Votre équipe de contenu doit-elle jouer sur ses forces ou corriger ses faiblesses ? [Lunettes roses]

Connaissez-vous votre propre force ? Qu'en est-il de vos faiblesses ?

Une théorie de la gestion d'entreprise et du leadership suggère que les personnes et les équipes obtiendront plus de succès en s'appuyant sur leurs forces qu'en essayant de corriger leurs faiblesses.

La théorie ne signifie pas que vous devez ignorer les faiblesses. Au lieu de cela, cela suggère que vous devriez investir profondément dans les talents et les forces et minimiser les effets de toute faiblesse. (Vous pouvez en savoir plus à ce sujet dans le livre Strengths Based Leadership, basé sur le projet de recherche de 30 ans de l'organisation Gallup.

Je suis tout à fait d'accord avec cette idée. J'ai vu cette idée fonctionner pour des équipes de contenu qui réussissent sur le long terme. Mais le choix n'est pas toujours clair.

Forces vs faiblesses

Une nouvelle stratégie de marketing de contenu rassemble les gens sous de nouvelles chartes, avec de nouveaux processus, responsabilités et technologies. Les gens appellent ce processus de préparation de chacun à la nouvelle situation « gestion du changement ».

Mais, si nous sommes honnêtes, c'est vraiment une "nouvelle direction". Rien de tout cela n'a été fait auparavant.

Une des premières choses que je recommande aux clients dans cette situation est de faire un audit de compétences. Un audit des compétences trouve les points forts ainsi que les lacunes où une formation supplémentaire, une externalisation ou de nouvelles embauches pourraient être nécessaires.

J'ai vu de nombreuses entreprises faire la même erreur après l'audit des compétences : elles redoublent d'efforts pour consolider les faiblesses perçues (ou réelles).

Mais cette approche construit immédiatement une montagne escarpée à gravir. Les équipes de contenu aux prises avec toutes les « nouveautés » peuvent se sentir démoralisées si elles doivent embaucher et former de nouveaux employés en interne ou en sous-traitance en même temps.

Pourtant, de nombreux experts affirment que se concentrer uniquement sur les forces a ses pièges. Il y a plusieurs années, un podcast de Harvard Business Review suggérait que "tant de faiblesses sont des forces surdéveloppées".

Par exemple, amplifier les forces d'un chef d'équipe politiquement astucieux peut créer un patron manipulateur. Se concentrer sur la rapidité ou la créativité de l'équipe de conception interne peut conduire à une équipe surchargée et considérée comme idiosyncrasique dans son approche ou déconnectée des réalités commerciales.

Décider de se concentrer sur les forces ou les faiblesses découvertes lors d'un audit de compétences me rappelle l'aphorisme généralement attribué au statisticien George Box : "Tous les modèles sont faux, mais certains sont utiles".

Il n'y a pas de réponses faciles.

Quelles forces et quelles faiblesses comptent le plus

C'est en quelque sorte un faux choix. Comprendre quelles sont les forces et les faiblesses les plus importantes tend à produire les meilleurs résultats. Vous ne pouvez pas évaluer les forces ou les faiblesses sur lesquelles vous concentrer tant que vous n'avez pas compris quelles forces et faiblesses affectent le plus les chances de succès de votre opération.

Par exemple, les entreprises qui créent des équipes de contenu me demandent souvent : "Devrons-nous embaucher des experts en la matière ayant une connaissance approfondie de nos services et de notre industrie ou de grands écrivains qui peuvent apprendre notre métier au fil du temps ?"

La réponse à cette question est oui.

Les deux approches sont tout aussi importantes, jusqu'à ce que vous trouviez laquelle aura le plus d'impact sur les objectifs de l'équipe. Une fois que vous avez décidé ce qui est le plus important, vous pouvez vous concentrer sur l'amélioration des points forts de l'approche que vous avez choisie.

J'ai vu cela de première main dans deux situations.

Le premier impliquait une nouvelle équipe de contenu dans une grande entreprise du Fortune 100. Après avoir réalisé un audit de compétences, ils ont identifié leurs points forts : créativité et storytelling journalistique. Ils ont également découvert certaines faiblesses perçues : le contenu d'aide à la vente et la mesure du marketing.

En tant que nouvelle équipe, ils ont également compris que l'entreprise accordait une grande importance à la capacité de fournir un contenu de qualité aux ventes et de fournir des analyses pour montrer l'efficacité du contenu. Un élément clé de l'analyse de rentabilisation de l'équipe consistait à centraliser le contenu et à en faire une force interne. Ainsi, leur impulsion était de consolider leur contenu de vente et leurs faiblesses analytiques.

Pour ce faire, l'équipe de contenu a repris ces domaines de leur agence externalisée. Ils étaient sûrs qu'ils pouvaient « comprendre ».

Mais ils ne l'ont pas fait. Et la réputation de l'équipe en tant qu'équipe éditoriale solide a également pris un coup alors qu'elle tentait d'équilibrer ses forces avec le manque de capacité de marketing et d'analyse. Lorsque l'entreprise a pivoté, ils ont laissé partir l'équipe éditoriale. Ils n'étaient pas considérés comme capables de prendre en charge les analyses marketing nécessaires.

Auraient-ils survécu s'ils avaient laissé l'agence s'occuper de leurs points faibles et continué à exceller dans la rédaction ou construit un partenariat progressif avec l'agence pour aborder les compétences nécessaires à l'activation et à la mesure des ventes ?

Je le soupçonne.

Dans la deuxième situation, une entreprise technologique avec laquelle je travaille avait développé et façonné son équipe de contenu pendant quelques années. Ils gardent une conscience aiguë des forces et des faiblesses de leur équipe. Plus important encore, le chef d'équipe a créé une transparence et une compréhension de leur équilibre continu dans l'ensemble de l'entreprise.

Au début, ils se sont concentrés sur la mise en évidence de leurs points forts en tant qu'équipe de marketing de contenu (créativité, leadership éclairé de l'industrie et structuration du contenu pour la traduction et la réutilisation). Au départ, ils n'ont pas pris en charge le contenu axé sur les ventes - ils l'ont laissé à l'équipe de génération de la demande.

Finalement, ils se sont associés à l'équipe de génération de la demande, qui a continué à créer un excellent contenu marketing. L'équipe de contenu les a aidés à développer des normes et des playbooks pour faciliter la traduction et le reconditionnement pour plusieurs canaux.

Des années plus tard, ce modèle fonctionne très bien pour eux.

C'est une différence subtile mais essentielle. La première équipe pensait que son travail consistait à exceller dans le contenu, et elle s'est concentrée sur la correction des faiblesses de l'équipe pour en faire une réalité. La deuxième équipe a réalisé que son travail consistait à rendre l' entreprise bonne en matière de contenu, et elle s'est concentrée sur ses points forts pour en faire une réalité.

L'utilité de tout audit de compétences de contenu réside dans la capacité à aligner les forces fondamentales de l'équipe sur les priorités et les compétences de l'entreprise.

Au fil du temps, si vous pouvez garder cette conscience, les faiblesses de votre équipe peuvent devenir sa plus grande force.

C'est votre histoire. Dites-le bien.

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Image de couverture par Joseph Kalinowski/Content Marketing Institute