經濟護城河：如何建立競爭優勢

當沃倫巴菲特創造“經濟護城河”一詞時，他表示，周圍有寬闊、可持續護城河的產品是為投資者帶來回報的產品。

這就是為什麼確定任何公司的競爭優勢是投資的關鍵，護城河最初被拴在上面：更大的護城河使股票成為更好的賭注。

但對於大大小小的公司，其影響更為廣泛。 有效的護城河不需要亞馬遜的分銷網絡或微軟的壟斷軟件戰略。

護城河建設項目可以簡單得多，同時仍朝著相同的目標努力：可持續的、決定性的業務優勢。

開發護城河不是公式化的。 但擁有護城河的公司具有共同的特徵。 這篇文章將幫助您回答以下問題：“哪些策略最有可能為我的公司建立護城河？ ”

什麼是經濟護城河？

經濟護城河是指在競爭中擁有長期競爭優勢的企業，這使得競爭對手難以達到其市場份額。

護城河和競爭優勢有什麼區別？

護城河是一種競爭優勢。 正如巴菲特所說，它們比其他競爭優勢更持久。

棒球提供了一個類比。 在合同的最後一年進行一名球員的賽季中期交易提供了短期的陣容提升。 它可以為球隊提供進入季后賽所需的第三個先發球員或額外的球棒。 但這些球員將在賽季結束時離開。

相比之下，強大的農場系統需要更長的時間才能獲得回報。 但它年復一年地提供新人才——這些人才在未來幾年都有合同。 季中交易是競爭優勢。 農場系統是護城河。

短期優勢是有用的，但不應將其誤認為是護城河。 建立護城河有兩種方法：

• 挖一條寬闊的護城河。 寬闊的護城河取決於幾個因素。 例如，Salesforce 擁有強大的品牌和與 Google Analytics 360 的獨家集成。銷售代表也可能熟悉 Salesforce，因為它是使用最廣泛的 CRM，可以降低使用它的公司的入職成本。
• 深挖護城河。 較深的護城河更難克服，但它孤立於一個單一的特徵。 例如，在美國，貨運鐵路有很深的護城河。 他們擁有軌道。 有抱負的進入者需要建立鐵路網絡才能獨立競爭。

儘管如此，並不是每個人都認為護城河是個好主意。

沃倫·巴菲特、埃隆·馬斯克和一場糖果大戰

幾年前，在埃隆·馬斯克成為 Twitter 歷史的一部分之前，巴菲特和馬斯克為了糖果發生了爭執。

當馬斯克被問及特斯拉決定讓其他汽車製造商可以使用其快速充電器網絡（收費）時，這場爭執就開始了。 為什麼特斯拉會讓其他人使用它的網絡，這可能是保護它免受電動競爭對手攻擊的護城河？

“我認為護城河是蹩腳的，”馬斯克回應道。 “這很好，有點古怪，以一種退化的方式。 如果你抵禦入侵軍隊的唯一防禦是護城河，那麼你不會堅持太久。 重要的是創新的步伐。 這是競爭力的根本決定因素。”

當被告知馬斯克的評論時，巴菲特承認技術變革使護城河變得更加脆弱，但並非無關緊要。 “埃隆可能會在某些領域扭轉局面，”但巴菲特表示，“我認為他不會想在糖果方面與我們較量。”

巴菲特的公司 Berkshire Hathaway 擁有 See's Candies，巴菲特認為該公司擁有一條近乎堅不可摧的護城河，主要基於其品牌。 馬斯克沒有留下深刻印象：

除了裝腔作勢，還有一個明確的論點。 馬斯克認為，護城河在很大程度上是虛幻的——而且是懶惰的。 他們扼殺了創新。 他們可能會延遲公司的死亡，但他們也使死亡不可避免。

你可以建立一條護城河，小心翼翼地保護優勢而不擴大它。 或者，您可以構建一個隨著創新而變​​得更深更廣的系統。 在很大程度上，這取決於護城河的類型及其部署方式。

五種護城河（以及每種護城河的例子）

護城河有五種類型：

1. 低成本生產；
2. 轉換成本高；
3. 網絡效應；
4. 無形資產；
5. 高效的規模。

一些護城河與各個行業具有更大的相關性（或不相關性）。

1、低成本生產

• 要點：如果你在商品行業，在降低成本時要堅持不懈——你走得越低，護城河就越深。

如果你能以更低的價格製造它，你就可以以更低的價格出售它。 巴菲特在考慮低成本生產護城河時，以 GEICO（伯克希爾哈撒韋公司的另一項收購）為例。 GEICO 並沒有偶然發現低成本生產作為它的護城河。 這對他們的市場至關重要：

大多數人會假設[汽車保險]公司之間的服務相當相同，或者足夠接近，所以他們會按成本來做，所以我必須成為低成本的生產者。 那是我的護城河。 就我的成本比其他人更低的程度而言，我已經把幾條鯊魚扔進了護城河。

談到低成本生產，例子通常集中在製造和供應鏈管理上。 在理查德·魯梅爾特 (Richard Rumelt) 的好策略壞策略：差異及其重要性中，他講述了與他的學生最喜歡（並且反復出現）的討論：是什麼讓沃爾瑪成功？ 為什麼其他人很難競爭？

顯然，沃爾瑪作為一家低成本生產商而蓬勃發展。 但它是如何建造那條護城河的呢？ 答案不僅僅是規模帶來的成本降低，比如批量購買。 Rumelt 解釋說，它是將沃爾瑪商店作為一個網絡進行管理。

該公司通過服務於一個地理區域中的多家商店的管理和分銷結構來限製成本。 商店網絡允許沃爾瑪限制其在任何給定商店的庫存並在整個網絡中分擔管理費用。 護城河很深——效率來自 5,000 家門店的網絡。

2.轉換成本高

• 要點：客戶數據應該改善用戶體驗，而不是讓人們更難離開。

與任何其他護城河相比，轉換成本通常服務於公司，而不是消費者。

直到 2004 年，當美國聯邦通信委員會推出無線本地號碼攜帶時，手機服務提供商才以高昂的轉換成本留住客戶。 如果您離開了您的提供者，您將丟失您的電話號碼。 護城河對消費者沒有任何好處，但讓手機公司很容易留住客戶。

最近，轉換成本集中在“數據護城河”上。 將公司 Basecamp 遷移到 Trello 的決定冒著多年機構知識的風險。 離開 Gmail 會使您失去聯繫人列表或歷史郵件。 （您可以導出它們，但仍然有成本。）

雖然電子郵件聯繫人會轉移到其他提供商，但互操作性並不普遍。 許多公司積極阻撓互操作性——缺乏互操作性是他們的護城河。 在醫療保健領域尤其如此，電子病歷 (EMR) 提供商知道，讓他們的數據與其他系統很好地兼容可以讓客戶進行轉換。

鑑於平均醫院系統使用 16 個 EMR 提供商，限制互操作性可以保護現有系統並為擴展提供肥沃的土壤。 如果 EMR 提供商推出互補產品，其在其係統內的互操作性使其成為當前客戶的誘人選擇。 這就是馬斯克哀嘆的護城河建設。

社交網絡有其自身的轉換成本。 Twitter 和 Instagram 是建立個人品牌的強大平台。 追隨者是用戶存儲在平台​​上的不可轉讓的資本。 離開——或者花時間在新的網絡上追求粉絲——是有代價的。

這種成本會產生惰性，使用戶留在現有網絡上並減緩新網絡的增長。 這是轉換成本和網絡效應之間的重疊點。

3. 網絡效應

• 要點：市場份額化合物的積極影響——尤其是對於軟件採用。

Uber 和 eBay 有一些共同點。 接受其中任何一個的新人必須回答這個問題，“如果沒有其他人在這裡，為什麼還要打擾你呢？” 兩家公司都建立了基於網絡效應的護城河。 他們的產品在獲得用戶時變得更有價值。 （相比之下，競爭產品顯得蒼白無力。）

在等待時間可以與優步競爭之前，一個初創的出租車服務需要在一個城市有數百名司機。 eBay 上的產品選擇（針對買家）或潛在購買者（針對賣家）需要數年時間才能建立。

需要強大網絡效應的商業模式是一場持久戰。 緩慢而昂貴的磨礪最終會達到臨界點，此時指數增長最終會帶來盈利。

網絡效應是一條強大的護城河。 這是許多風險投資資助的初創公司部署的一個。 主要目標是用戶獲取。 盈利能力可以在以後解決，就像 WhatsApp 的情況一樣。

WhatsApp 專注於推動用戶採用，而 Facebook 在 2014 年收購了該公司，當時還不知道如何通過用戶獲利。 扎克伯格認為，任何擁有 5 億用戶的平台都有潛力，即使這需要 190 億美元的賭注。

換句話說，扎克伯格為基於網絡的護城河付出了代價：“WhatsApp 正走在連接 10 億人的道路上。 達到這一里程碑的服務都非常有價值。” （到 2019 年，WhatsApp 擁有 15 億用戶——但仍然沒有貨幣化。優步也沒有盈利。）

4、無形資產

• 要點：強大的品牌可能是小公司抵禦行業巨頭的最深護城河。

“無形資產包括專利和商標，”Alex Graham 寫道，“但也包括來之不易的競爭優勢，例如品牌名稱和文化。”

一些“無形”資產比其他資產更明確。 專利和商標是法律界線。 監管也是如此，在某些情況下，監管是玩世不恭的挖護城河運動。 TechCrunch 的喬什·康斯坦 (Josh Constine) 質疑 Facebook 最近的監管呼籲，將其視為一種策略：

年輕的初創公司可能會受到監管的影響。 這可能會阻止他們崛起成為 Facebook 的真正替代品。 選擇是否為下一個 Facebook 殺手提供資金的風險資本家可能會認為這些法規的准入門檻過高。

Constine 並不是唯一持這種觀點的人：

馬斯克通過向其他人提供他的快速充電器和開源特斯拉的專利，有意填補了潛在的護城河。 這樣做反過來又為公司贏得了良好的宣傳——這種宣傳挖掘了一條建立在品牌基礎上的相鄰護城河。

與專利相比，品牌是脆弱的​​。 但它沒有有效期。 挖掘品牌護城河與打造品牌無異。 巴菲特仍然對多年前柯達決定讓富士贊助奧運會感到遺憾：

好吧，柯達在 30 年前擁有它，他們擁有它。 他們有我所說的思想分享[。 . .] 黃色的小盒子和所有東西——說的是，“柯達是最好的。” 那是無價的。

他們讓富士來，開始以各種方式縮小護城河。 他們讓他們進入奧運會並帶走了只有柯達適合拍攝奧運會的特殊方面。

挖掘品牌護城河的一種方法？ 創建一個品牌擁有的術語。 擁有“入站營銷”的 HubSpot 擁有品牌護城河，部分原因是它定義了這個術語。 即使其品牌的其他方面減弱，它也將始終擁有入站營銷的起源故事。

他們啟發了模仿者，例如 Drift，它在有意進入商品市場時創造了“會話營銷”。 在基於低成本生產或無形資產構建護城河之間做出選擇時，Drift 選擇了品牌。 結果出來了：

5. 高效規模

• 要點：如果需求有明確的界限，則瞄準地理優勢。

建立在有效規模上的護城河適用於少數企業，如上述貨運鐵路運營商。 它們也適用於享有電力等公共事業壟斷權的私營公司。

有效的規模護城河取決於有限的需求和地理優勢。 例如，在印第安納波利斯建造一條具有競爭力的高速公路在經濟上是可行的。 但需求不會擴大。 賽車迷或賽事的數量不會隨著第二條賽道的可用性而翻倍。 但是，如果您將該項目帶到一個沒有跑道的城市，那麼經濟學是可行的。

當地理成為決定因素時，有效的規模依賴於併購。 在美國，醫療保健系統的整合是有效規模護城河的典範：大量的區域收購。

單一醫院系統的區域主導地位阻礙了暴發戶。 在已經由龐大的系統提供服務的市場中建立競爭醫院不會使程序或急診室的入院人數增加一倍。

因為在許多情況下，有效的規模護城河是幾十年前建立的，它們與現代企業最不相關。 然而，技術變革為新型護城河創造了機會。

21世紀的護城河建設

技術創新是顛覆者。 這就是馬斯克認為護城河無關緊要的原因。 但技術也創造了新的護城河。

入站營銷

HubSpot 的 Brian Halligan 認為，Zappos 的護城河並不依賴於其供應鏈——這或許是一種競爭優勢，但充其量只是一條淺淺的護城河。 相反，他認為，該公司已經建立了一條數字護城河：

我們不創辦公司與 Zappos 競爭的原因不是 [its supply chain]。 他們業務的護城河是進入他們網站的 200 萬個鏈接。 我們要怎麼做？ 這是他們擁有的 1000 萬推特粉絲，大量的 Facebook 點贊。 你不可能一夜醒來就明白了。

注：截至 2019 年 4 月，Zappos 擁有 250 萬推特粉絲。

Halligan 推介的關鍵是入站營銷的價值。 入站營銷可以建立品牌。 但它也以其他方式拓寬了護城河，包括來之不易的反向鏈接和參與的社交媒體追隨者。

通過有機搜索有機地接觸大量客戶的能力是一條強大的護城河。 有機搜索和社交媒體的競爭日益激烈，加深了新進入者的護城河。

在集客式營銷中，巴菲特更為保守的方法與馬斯克的混戰有相似之處。 網站是否通過“關注”鏈接鏈接到其他網站？ 是否盡一切努力阻止用戶點擊其他地方——即使外部鏈接服務於用戶興趣？

指導原則是什麼：恐懼還是野心？

軟件採用

為銷售職位選擇一個隨機的職位描述。 “Salesforce 的知識/經驗”在那裡的可能性有多大？ 軟件採用——網絡效應的護城河——可以保護企業免受新來者的侵害。

Martech 堆棧的通用組件成為許多職位的先決條件（或至少是首選技能），我們目前的營銷運營角色包括：

我們當前的堆棧：Customer.io、Intercom、Hull.io、WordPress、Heap、Hubspot Sales、Mailshake、Clearbit、Unbounce、Google Analytics、Google Tag Manager、Metorik。

可以學習軟件。 這不是最深的護城河。 但主導地位會激勵從業者學習，這反過來又會加強軟件在市場中的地位。

這是一個支持 SaaS 產品的免費增值版本的有趣論據。 免費增值版本可以為您的產品培訓成千上萬的用戶，使付費版本的公司更容易找到準備工作的員工。

同樣，廣泛採用免費增值可以激勵相關軟件公司開發集成。 毫不奇怪，最受歡迎的產品（無論是否免費增值）都獲得了早期和強大的集成。 這些集成可能有利可圖，例如 Salesforce 與 Google Analytics 360 的集成。

客戶資料

Facebook 用客戶數據建立了自己的護城河。 它這樣做主要是為了讓自己受益，進而讓廣告商受益。 客戶數據並不總是對用戶不利。

例如，我不願意更換流媒體音樂提供商。 Spotify 的推薦現在很有用，因為我已經花了數千小時聆聽。

在其他情況下，消費者可能不知道他們從使用他們的客戶數據中受益。 細分和個性化很容易證明這一點。 如果您的客戶數據允許您提供更相關的內容，客戶就會有更好的體驗。 而且您會獲得更多參與的回報。

結論

要建立護城河——而不僅僅是競爭優勢——每項戰略都需要回答兩個問題：

1. 這種努力是否建立了可持續的、有意義的競爭優勢？
2. 這種競爭優勢是否也有利於消費者？

專注於護城河建設不太可能激發新戰略。 但它確實調整了對追求競爭優勢的關注點，並增加了建立多重可持續優勢的緊迫性。 例如，這可能意味著將更多的廣告支出投入到品牌活動中，即使以銷售為重點的活動可能會提高季度利潤。

巴菲特說：“我們經營的企業的經理們，我向他們傳達了一個信息，那就是拓寬護城河。 我們想把鱷魚、鯊魚和其他所有東西，我猜是鱷魚，扔進護城河裡，讓競爭對手望而卻步。”

像馬斯克這樣的批評者會就護城河建設的長期成本提出尖銳的問題。 護城河應該服務於消費者的利益。 他們應該鼓勵而不是扼殺創新。 技術重塑了護城河，使其變得更窄、更淺。

任何護城河，無論多寬或多深，都不能保護公司免於自滿。

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