数字化转型系列：定义范围以保持在预算范围内
已发表: 2018-02-02关于数字化转型对市场的影响已经谈了很多，毫无疑问，这种转型是许多企业持续成功和长寿的关键。 这是为解决成功进行数字化转型的关键方面而创建的一系列帖子中的第二篇。
不久前，我还是数字化转型工作中范围挑战的前排观众。 我的客户，我们可以称他为“杰克”，他双手抱头坐着，显然很不高兴。
套用一句话：“做这个项目的预算是 X，而企业需要 2X 的功能——我要做什么？” 从传统的 PM 角度和组织角度来看，显然管理范围是一个重大项目。
Scope 节省预算并建立共识
网上有大量关于如何构建工作说明和定义范围的源文档。 这些文档中的大多数都侧重于机制：构建项目目标以及您想要实现的可部署特性和功能的列表。 围绕如何构建可管理的项目、控制相关范围以及最重要的是获得内部共识的主题写得较少。 缺乏组织协调可能会危及项目，就像项目计划有缺陷一样。
众所周知，超过一半的技术项目都失败了。 不幸的是，这种情况已经持续了多年。 因此，花一些时间思考如何在计划中获得优势是有意义的。
在项目中失败并不总是坏事。 您可能听说过敏捷方法中的“快速失败”口号。 不幸的是，组织往往没有很好的组织来接受失败，而且你可能会因为参与失败的项目而受到污染——从文化上讲，这在实现数字化转型时并不是一个好方法。
您可以做的更重要的事情之一是将实验作为您任务的一部分（请参阅我之前关于任务的帖子）以及该任务产生的项目范围。 在转型过程中，没有什么比在项目中发现自己走错路更痛苦的了——而且日程安排中没有空间来解决问题。
注重细节：愿景需要范围
范围与总体任务相关。 您可以通过将愿景或使命声明映射到正在进行的特定项目来确定范围。 一定要花时间考虑完成既定目标所需的策略。 如果目标明确，它们将直接映射到战略。 将使命归于 CEO 或董事会以反映组织从上到下的支持总是明智的。
在考虑使命的范围时，一个必要的讨论是组织为转型将推动的变化做好准备。 不久前，我参观了一家财富 500 强公司，那里的使命似乎状况良好，直到我询问组织与使命的一致性。 一个重大的脱节很快就变得清晰起来，因此该项目的风险是巨大的。 如果组织没有准备好全面部署跨越多个业务领域并推动组织重要部分发生变化的技术，则可能需要采用更“阶梯式”部署的不那么激进的方法。
大爆炸还是增量推出？
如果您正在对技术和组织进行全面转型，那么大爆炸式方法需要最谨慎和计划。 另一方面，增量部署往往更昂贵，并且通常在更长的时间内占用更多资源。 这里的权衡是巨大的，对于你应该采取的方法没有一个正确的答案。
如果您的组织正在迈出转型的第一步，您可能希望寻求更快的胜利——这意味着首选增量方法。 这意味着您需要建立更长的项目时间线，并确保公司领导层充分了解增量方法的原因。
大爆炸部署通常需要更多的内部沟通和测试，因为在大多数情况下没有回头路。 许多公司将沟通计划作为更广泛项目的一部分，以确保所有成员都了解情况并参与其中。
该沟通计划的扩展是启用业务的受影响领域。 很多时候，这是一个变化不大的领域。 将成功的部署转移到更少的地方的一种方法是未能为支持您的成员制定计划。 由于大爆炸意味着一切都在发生变化，因此对将使用该系统的人的教育和支持计划不足是一个巨大的风险。
Pep Boys 的 CIO Chris Martin 采取了一种专注的方法来测试和启用他们的转型，“我们在发布前 6 个月就中断了所有开发。 这让我们有时间进行更多的测试、训练和测试。” 在这么长的时间内建立起来似乎很保守，但许多公司对内部转型工作的要求感到惊讶。
绘制对组织的技术影响是部署前阶段的重要步骤。 如果要进行全面的前台更换，包括电子商务、客户互动、内容管理、促销和客户生命周期管理等，您将跨越公司的大部分职能。 这需要大量的准备——包括技术和业务——以确保组织能够处理影响。 即使您拥有技术集成的解决方案，也不要低估您在业务影响方面将面临的挑战。
技术是转型的推动力，也是范围等式的关键部分，但从技术开始绝不是一个好主意——组织首先需要在开始部署特定技术之前接受变革的需求。 定义所需的更改将有助于为您的组织确定正确的工具和技术。 在大多数情况下，您可以在确定目标转型的规模、范围和影响方面还有很长的路要走，然后再选择启用它的解决方案。
最小可行产品
在审查您的范围时，一个有价值的练习是审查整个需求集并将它们分成“关键”、“必须具备”、“差异化因素”和“喜欢具备”等类别。 这个想法是要充分了解每个要求对整体工作的贡献及其带来的价值。 无论您使用什么标准，定义什么是“最小可行产品”可以帮助您建立早期基线，以防您必须在未来进行调整。
对于许多公司来说，首先定义 MVP，然后在短时间内提供增量改进是实现 MVP 好处的最佳方法。 Lids 的高级电子商务总监 Steve Wentzell 描述了他们是如何解决这个问题的：“在我们的部署和控制范围中，Lids 的几个关键是让我们的技术供应商在我们学习技术的同时大量参与第一次部署，并且然后确保我们有一个非常简洁的推出计划，其中包含我们业务中的每个人都理解并同意的版本……”
在数字化转型项目中管理范围的网络是要认识到，虽然项目有一个主要的 IT 和 PM 方面，但范围通常涉及到更广泛的整个组织。 管理项目范围的沟通——从执行层到业务的每个受影响部分都将带来巨大的收益。