Dijital dönüşüm serisi: Bütçeyi aşmamak için kapsamı tanımlayın
Yayınlanan: 2018-02-02Dijital dönüşümün pazardaki etkisi hakkında çok şey söylendi ve bu dönüşümün birçok işletme için devam eden başarı ve uzun ömürlülüğün anahtarı olduğuna şüphe yok. Bu, başarılı bir dijital dönüşüm gerçekleştirmenin önemli yönlerini ele almak için oluşturulan bir dizi gönderiden ikincisidir.
Kısa bir süre önce, bir dijital dönüşüm çabasında kapsamın zorluklarının ön saflarından biriydim. Müşterim, ona 'Jack' diyebiliriz, başı ellerinin arasında oturdu ve açıkçası üzgündü.
Başka bir deyişle: 'Bu projeyi yapmak için gereken bütçe X'tir ve iş 2X'lik özellikler talep etmektedir - ne yapacağım?' Kapsamı açıkça yönetmek, hem geleneksel PM perspektifinden hem de organizasyonel açıdan büyük bir projedir.
Kapsam, bütçeden tasarruf sağlar ve fikir birliği oluşturur
Bir iş bildiriminin nasıl oluşturulacağı ve kapsamın nasıl tanımlanacağı hakkında çevrimiçi olarak bir sürü kaynak belge var. Bu belgelerin çoğu mekaniklere odaklanmıştır: Proje hedeflerini ve ulaşmak istediğiniz konuşlandırılabilir özelliklerin ve işlevlerin listesini oluşturma. Yönetilebilir bir projenin nasıl oluşturulacağı, ilgili kapsamın nasıl kontrol edileceği ve en önemlisi, iç fikir birliğinin nasıl sağlanacağı konuları hakkında daha az şey yazılmıştır. Organizasyonel koordinasyonda yetersiz kalmak, projeleri hatalı proje planlarına sahip olmak kadar tehlikeye atabilir.
Tüm teknoloji projelerinin yarısından fazlasının başarısız olduğu iyi bilinen bir gerçektir. Bu maalesef yıllardır devam ediyor. Bu nedenle, planlarken nasıl avantaj elde edeceğinizi düşünmek için biraz zaman harcamak mantıklıdır.
Projelerde başarısızlık her zaman kötü değildir. Çevik bir yaklaşımın parçası olan 'hızlı başarısız' mantrasını muhtemelen duymuşsunuzdur. Ne yazık ki, organizasyonlar çoğu zaman başarısızlığı benimsemek için iyi organize değildir ve başarısız bir projenin parçası olarak lekelenebilirsiniz - kültürel olarak dijital dönüşümü gerçekleştirirken bu harika bir yaklaşım değildir.
Yapabileceğiniz en önemli şeylerden biri, misyonunuzun bir parçası olarak deneyler yapmaktır (görevle ilgili önceki gönderime bakın) ve bu misyondan kaynaklanan proje kapsamları. Dönüşümdeki çok az şey, bir projenin ortasında yanlış yolda olduğunuzu ve sorunu çözmek için programda yeriniz olmadığını öğrenmekten daha acı vericidir.
Ayrıntılara odaklanın: Vizyon kapsam gerektirir
Kapsamın genel misyonla ilgisi vardır. Vizyon veya misyon beyanını devam etmekte olan belirli projeyle eşleştirerek kapsamı belirleyebilirsiniz. Belirlenen hedeflere ulaşmak için gereken stratejiyi düşünmek için zaman ayırdığınızdan emin olun. Hedefler açıksa, doğrudan stratejiyle eşleşeceklerdir. Kuruluşun tepeden tırnağa katılımını yansıtmak için misyonu CEO'ya veya yönetim kuruluna atfetmek her zaman akıllıca olacaktır.
Misyonun kapsamını düşünürken, dönüşümün yönlendireceği değişiklikler için organizasyonel hazırlık gerekli bir tartışmadır. Kısa bir süre önce, misyona organizasyonel uyum hakkında soru sorana kadar misyonun iyi durumda olduğu bir Fortune 500 şirketini ziyaret ettim. Önemli bir kopukluk kısa sürede netleşti ve sonuç olarak proje için büyük bir risk oluştu. Kuruluş, birden fazla iş alanını kapsayacak ve kuruluşun önemli bölümlerinde değişikliklere yol açacak tam kapsamlı bir teknoloji dağıtımına hazır değilse, daha "adım adım" bir dağıtımla daha az agresif bir yaklaşım garanti edilebilir.
Büyük patlama mı yoksa kademeli yayılma mı?
Hem teknolojide hem de organizasyonda tam bir dönüşüm yapıyorsanız, büyük patlama yaklaşımı en fazla özen ve planlamayı gerektirir. Öte yandan, aşamalı sunumlar daha pahalı olma eğilimindedir ve tipik olarak daha uzun bir sürede daha fazla kaynak gerektirir. Buradaki ödünler önemlidir ve almanız gereken yaklaşım için tek bir doğru cevap yoktur.
Kuruluşunuz dönüşümde ilk adımını atıyorsa, daha hızlı bir kazanç aramak isteyebilirsiniz; bu, aşamalı bir yaklaşımın tercih edildiği anlamına gelir. Bu, daha uzun proje zaman çizelgeleri oluşturmanız ve şirket liderliğinin artımlı yaklaşımın nedenleri hakkında iyi bilgilendirildiğinden emin olmanız gerektiği anlamına gelir.
Büyük patlama dağıtımı genellikle çok daha fazla dahili iletişim ve test gerektirir çünkü çoğu durumda geri dönüş yoktur. Birçok şirket, tüm bileşenlerin iyi bilgilendirilmesini ve çabanın bir parçası olmasını sağlamak için iletişim planını daha geniş projenin bir parçası olarak dahil eder.
Bu iletişim planının bir uzantısı, işin etkilenen alanlarının etkinleştirilmesidir. Çoğu zaman bu, kısa sürede değişen bir alandır. Başarılı bir dağıtımı çok daha azına taşımanın bir yolu, bileşenlerinizin etkinleştirilmesi için plan yapmamaktır. Büyük patlama her şeyin değişmekte olduğunu ima ettiğinden, sistemi kullanacak kişilerin eğitimi ve etkinleştirilmesi için planlı olmak büyük bir risktir.
Pep Boys'un CIO'su Chris Martin, dönüşümlerinin test edilmesine ve etkinleştirilmesine odaklanmış bir yaklaşım benimsedi: “Tüm geliştirmeleri lansmandan 6 ay önce kestik. Bu bize biraz daha test etmek, eğitmek ve test etmek için zaman veriyor.” Bu kadar zaman içinde inşa etmek muhafazakar görünebilir, ancak birçok şirket, dahili dönüşüm çabasının neyi gerektirdiğine şaşırıyor.
Kuruluşa karşı teknolojik etkinin haritasını çıkarmak, dağıtım öncesi aşamanın önemli bir adımıdır. E-ticaret, müşteri etkileşimi, içerik yönetimi, promosyonlar ve müşteri yaşam döngüsü yönetimi dahil olmak üzere eksiksiz bir ön büro değişimine yaklaşıyorsanız, şirket işlevlerinin çoğunu aşıyorsunuz demektir. Bu, organizasyonun etkinin üstesinden gelebilmesini sağlamak için hem teknik hem de ticari olarak makul miktarda hazırlık yapılmasını gerektirir. Teknik olarak entegre çözümlere sahip olsanız bile, iş etkisi konusunda karşılaşacağınız zorluğu hafife almayın.
Teknoloji, dönüşümde bir kolaylaştırıcıdır ve kapsam denkleminin önemli bir parçasıdır, ancak teknolojiyle başlamak asla iyi bir fikir değildir - kuruluşun ilk olarak belirli bir teknolojinin dağıtımını başlatmadan çok önce değişim ihtiyacını benimsemesi gerekir. İhtiyaç duyulan değişikliği tanımlamak, kuruluşunuz için doğru araçları ve teknolojileri belirlemenize yardımcı olacaktır. Çoğu durumda, onu etkinleştirecek çözümü seçmeden önce, hedeflediğiniz dönüşümün boyutunu, kapsamını ve etkisini belirleme yolunda uzun bir yol kat edebilirsiniz.
Minimum olarak uygulanabilir bir ürün
Kapsamınızı gözden geçirirken, tüm gereksinimleri gözden geçirmek ve bunları 'kritik', 'olması gereken', 'farklılaştırıcı' ve 'sahip olmak' gibi kategorilere ayırmak değerli bir alıştırmadır. Buradaki fikir, her bir gereksinimin toplam çabaya ne katkıda bulunduğunu ve getirdiği değeri tam olarak anlamaktır. Hangi kriteri kullanırsanız kullanın, 'minimum uygulanabilir ürünün' ne olduğunu tanımlamak, yolda ayarlamalar yapmanız gerekebileceği ihtimaline karşı erken bir temel oluşturmanıza yardımcı olabilir.
Birçok şirket için, önce MVP'yi tanımlamak ve ardından kısa zaman çizelgelerinde kademeli iyileştirmeler sağlamak, MVP'nin faydalarını elde etmek için en iyi yaklaşımdır. Lids'te Kıdemli E-ticaret Direktörü Steve Wentzell, buna nasıl yaklaştıklarını açıkladı: "Dağıtımımızdaki ve kapsamı kontrol ederken, Kapaklar için birkaç anahtar, teknoloji tedarikçimizin biz teknolojiyi öğrenirken ilk dağıtımlarda yoğun bir şekilde meşgul olmasını sağlamaktı ve daha sonra işletmemizdeki herkesin anladığı ve kabul ettiği yayınları içeren çok özlü bir kullanıma sunma planımız olduğundan emin olmak…”
Dijital dönüşüm projelerinde kapsamı yönetme konusundaki net, projelerde önemli bir BT ve PM yönü olsa da, kapsamın genellikle kuruluş genelinde çok daha geniş bir alanı kapsadığını anlamaktır. Proje kapsamı iletişimlerini yönetmek—yönetici seviyesinden işin etkilenen her bölümüne kadar çok büyük faydalar sağlayacaktır.