Série sur la transformation numérique : définir la portée pour respecter le budget
Publié: 2018-02-02On a beaucoup parlé de l'impact de la transformation numérique sur le marché, et il ne fait aucun doute que cette transformation est la clé du succès et de la longévité de nombreuses entreprises. Il s'agit du deuxième d'une série d'articles créés pour aborder les aspects cruciaux d'une transformation numérique réussie.
Il n'y a pas si longtemps, j'étais un spectateur au premier rang des défis de portée dans un effort de transformation numérique. Mon client, on peut l'appeler 'Jack', était assis la tête entre les mains et était clairement contrarié.
Pour paraphraser : "Le budget pour réaliser ce projet est X et l'entreprise exige des fonctionnalités qui sont 2X. Que vais-je faire ?" Il est clair que la gestion de la portée est un projet majeur à la fois d'un point de vue PM traditionnel et d'un point de vue organisationnel.
La portée permet d'économiser du budget et d'établir un consensus
Il existe une tonne de documents sources en ligne sur la façon de créer un énoncé de travail et de définir la portée. La plupart de ces documents sont axés sur la mécanique : Construire les objectifs du projet et la liste des fonctionnalités et fonctions déployables que vous souhaitez réaliser. Moins est écrit sur les sujets de la façon de construire un projet gérable, de contrôler la portée associée et, surtout, d'obtenir un consensus interne. Un manque de coordination organisationnelle peut mettre en péril des projets tout autant qu'avoir des plans de projet défectueux.
C'est un fait bien connu que plus de la moitié de tous les projets technologiques échouent. Cela dure malheureusement depuis des années. Il est donc logique de passer du temps à réfléchir à la façon d'obtenir un avantage pendant que vous planifiez.
Il n'est pas toujours mauvais d'avoir des échecs dans les projets. Vous avez probablement entendu parler du mantra «fail fast» qui fait partie d'une approche agile. Malheureusement, trop souvent, les organisations ne sont pas bien organisées pour accepter l'échec, et vous pouvez être entaché en faisant partie d'un projet qui a échoué. Culturellement, ce n'est pas une bonne approche pour mener à bien la transformation numérique.
L'une des choses les plus importantes que vous puissiez faire est d'intégrer l'expérimentation dans le cadre de votre mission (voir mon article précédent sur la mission) et les portées du projet qui en résultent. Peu de choses dans la transformation sont plus douloureuses que de découvrir au milieu d'un projet que vous êtes sur la mauvaise voie et que vous n'avez pas de place dans le calendrier pour résoudre le problème.
Aiguiser les détails : la vision nécessite une portée
La portée est pertinente pour la mission globale. Vous pouvez déterminer la portée en mappant la vision ou l'énoncé de mission au projet spécifique en cours. Assurez-vous de prendre le temps de réfléchir à la stratégie nécessaire pour atteindre les objectifs identifiés. Si les objectifs sont clairs, ils correspondront directement à la stratégie. Il est toujours sage d'attribuer la mission au PDG ou au conseil d'administration pour refléter l'adhésion du haut vers le bas de l'organisation.
Lorsque l'on réfléchit à la portée de la mission, une discussion nécessaire est la préparation de l'organisation aux changements que la transformation entraînera. Il n'y a pas longtemps, j'ai visité une entreprise Fortune 500 où la mission semblait être en bonne forme, jusqu'à ce que je pose des questions sur l'alignement organisationnel sur la mission. Une déconnexion substantielle est rapidement devenue évidente et, par conséquent, le risque pour le projet était énorme. Si l'organisation n'est pas préparée pour un déploiement complet de la technologie qui couvrira plusieurs domaines d'activité et entraînera des changements dans des parties substantielles de l'organisation, une approche moins agressive avec un déploiement plus « échelonné » peut être justifiée.
Big bang ou déploiement progressif ?
Si vous effectuez une transformation complète de la technologie et de l'organisation, une approche big bang nécessite le plus de soin et de planification. D'un autre côté, les déploiements incrémentiels ont tendance à être plus coûteux et à consommer plus de ressources sur une durée généralement plus longue. Les compromis ici sont substantiels et il n'y a pas de bonne réponse unique pour l'approche que vous devriez adopter.
Si votre organisation franchit la première étape de sa transformation, vous souhaiterez peut-être rechercher une victoire plus rapide, ce qui signifie qu'une approche progressive est préférable. Cela signifie que vous devez établir des délais de projet plus longs et vous assurer que la direction de l'entreprise est bien informée des raisons de l'approche incrémentielle.
Le déploiement Big Bang nécessite généralement beaucoup plus de communication interne et de tests, car dans la plupart des cas, il n'y a pas de retour en arrière. De nombreuses entreprises incluent le plan de communication dans le cadre d'un projet plus large pour s'assurer que toutes les parties prenantes sont bien informées et participent à l'effort.
Une extension de ce plan de communication est l'activation des zones concernées de l'entreprise. Trop souvent, c'est un domaine qui est peu modifié. Une façon de faire passer un déploiement réussi à quelque chose de beaucoup moins consiste à ne pas planifier l'activation de vos constituants. Puisqu'un big bang implique que tout change, c'est un risque énorme de sous-planifier l'éducation et l'habilitation des personnes qui utiliseront le système.
Chris Martin, CIO de Pep Boys a adopté une approche ciblée pour tester et permettre leur transformation : « Nous avons interrompu tout développement 6 mois avant le lancement. Cela nous donne le temps de tester, de nous entraîner et de tester encore plus. Il peut sembler conservateur de construire en si peu de temps, mais de nombreuses entreprises sont surprises de ce que dicte l'effort de transformation interne.
Cartographier l'impact technologique sur l'organisation est une étape importante de la phase de pré-déploiement. Si vous envisagez un remplacement complet du front office, y compris des éléments tels que le commerce électronique, l'interaction client, la gestion de contenu, les promotions et la gestion du cycle de vie client, vous touchez à la plupart des fonctions de l'entreprise. Cela dicte une bonne quantité de préparation, à la fois technique et commerciale, pour s'assurer que l'organisation peut gérer l'impact. Même si vous disposez de solutions techniquement intégrées, ne sous-estimez pas le défi auquel vous serez confronté en termes d'impact commercial.
La technologie est un catalyseur de la transformation et un élément clé de l'équation de la portée, mais ce n'est jamais une bonne idée de commencer par la technologie. L'organisation doit d'abord comprendre le besoin de changement bien avant de commencer le déploiement d'une technologie spécifique. Définir ce changement nécessaire aidera à déterminer les bons outils et technologies pour votre organisation. Dans la plupart des cas, vous pouvez parcourir un long chemin vers l'identification de la taille, de la portée et de l'impact de la transformation que vous ciblez avant de sélectionner la solution qui l'activera.
Produit minimum viable
Lors de l'examen de votre champ d'application, un exercice utile consiste à examiner l'ensemble des exigences et à les diviser en catégories telles que « critique », « indispensable », « différenciateur » et « j'aimerais avoir ». L'idée est de bien comprendre ce que chaque exigence contribue à l'effort global et la valeur qu'elle apporte. Quels que soient les critères que vous utilisez, définir ce qu'est le « produit minimum viable » peut vous aider à établir une base de référence précoce au cas où vous auriez à faire des ajustements plus tard.
Pour de nombreuses entreprises, définir d'abord le MVP, puis apporter des améliorations progressives dans des délais courts, est la meilleure approche pour tirer parti des avantages du MVP. Steve Wentzell, directeur principal du commerce électronique chez Lids, a décrit comment ils abordent cela : « L'une des clés pour Lids dans notre déploiement et le contrôle de la portée était d'avoir notre fournisseur de technologie fortement engagé dans les premiers déploiements pendant que nous apprenions la technologie, et puis s'assurer que nous avions un plan de déploiement très concis avec des versions que tout le monde dans notre entreprise comprenait et acceptait… »
Le réseau autour de la gestion de la portée dans les projets de transformation numérique consiste à réaliser que même si les projets comportent un aspect informatique et de gestion de projet majeur, la portée touche généralement beaucoup plus largement l'ensemble de l'organisation. La gestion des communications sur la portée du projet, du niveau de la direction à toutes les parties concernées de l'entreprise, rapportera d'énormes avantages.