经济护城河：如何建立竞争优势

当沃伦巴菲特创造“经济护城河”一词时，他表示，周围有宽阔、可持续护城河的产品是为投资者带来回报的产品。

这就是为什么确定任何公司的竞争优势是投资的关键，护城河最初被拴在上面：更大的护城河使股票成为更好的赌注。

但对于大大小小的公司，其影响更为广泛。 有效的护城河不需要亚马逊的分销网络或微软的垄断软件战略。

护城河建设项目可以简单得多，同时仍朝着相同的目标努力：可持续的、决定性的业务优势。

开发护城河不是公式化的。 但拥有护城河的公司具有共同的特征。 这篇文章将帮助您回答以下问题：“哪些策略最有可能为我的公司建立护城河？ ”

什么是经济护城河？

经济护城河是指在竞争中拥有长期竞争优势的企业，这使得竞争对手难以达到其市场份额。

护城河和竞争优势有什么区别？

护城河是一种竞争优势。 正如巴菲特所说，它们比其他竞争优势更持久。

棒球提供了一个类比。 在合同的最后一年进行一名球员的赛季中期交易提供了短期的阵容提升。 它可以为球队提供进入季后赛所需的第三个先发球员或额外的球棒。 但这些球员将在赛季结束时离开。

相比之下，强大的农场系统需要更长的时间才能获得回报。 但它年复一年地提供新人才——这些人才在未来几年都有合同。 季中交易是竞争优势。 农场系统是护城河。

短期优势是有用的，但不应将其误认为是护城河。 建立护城河有两种方式：

• 挖一条宽阔的护城河。 宽阔的护城河取决于几个因素。 例如，Salesforce 拥有强大的品牌和与 Google Analytics 360 的独家集成。销售代表也可能熟悉 Salesforce，因为它是使用最广泛的 CRM，可以降低使用它的公司的入职成本。
• 深挖护城河。 较深的护城河更难克服，但它孤立于一个单一的特征。 例如，在美国，货运铁路有很深的护城河。 他们拥有轨道。 有抱负的进入者需要建立铁路网络才能独立竞争。

尽管如此，并不是每个人都认为护城河是个好主意。

沃伦·巴菲特、埃隆·马斯克和一场糖果大战

几年前，在埃隆·马斯克成为 Twitter 历史的一部分之前，巴菲特和马斯克为了糖果发生了争执。

当马斯克被问及特斯拉决定让其他汽车制造商可以使用其快速充电器网络（收费）时，这场争执就开始了。 为什么特斯拉会让其他人使用它的网络，这可能是保护它免受电动竞争对手攻击的护城河？

“我认为护城河是蹩脚的，”马斯克回应道。 “这很好，有点古怪，以一种退化的方式。 如果你抵御入侵军队的唯一防御是护城河，那么你不会坚持太久。 重要的是创新的步伐。 这是竞争力的根本决定因素。”

当被告知马斯克的评论时，巴菲特承认技术变革使护城河变得更加脆弱，但并非无关紧要。 “埃隆可能会在某些领域扭转局面，”但巴菲特表示，“我认为他不会想在糖果方面与我们较量。”

巴菲特的公司 Berkshire Hathaway 拥有 See's Candies，巴菲特认为该公司拥有一条近乎坚不可摧的护城河，主要基于其品牌。 马斯克没有留下深刻印象：

除了装腔作势，还有一个明确的论据。 马斯克认为，护城河在很大程度上是虚幻的——而且是懒惰的。 他们扼杀了创新。 他们可能会延迟公司的死亡，但他们也使死亡不可避免。

你可以建立一条护城河，小心翼翼地保护优势而不扩大它。 或者，您可以构建一个随着创新而变得更深更广的系统。 在很大程度上，这取决于护城河的类型及其部署方式。

五种护城河（以及每种护城河的例子）

护城河有五种类型：

1. 低成本生产；
2. 转换成本高；
3. 网络效应；
4. 无形资产；
5. 高效的规模。

一些护城河与各个行业具有更大的相关性（或不相关性）。

1、低成本生产

• 要点：如果你在商品行业，在降低成本时要坚持不懈——你走得越低，护城河就越深。

如果你能以更低的价格制造它，你就可以以更低的价格出售它。 巴菲特在考虑低成本生产护城河时，以 GEICO（伯克希尔哈撒韦公司的另一项收购）为例。 GEICO 并没有偶然发现低成本生产作为它的护城河。 这对他们的市场至关重要：

大多数人会假设[汽车保险]公司之间的服务相当相同，或者足够接近，所以他们会按成本来做，所以我必须成为低成本的生产者。 那是我的护城河。 就我的成本比其他人更低的程度而言，我已经把几条鲨鱼扔进了护城河。

谈到低成本生产，例子通常集中在制造和供应链管理上。 在理查德·鲁梅尔特 (Richard Rumelt) 的好策略坏策略：差异及其重要性中，他讲述了与他的学生最喜欢（并且反复出现）的讨论：是什么让沃尔玛成功？ 为什么其他人很难竞争？

显然，沃尔玛作为一家低成本生产商而蓬勃发展。 但它是如何建造那条护城河的呢？ 答案不仅仅是规模带来的成本降低，比如批量购买。 Rumelt 解释说，它是将沃尔玛商店作为一个网络进行管理。

该公司通过服务于一个地理区域中的多家商店的管理和分销结构来限制成本。 商店网络允许沃尔玛限制其在任何给定商店的库存并在整个网络中分担管理费用。 护城河很深——效率来自 5,000 家门店的网络。

2.转换成本高

• 要点：客户数据应该改善用户体验，而不是让人们更难离开。

与任何其他护城河相比，转换成本通常服务于公司，而不是消费者。

直到 2004 年，当美国联邦通信委员会推出无线本地号码携带时，手机服务提供商才以高昂的转换成本留住客户。 如果您离开了您的提供者，您将丢失您的电话号码。 护城河对消费者没有任何好处，但让手机公司很容易留住客户。

最近，转换成本集中在“数据护城河”上。 将公司 Basecamp 迁移到 Trello 的决定冒着多年机构知识的风险。 离开 Gmail 会使您失去联系人列表或历史邮件。 （您可以导出它们，但仍然有成本。）

虽然电子邮件联系人会转移到其他提供商，但互操作性并不普遍。 许多公司积极阻挠互操作性——缺乏互操作性是他们的护城河。 在医疗保健领域尤其如此，电子病历 (EMR) 提供商知道，让他们的数据与其他系统很好地兼容可以让客户进行转换。

鉴于平均医院系统使用 16 个 EMR 提供商，限制互操作性可以保护现有系统并为扩展提供肥沃的土壤。 如果 EMR 提供商推出互补产品，其在其系统内的互操作性使其成为当前客户的诱人选择。 这就是马斯克哀叹的护城河建设。

社交网络有其自身的转换成本。 Twitter 和 Instagram 是建立个人品牌的强大平台。 追随者是用户存储在平台上的不可转让的资本。 离开——或者花时间在新的网络上追求粉丝——是有代价的。

这种成本会产生惰性，使用户留在现有网络上并减缓新网络的增长。 这是转换成本和网络效应之间的重叠点。

3. 网络效应

• 要点：市场份额化合物的积极影响——尤其是对于软件采用。

Uber 和 eBay 有一些共同点。 接受其中任何一个的新人必须回答这个问题，“如果没有其他人在这里，为什么还要打扰你呢？” 两家公司都建立了基于网络效应的护城河。 他们的产品在获得用户时变得更有价值。 （相比之下，竞争产品显得苍白无力。）

在等待时间可以与优步竞争之前，一个初创的出租车服务需要在一个城市有数百名司机。 eBay 上的产品选择（针对买家）或潜在购买者（针对卖家）需要数年时间才能建立。

需要强大网络效应的商业模式是一场持久战。 缓慢而昂贵的磨砺最终会达到临界点，此时指数增长最终会带来盈利。

网络效应是一条强大的护城河。 这是许多风险投资资助的初创公司部署的一个。 主要目标是用户获取。 盈利能力可以在以后解决，就像 WhatsApp 的情况一样。

WhatsApp 专注于推动用户采用，而 Facebook 在 2014 年收购了该公司，当时还不知道如何通过用户获利。 扎克伯格认为，任何拥有 5 亿用户的平台都有潜力，即使这需要 190 亿美元的赌注。

换句话说，扎克伯格为基于网络的护城河付出了代价：“WhatsApp 正走在连接 10 亿人的道路上。 达到这一里程碑的服务都非常有价值。” （到 2019 年，WhatsApp 拥有 15 亿用户——但仍然没有货币化。优步也没有盈利。）

4、无形资产

• 要点：强大的品牌可能是小公司抵御行业巨头的最深护城河。

“无形资产包括专利和商标，”Alex Graham 写道，“但也包括来之不易的竞争优势，例如品牌名称和文化。”

一些“无形”资产比其他资产更明确。 专利和商标是法律界线。 监管也是如此，在某些情况下，监管是玩世不恭的挖护城河运动。 TechCrunch 的乔什·康斯坦 (Josh Constine) 质疑 Facebook 最近的监管呼吁，将其视为一种策略：

年轻的初创公司可能会受到监管的影响。 这可能会阻止他们崛起成为 Facebook 的真正替代品。 选择是否为下一个 Facebook 杀手提供资金的风险资本家可能会认为这些法规的准入门槛过高。

Constine 并不是唯一持这种观点的人：

马斯克通过向其他人提供他的快速充电器和开源特斯拉的专利，有意填补了潜在的护城河。 这样做反过来又为公司赢得了良好的宣传——这种宣传挖掘了一条建立在品牌基础上的相邻护城河。

与专利相比，品牌是脆弱的​​。 但它没有有效期。 挖掘品牌护城河与打造品牌无异。 巴菲特仍然对多年前柯达决定让富士赞助奥运会感到遗憾：

好吧，柯达在 30 年前拥有它，他们拥有它。 他们有我所说的思想分享[。 . .] 黄色的小盒子和所有东西——说的是，“柯达是最好的。” 那是无价的。

他们让富士来，开始以各种方式缩小护城河。 他们让他们进入奥运会并带走了只有柯达适合拍摄奥运会的特殊方面。

挖掘品牌护城河的一种方法？ 创建一个品牌拥有的术语。 拥有“入站营销”的 HubSpot 拥有品牌护城河，部分原因是它定义了这个术语。 即使其品牌的其他方面减弱，它也将始终拥有入站营销的起源故事。

他们启发了模仿者，例如 Drift，它在有意进入商品市场时创造了“会话营销”。 在基于低成本生产或无形资产构建护城河之间做出选择时，Drift 选择了品牌。 结果出来了：

5. 高效规模

• 要点：如果需求有明确的界限，则瞄准地理优势。

建立在有效规模上的护城河适用于少数企业，如上述货运铁路运营商。 它们也适用于享有电力等公共事业垄断权的私营公司。

有效的规模护城河取决于有限的需求和地理优势。 例如，在印第安纳波利斯建造一条具有竞争力的高速公路在经济上是可行的。 但需求不会扩大。 赛车迷或赛事的数量不会随着第二条赛道的可用性而翻倍。 但是，如果您将该项目带到一个没有跑道的城市，那么经济学是可行的。

当地理成为决定因素时，有效的规模依赖于并购。 在美国，医疗保健系统的整合是有效规模护城河的典范：大量的区域收购。

单一医院系统的区域主导地位阻碍了暴发户。 在已经由庞大的系统提供服务的市场中建立竞争医院不会使程序或急诊室的入院人数增加一倍。

因为在许多情况下，有效的规模护城河是几十年前建立的，它们与现代企业最不相关。 然而，技术变革为新型护城河创造了机会。

21世纪的护城河建设

技术创新是颠覆者。 这就是马斯克认为护城河无关紧要的原因。 但技术也创造了新的护城河。

入站营销

HubSpot 的 Brian Halligan 认为，Zappos 的护城河并不依赖于其供应链——这或许是一种竞争优势，但充其量只是一条浅浅的护城河。 相反，他认为，该公司已经建立了一条数字护城河：

我们不创办公司与 Zappos 竞争的原因不是 [its supply chain]。 他们业务的护城河是进入他们网站的 200 万个链接。 我们要怎么做？ 这是他们拥有的 1000 万推特粉丝，大量的 Facebook 点赞。 你不可能一夜醒来就明白了。

注：截至 2019 年 4 月，Zappos 拥有 250 万推特粉丝。

Halligan 推介的关键是入站营销的价值。 入站营销可以建立品牌。 但它也以其他方式拓宽了护城河，包括来之不易的反向链接和参与的社交媒体追随者。

通过有机搜索有机地接触大量客户的能力是一条强大的护城河。 有机搜索和社交媒体的竞争日益激烈，加深了新进入者的护城河。

在集客式营销中，巴菲特更为保守的方法与马斯克的混战有相似之处。 网站是否通过“关注”链接链接到其他网站？ 是否尽一切努力阻止用户点击其他地方——即使外部链接服务于用户兴趣？

指导原则是什么：恐惧还是野心？

软件采用

为销售职位选择一个随机的职位描述。 “Salesforce 的知识/经验”在那里的可能性有多大？ 软件采用——网络效应的护城河——可以保护企业免受新来者的侵害。

Martech 堆栈的通用组件成为许多职位的先决条件（或至少是首选技能），我们目前的营销运营角色包括：

我们当前的堆栈：Customer.io、Intercom、Hull.io、WordPress、Heap、Hubspot Sales、Mailshake、Clearbit、Unbounce、Google Analytics、Google Tag Manager、Metorik。

可以学习软件。 这不是最深的护城河。 但主导地位会激励从业者学习，这反过来又会加强软件在市场中的地位。

这是一个支持 SaaS 产品的免费增值版本的有趣论点。 免费增值版本可以为您的产品培训成千上万的用户，使付费版本的公司更容易找到准备工作的员工。

同样，广泛采用免费增值可以激励相关软件公司开发集成。 毫不奇怪，最受欢迎的产品（无论是否免费增值）都获得了早期和强大的集成。 这些集成可能有利可图，例如 Salesforce 与 Google Analytics 360 的集成。

客户资料

Facebook 用客户数据建立了自己的护城河。 它这样做主要是为了让自己受益，进而让广告商受益。 客户数据并不总是对用户不利。

例如，我不愿意更换流媒体音乐提供商。 Spotify 的推荐现在很有用，因为我已经花了数千小时聆听。

在其他情况下，消费者可能不知道他们从使用他们的客户数据中受益。 细分和个性化很容易证明这一点。 如果您的客户数据允许您提供更相关的内容，客户就会有更好的体验。 而且您会获得更多参与的回报。

结论

要建立护城河——而不仅仅是竞争优势——每项战略都需要回答两个问题：

1. 这种努力是否建立了可持续的、有意义的竞争优势？
2. 这种竞争优势是否也有利于消费者？

专注于护城河建设不太可能激发新战略。 但它确实调整了对追求竞争优势的关注点，并增加了建立多重可持续优势的紧迫性。 例如，这可能意味着将更多的广告支出投入到品牌活动中，即使以销售为重点的活动可能会提高季度利润。

巴菲特说：“我们经营的企业的经理们，我向他们传达了一个信息，那就是拓宽护城河。 我们想把鳄鱼、鲨鱼和其他所有东西，我猜是鳄鱼，扔进护城河里，让竞争对手望而却步。”

像马斯克这样的批评者会就护城河建设的长期成本提出尖锐的问题。 护城河应该服务于消费者的利益。 他们应该鼓励而不是扼杀创新。 技术重塑了护城河，使其变得更窄、更浅。

任何护城河，无论多宽或多深，都不能保护公司免于自满。

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