Il tuo team di contenuti dovrebbe sfruttare i suoi punti di forza o correggere i suoi punti deboli? [Occhiali color rosa]

Conosci la tua forza? E le tue debolezze?

Una teoria della gestione aziendale e della leadership suggerisce che le persone e i team otterranno più successo basandosi sui propri punti di forza piuttosto che cercando di correggere i propri punti deboli.

La teoria non significa che dovresti ignorare le debolezze. Invece, suggerisce di investire profondamente in talenti e punti di forza e ridurre al minimo gli effetti di eventuali debolezze. (Puoi leggere di più a riguardo nel libro Strengths Based Leadership, basato sul progetto di ricerca trentennale dell'organizzazione Gallup.

Sono tutto in questa idea. Ho visto questa idea funzionare per i team di contenuti che ottengono successo a lungo termine. Ma la scelta non è sempre chiara.

Punti di forza contro debolezze

Una nuova strategia di content marketing riunisce le persone sotto nuove carte, con nuovi processi, responsabilità e tecnologie. Le persone chiamano questo processo per preparare tutti alla nuova situazione "gestione del cambiamento".

Ma, se siamo onesti, è davvero una "nuova gestione". Nessuna di queste cose è stata fatta prima.

Una delle prime cose che consiglio ai clienti in questa situazione è di fare un audit delle competenze. Un audit delle competenze individua le aree di forza e le lacune in cui potrebbero essere necessari formazione aggiuntiva, esternalizzazione o nuove assunzioni.

Ho visto molte aziende commettere lo stesso errore dopo l'audit delle competenze: raddoppiano per sostenere le debolezze percepite (o effettive).

Ma quell'approccio crea immediatamente una ripida montagna da scalare. I team di contenuti alle prese con tutto il "nuovo" potrebbero sentirsi demorali se devono assumere e formare nuovo personale interno o esterno allo stesso tempo.

Eppure molti esperti sostengono che concentrarsi esclusivamente sui punti di forza ha le sue insidie. Diversi anni fa, un podcast di Harvard Business Review suggeriva che "tante debolezze sono punti di forza sovrasviluppati".

Ad esempio, amplificare i punti di forza di un caposquadra politicamente astuto può creare un capo manipolatore. Concentrarsi sulla velocità o sulla creatività del team di progettazione interno può portare a un team oberato di lavoro e considerato eccentrico nel loro approccio o fuori contatto con le realtà aziendali.

Decidere se concentrarmi sui punti di forza o di debolezza scoperti in un audit delle competenze mi ricorda l'aforisma solitamente attribuito allo statistico George Box: "Tutti i modelli sono sbagliati, ma alcuni sono utili".

Non ci sono risposte semplici.

Quali punti di forza e quali debolezze contano di più

In un certo senso, è una scelta falsa. Capire quali punti di forza e di debolezza contano di più tende a produrre i migliori risultati. Non puoi valutare su quali punti di forza o di debolezza concentrarti finché non capisci quali punti di forza e di debolezza influenzano maggiormente le possibilità di successo della tua operazione.

Ad esempio, le aziende che creano team di contenuti spesso mi chiedono: "Dobbiamo assumere esperti in materia con una profonda conoscenza dei nostri servizi e del nostro settore o grandi scrittori che possono imparare la nostra attività nel tempo?"

La risposta a quella domanda è si.

Entrambi gli approcci sono ugualmente importanti, finché non capirai quale avrà un impatto maggiore sugli obiettivi del team. Una volta che hai deciso quale è più importante, puoi concentrarti sul potenziamento dei punti di forza dell'approccio che hai scelto.

L'ho visto in prima persona in due situazioni.

Il primo ha coinvolto un nuovo team di contenuti in una grande azienda Fortune 100. Dopo aver condotto un audit delle competenze, hanno identificato i loro punti di forza: creatività e narrazione giornalistica. Hanno anche scoperto alcuni punti deboli percepiti: contenuto di abilitazione alle vendite e misurazione del marketing.

Come nuovo team, hanno anche capito che l'azienda attribuiva un grande valore alla capacità di fornire ottimi contenuti alle vendite e fornire analisi per mostrare l'efficacia dei contenuti. Un elemento chiave del business case del team è stato la centralizzazione del contenuto e il suo fare di esso un punto di forza interno. Quindi, il loro impulso è stato quello di rafforzare i loro contenuti di vendita e le debolezze analitiche.

Per fare ciò, il team dei contenuti ha rilevato queste aree dalla propria agenzia esternalizzata. Erano sicuri di poter "capirlo".

Ma non l'hanno fatto. E anche la reputazione del team come un forte team editoriale ha avuto un duro colpo mentre cercavano di bilanciare i propri punti di forza con la mancanza di capacità di marketing e di analisi. Quando l'attività è cambiata, hanno lasciato andare la redazione. Non sono stati considerati in grado di assumere le necessarie analisi di marketing.

Sarebbero sopravvissuti se avessero lasciato che l'agenzia gestisse le loro aree deboli e avessero continuato a eccellere nell'editoria o se avessero costruito una partnership graduale con l'agenzia per affrontare le competenze necessarie per l'abilitazione e la misurazione delle vendite?

Sospetto di sì.

Nella seconda situazione, un'azienda tecnologica con cui lavoro da alcuni anni è cresciuta e ha plasmato il suo team di contenuti. Mantengono un'acuta consapevolezza dei punti di forza e di debolezza della loro squadra. Ancora più importante, il team leader ha creato trasparenza e comprensione del loro continuo equilibrio in tutta l'azienda.

Inizialmente, si sono concentrati sull'evidenziare i propri punti di forza come team di content marketing (creatività, leadership di pensiero del settore e strutturazione dei contenuti per la traduzione e il riutilizzo). Inizialmente non si sono occupati di contenuti orientati alla vendita, ma li hanno lasciati al team di generazione della domanda.

Alla fine, hanno collaborato con il team di demand-gen, che ha continuato a creare ottimi contenuti di marketing. Il team dedicato ai contenuti li ha aiutati a sviluppare standard e playbook per facilitare la traduzione e il riconfezionamento per più canali.

Anni dopo, questo modello funziona molto bene per loro.

È una differenza sottile ma fondamentale. Il primo team pensava che il suo compito fosse quello di eccellere nei contenuti e si è concentrato sulla correzione dei punti deboli del team per renderlo realtà. Il secondo team ha capito che il suo compito era quello di rendere l' azienda capace di contenuti e si è concentrato sui suoi punti di forza per renderlo realtà.

L'utilità di qualsiasi verifica delle competenze sui contenuti risiede nella capacità di allineare i punti di forza principali del team alle priorità e alle competenze dell'azienda.

Nel tempo, se riesci a mantenere questa consapevolezza, i punti deboli della tua squadra possono diventare il suo più grande punto di forza.

È la tua storia. Raccontalo bene.

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Immagine di copertina di Joseph Kalinowski/Content Marketing Institute