Seria transformacji cyfrowej: Zdefiniuj zakres, aby zmieścić się w budżecie
Opublikowany: 2018-02-02Wiele powiedziano o wpływie cyfrowej transformacji na rynek i nie ma wątpliwości, że ta transformacja jest kluczem do trwałego sukcesu i długowieczności wielu firm. To drugi z serii postów stworzonych w celu omówienia kluczowych aspektów udanej transformacji cyfrowej.
Nie tak dawno byłem widzem w pierwszym rzędzie do wyzwań zakresu w wysiłku transformacji cyfrowej. Mój klient, możemy nazwać go „Jack”, siedział z głową w dłoniach i był wyraźnie zdenerwowany.
Parafrazując: „Budżet na ten projekt to X, a firma wymaga funkcji, które są 2X — co mam zrobić?”. Jasne zarządzanie zakresem to duży projekt zarówno z perspektywy tradycyjnego PM, jak i organizacyjnego.
Zakres oszczędza budżet i buduje konsensus
Istnieje mnóstwo dokumentów źródłowych online dotyczących tworzenia zestawienia pracy i definiowania zakresu. Większość z tych dokumentów koncentruje się na mechanice: Budowaniu celów projektu i liście możliwych do wdrożenia funkcji i funkcji, które chcesz osiągnąć. Mniej jest napisane wokół tematów, jak zbudować zarządzalny projekt, kontrolować związany z nim zakres i, co najważniejsze, uzyskać wewnętrzny konsensus. Brak koordynacji organizacyjnej może zagrozić projektom tak samo, jak posiadanie błędnych planów projektów.
Powszechnie wiadomo, że ponad połowa wszystkich projektów technologicznych kończy się niepowodzeniem. To niestety trwa od lat. Dlatego warto poświęcić trochę czasu na myślenie o tym, jak uzyskać przewagę podczas planowania.
Porażka w projektach nie zawsze jest zła. Prawdopodobnie słyszałeś o mantrze „szybka porażka”, która jest częścią zwinnego podejścia. Niestety, zbyt często organizacje nie są dobrze zorganizowane, aby przyjąć porażkę i możesz zostać skażony uczestnictwem w nieudanym projekcie – kulturowo nie jest to świetne podejście do realizacji cyfrowej transformacji.
Jedną z ważniejszych rzeczy, które możesz zrobić, jest eksperymentowanie jako część twojej misji (patrz mój poprzedni post o misji) i zakresy projektu wynikające z tej misji. Niewiele rzeczy w trakcie transformacji jest bardziej bolesnych niż stwierdzenie, że w trakcie projektu jesteś na złej drodze — i nie masz w harmonogramie miejsca na rozwiązanie problemu.
Dopracuj szczegóły: Wizja wymaga zakresu
Zakres ma znaczenie dla całej misji. Możesz określić zakres, mapując wizję lub misję do konkretnego realizowanego projektu. Poświęć czas na przemyślenie strategii potrzebnej do osiągnięcia określonych celów. Jeśli cele są jasne, będą mapowane bezpośrednio na strategię. Zawsze mądrze jest przypisać misję prezesowi lub zarządowi, aby odzwierciedlić wpisowe od góry do dołu organizacji.
Myśląc o zakresie misji, niezbędną dyskusją jest gotowość organizacji na zmiany, które będzie napędzać transformacja. Niedawno odwiedziłem firmę z listy Fortune 500, gdzie misja wydawała się być w dobrej kondycji, dopóki nie zapytałem o dostosowanie organizacyjne do misji. Wkrótce wyszło na jaw znaczne rozłączenie, w wyniku czego ryzyko dla projektu było ogromne. Jeśli organizacja nie jest przygotowana na pełne wdrożenie technologii, która obejmie wiele obszarów biznesowych i będzie napędzać zmiany w istotnych częściach organizacji, uzasadnione może być mniej agresywne podejście z bardziej „stopniowym” wdrożeniem.
Wielki wybuch czy stopniowe wprowadzanie?
Jeśli dokonujesz pełnej transformacji zarówno technologii, jak i organizacji, podejście typu „big bang” wymaga największej uwagi i planowania. Z drugiej strony, stopniowe wdrażanie jest zwykle droższe i zajmuje więcej zasobów przez zazwyczaj dłuższy czas. Kompromisy są tutaj znaczne i nie ma jednej właściwej odpowiedzi na podejście, które powinieneś przyjąć.
Jeśli Twoja organizacja robi pierwszy krok w transformacji, możesz chcieć poszukać szybszej wygranej — co oznacza, że preferowane jest podejście przyrostowe. Oznacza to, że musisz zbudować dłuższe ramy czasowe projektu i upewnić się, że kierownictwo firmy jest dobrze poinformowane o przyczynach podejścia przyrostowego.
Wdrożenie typu „big bang” zazwyczaj wymaga znacznie większej komunikacji wewnętrznej i testowania, ponieważ w większości przypadków nie ma odwrotu. Wiele firm włącza plan komunikacji jako część szerszego projektu, aby zapewnić, że wszyscy użytkownicy są dobrze poinformowani i biorą udział w wysiłku.
Rozszerzeniem tego planu komunikacji jest umożliwienie dotkniętych obszarów działalności. Zbyt często jest to obszar, który się nie zmienia. Jednym ze sposobów na przeniesienie udanego wdrożenia do czegoś znacznie mniejszego jest nieplanowanie włączenia swoich wyborców. Ponieważ Wielki Wybuch oznacza, że wszystko się zmienia, istnieje ogromne ryzyko nieplanowania edukacji i aktywizacji osób, które będą korzystać z systemu.
Chris Martin, dyrektor ds. informatyki w Pep Boys, skupił się na testowaniu i umożliwianiu ich transformacji: „Odcięliśmy cały rozwój na 6 miesięcy przed premierą. To daje nam czas na dalsze testy, szkolenia i testy”. Budowanie w tak długim czasie może wydawać się konserwatywne, ale wiele firm jest zaskoczonych tym, co dyktuje im wysiłek wewnętrznej transformacji.
Mapowanie wpływu technologicznego na organizację jest ważnym etapem fazy przedwdrożeniowej. Jeśli zbliżasz się do całkowitego zastąpienia biura obsługi klienta, obejmującego takie rzeczy, jak handel elektroniczny, interakcja z klientem, zarządzanie treścią, promocje i zarządzanie cyklem życia klienta, obejmujesz większość funkcji firmy. Wymaga to sporego przygotowania — zarówno technicznego, jak i biznesowego — aby upewnić się, że organizacja poradzi sobie z wpływem. Nawet jeśli masz technicznie zintegrowane rozwiązania, nie lekceważ wyzwania, jakie napotkasz w zakresie wpływu na biznes.
Technologia jest czynnikiem umożliwiającym transformację i kluczową częścią równania zakresu, ale nigdy nie jest dobrym pomysłem rozpoczynanie od technologii — organizacja musi najpierw uwzględnić potrzebę zmian na długo przed rozpoczęciem wdrażania określonej technologii. Zdefiniowanie tej potrzebnej zmiany pomoże określić odpowiednie narzędzia i technologie dla Twojej organizacji. W większości przypadków, zanim wybierzesz rozwiązanie, które to umożliwi, możesz przejść długą drogę w kierunku określenia rozmiaru, zakresu i wpływu docelowej transformacji.
Minimalny opłacalny produkt
Przy przeglądaniu zakresu cennym ćwiczeniem jest przejrzenie całego zestawu wymagań i podzielenie ich na kategorie, takie jak „krytyczne”, „musi mieć”, „wyróżniające” i „lubię mieć”. Chodzi o to, aby w pełni zrozumieć, co każde wymaganie przyczynia się do ogólnego wysiłku i wartości, jakie wnosi. Niezależnie od stosowanych kryteriów, określenie „minimalnego opłacalnego produktu” może pomóc w ustaleniu wczesnego punktu odniesienia na wypadek konieczności wprowadzenia korekt w przyszłości.
Dla wielu firm zdefiniowanie najpierw MVP, a następnie dostarczanie przyrostowych ulepszeń w krótkich terminach jest najlepszym podejściem do osiągnięcia korzyści z MVP. Steve Wentzell, starszy dyrektor ds. handlu elektronicznego w Lids opisał, w jaki sposób podchodzą do tego problemu: „Kilka kluczy dla Lids w naszym wdrożeniu i kontrolowaniu zakresu było silne zaangażowanie naszego dostawcy technologii w pierwsze wdrożenia, gdy uczyliśmy się technologii, i następnie upewniliśmy się, że mamy bardzo zwięzły plan wdrożenia z wersjami, które wszyscy w naszej firmie rozumieją i zgadzają się z nimi…”
Sieć wokół zarządzania zakresem w projektach transformacji cyfrowej polega na uświadomieniu sobie, że chociaż w projektach występuje główny aspekt IT i PM, zakres zazwyczaj obejmuje znacznie szerzej w całej organizacji. Zarządzanie komunikacją w zakresie projektu — od poziomu wykonawczego do każdej części firmy, na którą ma wpływ, przyniesie ogromne korzyści.