. لذلك من المنطقي قضاء بعض الوقت في التفكير في كيفية اكتساب ميزة أثناء التخطيط.
ليس سيئا دائما أن يكون لديك فشل في المشاريع. ربما تكون قد سمعت عن شعار "الفشل السريع" الذي يعد جزءًا من نهج رشيق. لسوء الحظ ، في كثير من الأحيان لا تكون المنظمات منظمة جيدًا لاحتضان الفشل ، وقد تتلوث بكونك جزءًا من مشروع فاشل - وهذا ليس نهجًا رائعًا من الناحية الثقافية عند تنفيذ التحول الرقمي.
أحد أهم الأشياء التي يمكنك القيام بها هو إجراء التجارب كجزء من مهمتك (انظر رسالتي السابقة في المهمة) ، ونطاقات المشروع الناتجة عن تلك المهمة. القليل من الأشياء في عملية التحول تكون أكثر إيلامًا من اكتشافك في منتصف المشروع أنك على المسار الخطأ - وليس لديك متسع في الجدول لمعالجة المشكلة.
صقل التفاصيل: الرؤية تتطلب نطاقًا
النطاق له صلة بالمهمة الشاملة. يمكنك تحديد النطاق من خلال تعيين الرؤية أو بيان المهمة للمشروع المحدد الجاري تنفيذه. تأكد من تخصيص الوقت الكافي للتفكير في الإستراتيجية اللازمة لتحقيق الأهداف المحددة. إذا كانت الأهداف واضحة ، فسيتم تحديدها مباشرة مع الاستراتيجية. من الحكمة دائمًا إسناد المهمة إلى الرئيس التنفيذي أو مجلس الإدارة لعكس المشاركة من أعلى إلى أسفل المنظمة.
عند التفكير في نطاق المهمة ، فإن المناقشة الضرورية هي الاستعداد التنظيمي للتغييرات التي سيقودها التحول. منذ وقت ليس ببعيد زرت شركة Fortune 500 حيث بدت المهمة في حالة جيدة ، حتى سألت عن التوافق التنظيمي مع المهمة. سرعان ما اتضح انفصال كبير ، ونتيجة لذلك كانت المخاطر على المشروع هائلة. إذا لم تكن المنظمة مستعدة لنشر كامل للتكنولوجيا التي ستغطي مجالات عمل متعددة وتؤدي إلى تغييرات في أجزاء كبيرة من المنظمة ، فقد يكون هناك ما يبرر اتباع نهج أقل عدوانية مع نشر أكثر "تدريجيًا".
ضجة كبيرة أو طرح تدريجي؟
إذا كنت تقوم بتحويل كامل لكل من التكنولوجيا والتنظيم ، فإن نهج الانفجار الكبير يتطلب أكبر قدر من الرعاية والتخطيط. من ناحية أخرى ، تميل عمليات النشر التدريجي إلى أن تكون أكثر تكلفة وتتطلب المزيد من الموارد على مدار وقت أطول عادةً. المفاضلات هنا كبيرة ، ولا توجد إجابة واحدة صحيحة للنهج الذي يجب أن تتبعه.
إذا كانت مؤسستك تتخذ الخطوة الأولى في التحول ، فقد ترغب في البحث عن ربح أسرع - مما يعني أنه من المفضل اتباع نهج تدريجي. هذا يعني أنك بحاجة إلى إنشاء جداول زمنية أطول للمشروع والتأكد من أن قيادة الشركة على دراية جيدة بأسباب النهج التدريجي.
يتطلب نشر Big bang عادةً المزيد من الاتصالات الداخلية والاختبار لأنه في معظم الحالات لا عودة إلى الوراء. تقوم العديد من الشركات بتضمين خطة الاتصالات كجزء من المشروع الأوسع لضمان أن يكون جميع المكونات على اطلاع جيد وأنهم جزء من الجهد المبذول.
امتداد لخطة الاتصالات هذه هو تمكين المناطق المتأثرة من الأعمال. غالبًا ما يتم تغيير هذا المجال. تتمثل إحدى طرق نقل نشر ناجح إلى شيء أقل بكثير في الفشل في التخطيط لتمكين ناخبيك. نظرًا لأن الانفجار الكبير يشير إلى أن كل شيء يتغير ، فإن وضع خطة لتعليم وتمكين الأشخاص الذين سيستخدمون النظام يمثل مخاطرة كبيرة.
اتخذ كريس مارتن ، رئيس قسم المعلومات في Pep Boys نهجًا مركزًا لاختبار وتمكين تحولهم ، "لقد أوقفنا جميع عمليات التطوير قبل 6 أشهر من الإطلاق. يمنحنا ذلك الوقت للاختبار والتدريب واختبار المزيد ". قد يبدو البناء في هذا الوقت متحفظًا ، لكن العديد من الشركات تتفاجأ مما تمليه جهود التحول الداخلي.
يعد تخطيط التأثير التكنولوجي مقابل المنظمة خطوة مهمة في مرحلة ما قبل النشر. إذا كنت تقترب من استبدال مكتب أمامي كامل ، بما في ذلك أشياء مثل التجارة الإلكترونية ، وتفاعل العملاء ، وإدارة المحتوى ، والعروض الترويجية ، وإدارة دورة حياة العميل ، فأنت تقطع معظم وظائف الشركة. هذا يفرض قدرًا لا بأس به من التحضير - الفني والتجاري - لضمان قدرة المنظمة على التعامل مع التأثير. حتى إذا كان لديك حلول متكاملة تقنيًا ، فلا تقلل من شأن التحدي الذي ستواجهه فيما يتعلق بتأثير الأعمال.
تعد التكنولوجيا عاملاً مساعدًا في التحول ، وجزءًا رئيسيًا من معادلة النطاق ، ولكن ليس من الجيد أبدًا البدء بالتكنولوجيا - تحتاج المؤسسة أولاً إلى تبني الحاجة إلى التغيير قبل البدء في نشر تقنية معينة. سيساعد تحديد هذا التغيير المطلوب في تحديد الأدوات والتقنيات المناسبة لمؤسستك. في معظم الحالات ، يمكنك قطع شوط طويل على الطريق نحو تحديد حجم ونطاق وتأثير التحول الذي تستهدفه قبل تحديد الحل الذي سيمكّنه.
الحد الأدنى من المنتج القابل للتطبيق
عند مراجعة نطاقك ، فإن التمرين القيّم هو مراجعة المجموعة الكاملة من المتطلبات وتقسيمها إلى فئات مثل "حرجة" و "يجب أن يكون لديك" و "أداة تمييز" و "أحب أن يكون لديك". الفكرة هي أن نفهم تمامًا ما يساهم به كل متطلب في الجهد العام والقيمة التي يجلبها. مهما كانت المعايير التي تستخدمها ، فإن تحديد "الحد الأدنى للمنتج القابل للتطبيق" يمكن أن يساعدك في إنشاء خط أساس مبكر في حال كان عليك إجراء تعديلات في المستقبل.
بالنسبة للعديد من الشركات ، يعد تحديد MVP أولاً ثم تقديم تحسينات تدريجية على جداول زمنية قصيرة هو أفضل نهج لتحقيق فوائد MVP. وصف ستيف وينتزل ، مدير التجارة الإلكترونية في Lids ، كيفية تعاملهم مع هذا: "كان من بين مفاتيح Lids في نشرنا والتحكم في النطاق إشراك مورّد التكنولوجيا بشكل كبير في عمليات النشر الأولى بينما كنا نتعلم التكنولوجيا ، و ثم التأكد من أن لدينا خطة طرح موجزة للغاية مع إصدارات يفهمها كل فرد في أعمالنا ويتفق معها ... "
تتمثل الشبكة حول إدارة النطاق في مشاريع التحول الرقمي في إدراك أنه في حين أن هناك جانبًا رئيسيًا لتكنولوجيا المعلومات وإدارة الأعمال للمشاريع ، فإن النطاق يمس عادة على نطاق أوسع عبر المؤسسة. ستدفع إدارة اتصالات نطاق المشروع - من المستوى التنفيذي إلى كل جزء متأثر من الأعمال فوائد هائلة.