數字化轉型系列：定義範圍以保持在預算範圍內
已發表: 2018-02-02關於數字化轉型對市場的影響已經談了很多，毫無疑問，這種轉型是許多企業持續成功和長壽的關鍵。 這是為解決成功進行數字化轉型的關鍵方面而創建的一系列帖子中的第二篇。
不久前，我還是數字化轉型工作中範圍挑戰的前排觀眾。 我的客戶，我們可以稱他為“傑克”，他雙手抱頭坐著，顯然很不高興。
套用一句話：“做這個項目的預算是 X，而企業需要 2X 的功能——我要做什麼？” 從傳統的 PM 角度和組織角度來看，顯然管理範圍是一個重大項目。
Scope 節省預算並建立共識
網上有大量關於如何構建工作說明和定義範圍的源文檔。 這些文檔中的大多數都側重於機制：構建項目目標以及您想要實現的可部署特性和功能的列表。 圍繞如何構建可管理的項目、控制相關範圍以及最重要的是獲得內部共識的主題寫得較少。 缺乏組織協調可能會危及項目，就像項目計劃有缺陷一樣。
眾所周知，超過一半的技術項目都失敗了。 不幸的是，這種情況已經持續了多年。 因此，花一些時間思考如何在計劃中獲得優勢是有意義的。
在項目中失敗並不總是壞事。 您可能聽說過敏捷方法中的“快速失敗”口號。 不幸的是，組織往往沒有很好的組織來接受失敗，並且您可能會因參與失敗的項目而受到污染——從文化上講，這在實現數字化轉型時並不是一個好方法。
您可以做的更重要的事情之一是將實驗作為您任務的一部分（請參閱我之前關於任務的帖子）以及該任務產生的項目範圍。 在轉型過程中，沒有什麼比在項目中發現自己走錯路更痛苦的了——而且日程安排中沒有空間來解決問題。
注重細節：願景需要範圍
範圍與總體任務相關。 您可以通過將願景或使命聲明映射到正在進行的特定項目來確定範圍。 一定要花時間考慮完成既定目標所需的策略。 如果目標明確，它們將直接映射到戰略。 將使命歸於 CEO 或董事會以反映組織從上到下的支持總是明智的。
在考慮使命的範圍時，一個必要的討論是組織為轉型將推動的變化做好準備。 不久前，我參觀了一家財富 500 強公司，那裡的使命似乎狀況良好，直到我詢問組織與使命的一致性。 一個重大的脫節很快就變得清晰起來，因此該項目的風險是巨大的。 如果組織沒有準備好全面部署將跨越多個業務領域並推動組織重要部分發生變化的技術，則可能需要採用更“階梯式”部署的不那麼激進的方法。
大爆炸還是增量推出？
如果您正在對技術和組織進行全面轉型，那麼大爆炸式方法需要最謹慎和計劃。 另一方面，增量部署往往更昂貴，並且通常在更長的時間內佔用更多資源。 這裡的權衡是巨大的，對於你應該採取的方法沒有一個正確的答案。
如果您的組織正在邁出轉型的第一步，您可能希望尋求更快的勝利——這意味著首選增量方法。 這意味著您需要建立更長的項目時間線，並確保公司領導層充分了解增量方法的原因。
大爆炸部署通常需要更多的內部溝通和測試，因為在大多數情況下沒有回頭路。 許多公司將溝通計劃作為更廣泛項目的一部分，以確保所有成員都了解情況並參與其中。
該溝通計劃的擴展是啟用業務的受影響領域。 很多時候，這是一個變化不大的領域。 將成功的部署轉移到更少的地方的一種方法是未能為支持您的成員制定計劃。 由於大爆炸意味著一切都在發生變化，因此對將使用該系統的人的教育和支持計劃不足是一個巨大的風險。
Pep Boys 的 CIO Chris Martin 採取了一種專注的方法來測試和啟用他們的轉型，“我們在發布前 6 個月就中斷了所有開發。 這讓我們有時間進行更多的測試、訓練和測試。” 在這麼長的時間內建立起來似乎很保守，但許多公司對內部轉型工作的要求感到驚訝。
繪製對組織的技術影響是部署前階段的重要步驟。 如果要進行全面的前台更換，包括電子商務、客戶互動、內容管理、促銷和客戶生命週期管理等，您將跨越公司的大部分職能。 這需要大量的準備——包括技術和業務——以確保組織能夠處理影響。 即使您擁有技術集成的解決方案，也不要低估您在業務影響方面將面臨的挑戰。
技術是轉型的推動力，也是范圍等式的關鍵部分，但從技術開始絕不是一個好主意——組織首先需要在開始部署特定技術之前接受變革的需求。 定義所需的更改將有助於為您的組織確定正確的工具和技術。 在大多數情況下，您可以在確定目標轉型的規模、範圍和影響方面還有很長的路要走，然後再選擇啟用它的解決方案。
最小可行產品
在審查您的範圍時，一個有價值的練習是審查整個需求集並將它們分成“關鍵”、“必須具備”、“差異化因素”和“喜歡具備”等類別。 這個想法是要充分了解每個要求對整體工作的貢獻及其帶來的價值。 無論您使用什麼標準，定義什麼是“最小可行產品”可以幫助您建立早期基線，以防您必須在未來進行調整。
對於許多公司來說，首先定義 MVP，然後在短時間內提供增量改進是實現 MVP 好處的最佳方法。 Lids 的高級電子商務總監 Steve Wentzell 描述了他們是如何解決這個問題的：“在我們的部署和控制範圍中，Lids 的幾個關鍵是讓我們的技術供應商在我們學習技術的同時大量參與第一次部署，並且然後確保我們有一個非常簡潔的推出計劃，其中包含我們業務中的每個人都理解並同意的版本……”
在數字化轉型項目中管理範圍的網絡是要認識到，雖然項目有一個主要的 IT 和 PM 方面，但范圍通常涉及到更廣泛的整個組織。 管理項目範圍的溝通——從執行層到業務的每個受影響部分都將帶來巨大的收益。