デジタルトランスフォーメーションシリーズ：予算内にとどまる範囲を定義する
公開: 2018-02-02市場におけるデジタルトランスフォーメーションの影響については多くのことが言われていますが、このトランスフォーメーションが多くの企業の継続的な成功と長寿の鍵であることは間違いありません。 これは、デジタルトランスフォーメーションを成功させるための重要な側面に対処するために作成された一連の投稿の2番目です。
少し前まで、私はデジタルトランスフォーメーションの取り組みにおけるスコープの課題に対する最前列の見物人でした。 私の顧客、私たちは彼を「ジャック」と呼ぶことができ、彼の頭を手に持って座っていて、明らかに動揺していました。
言い換えると、「このプロジェクトを実行するための予算はXであり、ビジネスは2Xの機能を要求しています。私は何をするつもりですか？」 スコープを明確に管理することは、従来のPMの観点からも組織的にも主要なプロジェクトです。
スコープは予算を節約し、コンセンサスを構築します
作業範囲記述書を作成してスコープを定義する方法については、オンラインで大量のソースドキュメントがあります。 これらのドキュメントのほとんどは、メカニズムに焦点を当てています。プロジェクトの目標と、達成したい展開可能な機能のリストを作成します。 管理可能なプロジェクトを構築し、関連するスコープを制御し、そして最も重要なこととして、内部のコンセンサスを得る方法のトピックについては、あまり書かれていません。 組織の調整が不十分であると、プロジェクト計画に誤りがあるだけでなく、プロジェクトを少しでも危険にさらす可能性があります。
すべてのテクノロジープロジェクトの半分以上が失敗することはよく知られている事実です。 残念ながら、これは何年も続いています。 したがって、計画を立てるときに、どのように優位に立つかを考えるのに時間を費やすことは理にかなっています。
プロジェクトで失敗することは必ずしも悪いことではありません。 アジャイルアプローチの一部である「フェイルファスト」のマントラについて聞いたことがあるでしょう。 残念ながら、多くの場合、組織は失敗を受け入れるようにうまく組織化されておらず、失敗したプロジェクトの一部であることに汚染される可能性があります。文化的には、デジタルトランスフォーメーションを実現する際の優れたアプローチではありません。
あなたができるより重要なことの1つは、ミッションの一部として実験を組み込むことです（ミッションに関する私の以前の投稿を参照）。そして、そのミッションから生じるプロジェクトの範囲です。 プロジェクトの途中で自分が間違った方向に進んでいることを発見することほど苦痛なことはほとんどありません。また、スケジュールに問題に対処する余地がありません。
詳細に焦点を当てる：ビジョンには範囲が必要
スコープは、全体的な使命に関連しています。 ビジョンまたはミッションステートメントを進行中の特定のプロジェクトにマッピングすることで、範囲を決定できます。 特定された目標を達成するために必要な戦略について考える時間をとってください。 目標が明確な場合、それらは戦略に直接マッピングされます。 組織のトップからボトムへの賛同を反映するために、ミッションをCEOまたは取締役会に帰することが常に賢明です。
使命の範囲について考えるとき、必要な議論は、変革が推進する変化に対する組織の準備です。 少し前に、ミッションの組織的な調整について尋ねるまで、ミッションが良好であると思われるFortune500企業を訪問しました。 かなりの断絶がすぐに明らかになり、その結果、プロジェクトへのリスクは甚大でした。 組織が複数のビジネス領域にまたがり、組織のかなりの部分で変化を推進するテクノロジーの完全な展開の準備ができていない場合は、より「段階的な」展開によるそれほど積極的でないアプローチが必要になる可能性があります。
ビッグバンまたはインクリメンタルロールアウト？
テクノロジーと組織の両方を完全に変革する場合、ビッグバンアプローチには細心の注意と計画が必要です。 一方、インクリメンタルロールアウトは、通常、より高価で、より多くのリソースを必要とする傾向があります。 ここでのトレードオフはかなりのものであり、取るべきアプローチに対する単一の正しい答えはありません。
組織が変革の最初の一歩を踏み出している場合は、より迅速な勝利を探すことをお勧めします。つまり、段階的なアプローチが推奨されます。 つまり、より長いプロジェクトのタイムラインを構築し、会社のリーダーシップが段階的なアプローチの理由を十分に知らされていることを確認する必要があります。
ほとんどの場合、後戻りすることはないため、ビッグバンの展開には通常、はるかに多くの内部通信とテストが必要です。 多くの企業は、すべての構成員に十分な情報を提供し、取り組みの一部となるようにするために、より広範なプロジェクトの一部としてコミュニケーション計画を組み込んでいます。
そのコミュニケーション計画の拡張は、ビジネスの影響を受ける領域の有効化です。 あまりにも頻繁に、これは短く変更される領域です。 展開を成功させるための1つの方法は、構成要素の有効化の計画を立てないことです。 ビッグバンはすべてが変化していることを意味するので、システムを使用する人々の教育と有効化の計画を立てるのは大きなリスクです。
PepBoysのCIOであるChrisMartinは、彼らの変革のテストと実現に焦点を絞ったアプローチを取りました。 これにより、テスト、トレーニング、およびテストをさらに行う時間ができます。」 これだけの時間をかけて構築するのは控えめに思えるかもしれませんが、多くの企業は、内部変革の取り組みが何を指示しているかに驚いています。
組織に対する技術的影響のマッピングは、展開前のフェーズの重要なステップです。 eコマース、顧客とのやり取り、コンテンツ管理、プロモーション、顧客ライフサイクル管理など、フロントオフィスの完全な代替に近づくと、会社のほとんどの機能を横断することになります。 これは、組織が影響に対処できることを保証するために、技術的およびビジネスの両方でかなりの量の準備を必要とします。 技術的に統合されたソリューションがある場合でも、ビジネスへの影響に関して直面する課題を過小評価しないでください。
テクノロジーは変革を可能にするものであり、スコープの方程式の重要な部分ですが、テクノロジーから始めることは決して良い考えではありません。組織は、特定のテクノロジーの展開を開始するずっと前に、まず変更の必要性を受け入れる必要があります。 必要な変更を定義することは、組織に適したツールとテクノロジーを決定するのに役立ちます。 ほとんどの場合、それを可能にするソリューションを選択する前に、ターゲットとする変換のサイズ、範囲、および影響を特定するための長い道のりをたどることができます。
最小実行可能製品
スコープを確認する際の貴重な演習は、要件のセット全体を確認し、それらを「重要」、「必須」、「差別化要因」、「必要」などのカテゴリに分類することです。 アイデアは、各要件が全体的な取り組みとそれがもたらす価値にどのように貢献するかを完全に理解することです。 使用する基準が何であれ、「最小実行可能製品」を定義することは、将来的に調整を行う必要がある場合に備えて、早期のベースラインを確立するのに役立ちます。
多くの企業にとって、最初にMVPを定義してから、短いタイムラインで段階的な改善を提供することが、MVPのメリットを実現するための最良のアプローチです。 Lidsのeコマース担当シニアディレクターであるSteveWentzellは、次のように説明しています。次に、ビジネスの全員が理解して同意したリリースを含む、非常に簡潔な展開計画があることを確認します…」
デジタルトランスフォーメーションプロジェクトのスコープを管理する上でのネットは、プロジェクトにはITとPMの主要な側面がありますが、スコープは通常、組織全体ではるかに広範囲に及ぶことを理解することです。 プロジェクトスコープのコミュニケーションを管理する—エグゼクティブレベルからビジネスの影響を受けるすべての部分まで、大きなメリットがあります。