Parit Ekonomi: Cara Membangun Keunggulan Kompetitif

Ketika Warren Buffett menciptakan istilah "parit ekonomi", dia menyatakan bahwa produk yang memiliki parit yang luas dan berkelanjutan di sekitarnya, adalah produk yang memberikan keuntungan bagi investor.

Itulah mengapa menentukan keunggulan kompetitif perusahaan mana pun adalah kunci untuk berinvestasi, yang pada awalnya ditambatkan parit: parit yang lebih besar membuat saham menjadi taruhan yang lebih baik.

Namun implikasinya lebih luas, untuk perusahaan besar maupun kecil. Parit yang efektif tidak memerlukan jaringan distribusi Amazon atau strategi perangkat lunak monopolistik Microsoft .

Proyek pembangunan parit bisa jauh lebih sederhana sambil tetap bekerja menuju tujuan yang sama: keunggulan bisnis yang berkelanjutan dan menentukan.

Mengembangkan parit bukanlah formula. Tetapi perusahaan dengan parit memiliki karakteristik yang sama. Posting ini akan membantu Anda menjawab pertanyaan, “ Strategi mana yang paling mungkin membangun parit untuk perusahaan saya? ”

Apa itu parit ekonomi?

Parit ekonomi adalah bisnis yang memiliki keunggulan kompetitif jangka panjang dalam persaingan, yang menyulitkan pesaing untuk mencapai pangsa pasar mereka.

Apa perbedaan antara parit dan keunggulan kompetitif?

Parit adalah salah satu jenis keunggulan kompetitif. Seperti yang disarankan Buffett, mereka lebih tahan lama daripada keunggulan kompetitif lainnya.

Bisbol menawarkan analogi. Perdagangan pertengahan musim untuk pemain di tahun terakhir kontrak memberikan dorongan daftar jangka pendek. Itu bisa memberi tim starter ketiga atau pukulan ekstra yang mereka butuhkan untuk melakukan babak playoff. Tapi para pemain itu akan pergi di akhir musim.

Sebaliknya, sistem pertanian yang kuat membutuhkan waktu lebih lama untuk melunasinya. Tapi itu menghasilkan bakat baru dari tahun ke tahun—bakat yang terikat kontrak untuk tahun-tahun mendatang. Perdagangan pertengahan musim adalah keunggulan kompetitif. Sistem pertanian adalah parit.

Keuntungan jangka pendek memang berguna, tetapi jangan disalahartikan sebagai pembangunan parit. Ada dua cara untuk membangun parit:

• Gali parit yang lebar. Parit lebar bergantung pada beberapa faktor. Misalnya, Salesforce memiliki merek yang kuat dan integrasi eksklusif dengan Google Analytics 360. Tenaga penjualan juga cenderung akrab dengan Salesforce karena ini adalah CRM yang paling banyak digunakan, sehingga mengurangi biaya orientasi bagi perusahaan yang menggunakannya.
• Gali parit yang dalam. Parit yang dalam lebih sulit diatasi tetapi dipisahkan menjadi satu karakteristik. Misalnya, di Amerika Serikat, rel kereta barang memiliki parit yang dalam. Mereka memiliki trek. Calon peserta perlu membangun jaringan kereta api untuk bersaing secara mandiri.

Tetap saja, tidak semua orang menganggap parit adalah ide yang bagus.

Warren Buffett, Elon Musk, dan memperebutkan permen

Beberapa tahun yang lalu, sebelum Elon Musk menjadi bagian dari sejarah Twitter , Buffett dan Musk bertengkar karena permen.

Perseteruan dimulai ketika Musk ditanya tentang keputusan Tesla untuk membuat jaringan pengisi daya cepatnya dapat diakses oleh pembuat mobil lain (dengan biaya tertentu). Mengapa Tesla membiarkan orang lain menggunakan jaringannya, yang bisa menjadi parit untuk melindunginya dari pesaing listrik?

"Saya pikir parit itu timpang," jawab Musk. “Itu bagus, agak aneh, dengan cara peninggalan. Jika satu-satunya pertahanan Anda melawan pasukan penyerang adalah parit, Anda tidak akan bertahan lama. Yang penting adalah kecepatan inovasi. Itu adalah penentu fundamental daya saing.”

Ketika diberitahu tentang komentar Musk, Buffett mengakui bahwa perubahan teknologi telah membuat parit menjadi lebih rentan tetapi bukannya tidak relevan. "Elon mungkin membalikkan keadaan di beberapa area," tetapi, Buffett menyarankan, "Saya rasa dia tidak ingin mengajak kita bermain permen."

Perusahaan Buffett, Berkshire Hathaway, memiliki See's Candies, dan Buffett yakin perusahaan tersebut memiliki parit yang hampir tidak dapat ditembus, terutama berdasarkan mereknya. Musk tidak terkesan:

Mengesampingkan postur, ada argumen yang jelas. Musk percaya bahwa parit sebagian besar ilusi — dan juga malas. Mereka menghambat inovasi. Mereka mungkin menunda kematian perusahaan, tetapi mereka juga membuat kematian itu tak terelakkan.

Anda dapat membangun parit yang menjaga keunggulan tanpa memperluasnya. Atau Anda dapat membangun yang lebih dalam dan lebih luas saat Anda berinovasi. Untuk sebagian besar, itu tergantung pada jenis parit dan bagaimana penyebarannya.

Lima jenis parit (dan masing-masing contohnya)

Ada lima jenis parit:

1. Produksi berbiaya rendah;
2. Biaya peralihan tinggi;
3. Efek jaringan;
4. aset tidak berwujud;
5. Skala efisien.

Beberapa parit memiliki relevansi (atau ketidakrelevanan) yang lebih besar untuk berbagai industri.

1. Produksi berbiaya rendah

• Takeaway : Jika Anda berada di industri komoditas, jangan menyerah saat mengurangi biaya—semakin rendah Anda pergi, semakin dalam paritnya.

Jika Anda bisa membuatnya lebih murah, Anda bisa menjualnya dengan harga lebih murah. Buffett, ketika memikirkan parit produksi berbiaya rendah, menggunakan GEICO (akuisisi Berkshire Hathaway lainnya) sebagai contoh. GEICO tidak tersandung pada produksi berbiaya rendah sebagai paritnya. Itu penting untuk pasar mereka:

Kebanyakan orang akan menganggap layanan ini cukup identik di antara perusahaan [asuransi mobil], atau cukup dekat, jadi mereka akan melakukannya dengan biaya, jadi saya harus menjadi produsen berbiaya rendah. Itu parit saya. Sejauh biaya saya menjadi lebih rendah daripada orang lain, saya telah melemparkan beberapa hiu ke dalam parit.

Dalam hal produksi berbiaya rendah, contoh sering berfokus pada manufaktur dan manajemen rantai pasokan. Dalam Richard Rumelt's Good Strategy Bad Strategy: The Difference and Why It Matters , dia menceritakan diskusi favorit (dan berulang) dengan murid-muridnya: Apa yang membuat Walmart sukses? Dan mengapa begitu sulit bagi orang lain untuk bersaing?

Jelas, Walmart tumbuh subur sebagai produsen berbiaya rendah. Tapi bagaimana cara membangun parit itu? Jawabannya bukan hanya pengurangan biaya yang menyertai skala, seperti membeli dalam jumlah besar. Ini, Rumelt menjelaskan, manajemen toko Walmart sebagai jaringan.

Perusahaan membatasi biaya melalui manajemen dan struktur distribusi yang melayani beberapa toko di wilayah geografis. Jaringan toko memungkinkan Walmart membatasi stoknya di toko mana pun dan berbagi biaya manajerial di seluruh jaringan. Paritnya dalam—efisiensi mengalir dari jaringan 5.000 toko.

2. Biaya peralihan yang tinggi

• Kesimpulan : Data pelanggan harus meningkatkan pengalaman pengguna, bukan mempersulit orang untuk pergi.

Lebih dari parit lainnya, biaya peralihan sering kali melayani perusahaan, bukan konsumen.

Hingga tahun 2004, ketika Komisi Komunikasi Federal AS meluncurkan Portabilitas Nomor Lokal Nirkabel, penyedia layanan ponsel mempertahankan pelanggan dengan biaya peralihan yang tinggi. Jika Anda meninggalkan penyedia Anda, Anda kehilangan nomor telepon Anda. Parit tidak menawarkan apa pun kepada konsumen tetapi memudahkan perusahaan telepon seluler untuk mempertahankan klien.

Baru-baru ini, biaya peralihan berpusat pada "parit data". Keputusan untuk memigrasi Basecamp perusahaan ke Trello mempertaruhkan pengetahuan institusional selama bertahun-tahun. Meninggalkan Gmail akan dikenakan biaya daftar kontak atau pesan sejarah. (Anda dapat mengekspornya, tetapi tetap ada biayanya.)

Sementara kontak email ditransfer ke penyedia lain, interoperabilitas tidak umum di mana-mana. Banyak perusahaan secara aktif menggagalkan interoperabilitas—ketidakhadirannya adalah parit mereka. Hal ini terutama berlaku dalam perawatan kesehatan, di mana penyedia rekam medis elektronik (EMR) tahu bahwa membuat data mereka cocok dengan sistem lain memberdayakan pelanggan untuk beralih.

Mengingat bahwa rata-rata sistem rumah sakit menggunakan 16 penyedia EMR, membatasi interoperabilitas melindungi sistem yang ada dan menawarkan lahan subur untuk ekspansi. Jika penyedia EMR meluncurkan produk pelengkap, interoperabilitasnya dalam sistem mereka menjadikannya pilihan yang menggoda untuk klien saat ini. Ini adalah bangunan parit yang dikeluhkan Musk.

Jejaring sosial memiliki biaya pengalihan sendiri. Twitter dan Instagram adalah platform yang kuat untuk membangun merek pribadi. Pengikut adalah modal yang tidak dapat dialihkan yang disimpan pengguna di platform. Meninggalkan — atau membagi waktu untuk mengejar penggemar di jaringan baru — dikenakan biaya.

Biaya itu menciptakan kelembaman yang membuat pengguna tetap berada di jaringan yang ada dan memperlambat pertumbuhan jaringan baru. Ini adalah titik tumpang tindih antara biaya peralihan dan efek jaringan.

3. Efek jaringan

• Takeaway : Dampak positif dari senyawa pangsa pasar — ​​terutama untuk adopsi perangkat lunak.

Uber dan eBay memiliki kesamaan. Pendatang baru yang mengambil keduanya harus menjawab pertanyaan, "Mengapa repot-repot dengan Anda jika tidak ada orang lain di sini?" Kedua perusahaan membangun parit berdasarkan efek jaringan. Produk mereka menjadi lebih berharga saat mereka mendapatkan pengguna. (Dan produk pesaing tidak ada apa-apanya jika dibandingkan.)

Layanan taksi pemula membutuhkan ratusan pengemudi di sebuah kota sebelum waktu tunggu dapat bersaing dengan Uber. Pemilihan di eBay—produk (untuk pembeli) atau calon pembeli (untuk penjual)—membutuhkan waktu bertahun-tahun untuk dibangun.

Model bisnis yang membutuhkan efek jaringan yang kuat adalah permainan yang panjang. Penggilingan yang lambat dan mahal akhirnya mencapai titik kritis, ketika pertumbuhan eksponensial akhirnya memberikan keuntungan.

Efek jaringan adalah parit yang kuat. Itu salah satu yang digunakan oleh banyak perusahaan rintisan yang didanai modal ventura. Tujuan utamanya adalah akuisisi pengguna. Profitabilitas dapat diselesaikan nanti, seperti halnya dengan WhatsApp.

WhatsApp berfokus untuk mendorong adopsi pengguna, dan Facebook membeli perusahaan tersebut pada tahun 2014 tanpa mengetahui cara memonetisasi pengguna. Zuckerberg merasa bahwa setiap platform dengan setengah miliar pengguna memiliki potensi, bahkan jika itu membutuhkan taruhan sebesar $19 miliar.

Zuckerberg membayar, dengan kata lain, untuk parit berbasis jaringan: “WhatsApp berada di jalur untuk menghubungkan 1 miliar orang. Layanan yang mencapai tonggak sejarah itu semuanya sangat berharga.” (Pada 2019, WhatsApp memiliki 1,5 miliar pengguna—namun masih belum ada monetisasi. Uber juga tidak menguntungkan.)

4. Aset tidak berwujud

• Takeaway : Merek yang kuat mungkin merupakan parit terdalam yang dapat digali perusahaan kecil untuk menangkis raksasa industri.

“Aset tidak berwujud merupakan paten dan merek dagang,” tulis Alex Graham, “tetapi juga keunggulan kompetitif yang diperoleh dengan susah payah, seperti nama merek dan budaya.”

Beberapa aset "tidak berwujud" lebih terdefinisi daripada yang lain. Paten dan merek dagang adalah jalur hukum. Begitu pula peraturan, yang, dalam beberapa kasus, merupakan kampanye penggalian parit yang sinis. Josh Constine dari TechCrunch menantang seruan Facebook baru-baru ini untuk regulasi hanya sebagai taktik:

Startup muda mungkin tertahan oleh bobot regulasi. Itu bisa mencegah mereka untuk bangkit menjadi alternatif sejati untuk Facebook. Kapitalis ventura yang memilih apakah akan mendanai pembunuh Facebook berikutnya mungkin melihat peraturan tersebut sebagai harga masuk yang terlalu tinggi.

Constine bukan satu-satunya yang berpendapat seperti itu:

Musk, dengan membuat pengisi daya cepatnya tersedia untuk orang lain dan membuka paten Tesla, telah dengan sengaja mengisi parit potensial. Melakukan hal itu, pada gilirannya, telah menghasilkan publisitas yang menguntungkan bagi perusahaan—publisitas yang menggali parit terdekat yang dibangun di atas merek.

Dibandingkan dengan paten, merek itu rapuh. Tapi itu tidak memiliki tanggal kedaluwarsa. Menggali parit merek tidak ada bedanya dengan membangun merek. Buffett masih menyesali keputusan Kodak, bertahun-tahun yang lalu, untuk mengizinkan Fuji mensponsori Olimpiade:

Nah, Kodak memilikinya, 30 tahun yang lalu, mereka memilikinya. Mereka memiliki apa yang saya sebut share of mind [. . .] kotak kuning kecil dan segalanya—yang mengatakan, "Kodak adalah yang terbaik." Itu tak ternilai harganya.

Mereka membiarkan Fuji datang dan mulai mempersempit parit dengan berbagai cara. Mereka membiarkan mereka masuk ke Olimpiade dan mengambil aspek khusus yang hanya bisa diambil oleh Kodak untuk memotret Olimpiade.

Salah satu cara untuk menggali parit merek? Buat istilah milik merek. HubSpot, yang memiliki "pemasaran masuk", memiliki parit merek, sebagian, karena perannya yang menentukan istilah tersebut. Sekalipun aspek lain dari mereknya berkurang, ia akan selalu memiliki kisah asal mula pemasaran masuk.

Mereka telah mengilhami para peniru, seperti Drift, yang menciptakan "pemasaran percakapan" ketika dengan sengaja memasuki pasar komoditas. Diberi pilihan antara membangun parit berdasarkan produksi berbiaya rendah atau aset tidak berwujud, Drift memilih merek. Ini berhasil:

5. Skala yang efisien

• Kesimpulan : Jika permintaan memiliki batas yang tegas, bidiklah dominasi geografis.

Parit yang dibangun dengan skala efisien berlaku untuk sejumlah kecil bisnis, seperti operator kereta barang yang disebutkan di atas. Mereka juga berlaku untuk perusahaan swasta yang menikmati monopoli pada utilitas publik, seperti listrik.

Parit berskala efisien bergantung pada permintaan yang terbatas dan dominasi geografis. Misalnya, layak secara finansial untuk membangun arena balap motor pesaing di Indianapolis. Tetapi permintaan tidak akan meningkat. Jumlah penggemar atau acara balapan tidak akan berlipat ganda dengan tersedianya trek kedua. Namun, jika Anda membawa proyek itu ke kota tanpa jalur balap, ekonomi dapat bekerja.

Ketika geografi adalah faktor penentu, skala efisien bergantung pada merger dan akuisisi. Di Amerika Serikat, konsolidasi sistem perawatan kesehatan adalah model parit berskala efisien: serangkaian akuisisi regional.

Dominasi regional dari sistem rumah sakit tunggal menghalangi pemula. Membangun rumah sakit pesaing di pasar yang sudah dilayani oleh sistem luas tidak akan menggandakan prosedur atau penerimaan UGD.

Karena, dalam banyak kasus, parit berskala efisien dibuat beberapa dekade yang lalu, parit tersebut paling tidak relevan dengan bisnis modern. Perubahan teknologi, bagaimanapun, telah menciptakan peluang untuk parit jenis baru.

Pembuatan parit di abad ke-21

Inovasi teknologi adalah pengganggu. Itu sebabnya Musk percaya parit tidak relevan. Namun teknologi juga telah menciptakan parit baru.

Pemasaran masuk

Brian Halligan dari HubSpot berpendapat bahwa parit Zappos tidak bergantung pada rantai pasokannya — keunggulan kompetitif, mungkin, tetapi parit yang dangkal paling baik. Sebaliknya, menurutnya, perusahaan telah membangun parit digital:

Alasan kami tidak memulai perusahaan untuk bersaing dengan Zappos bukanlah [rantai pasokannya]. Parit di sekitar bisnis mereka adalah dua juta tautan ke situs web mereka. Bagaimana kita akan melakukannya? Ini adalah 10 juta pengikut Twitter yang mereka miliki, jumlah suka Facebook yang sangat besar. Anda tidak bisa bangun dalam semalam dan mendapatkannya.

Catatan: Per April 2019, Zappos memiliki 2,5 juta pengikut Twitter.

Inti dari pitch Halligan adalah nilai pemasaran masuk. Pemasaran masuk dapat membangun merek. Tapi itu juga memperluas parit dengan cara lain, dengan backlink yang diperoleh dengan susah payah dan melibatkan pengikut media sosial.

Kemampuan untuk menjangkau sebagian besar pelanggan secara organik, melalui pencarian organik, adalah parit yang kuat. Meningkatnya daya saing dalam pencarian organik dan media sosial telah memperdalam parit untuk pendatang baru.

Dalam pemasaran masuk, ada persamaan dengan pendekatan Buffett yang lebih konservatif dan pendekatan bebas-untuk-semua Musk. Apakah sebuah situs menautkan ke situs lain dengan tautan "ikuti"? Apakah setiap upaya dilakukan untuk mencegah pengguna mengeklik di tempat lain—bahkan ketika tautan eksternal melayani minat pengguna?

Apa prinsip panduannya: ketakutan atau ambisi?

Adopsi perangkat lunak

Pilih deskripsi pekerjaan acak untuk posisi penjualan. Apa kemungkinan bahwa "pengetahuan / pengalaman dengan Salesforce" ada di sana? Adopsi perangkat lunak—parit efek jaringan—dapat melindungi bisnis dari pendatang baru.

Komponen umum tumpukan martech menjadi prasyarat (atau, setidaknya, keahlian yang disukai) untuk banyak posisi, peran operasi pemasaran kami saat ini meliputi:

Tumpukan kami saat ini: Customer.io, Intercom, Hull.io, WordPress, Heap, Penjualan Hubspot, Mailshake, Clearbit, Unbounce, Google Analytics, Google Tag Manager, Metorik.

Perangkat lunak dapat dipelajari. Ini bukan parit terdalam. Tapi posisi dominan mendorong pembelajaran praktisi, yang pada gilirannya memperkuat posisi perangkat lunak di pasar.

Ini adalah argumen menarik yang mendukung versi freemium dari produk SaaS. Versi freemium dapat melatih ribuan pengguna tentang produk Anda, sehingga memudahkan perusahaan dengan versi berbayar untuk menemukan karyawan yang siap bekerja.

Demikian pula, adopsi freemium yang meluas dapat memotivasi perusahaan perangkat lunak terkait untuk mengembangkan integrasi. Tidak mengherankan, produk yang paling populer—freemium atau tidak—mendapatkan integrasi awal dan kuat. Integrasi tersebut bisa menguntungkan, seperti integrasi Salesforce dengan Google Analytics 360.

Data pelanggan

Facebook telah membangun paritnya dengan data pelanggan. Itu dilakukan terutama untuk menguntungkan dirinya sendiri dan, dengan ekstensi, pengiklan. Data pelanggan tidak selalu merugikan pengguna.

Misalnya, saya enggan beralih penyedia musik streaming. Rekomendasi Spotify berguna sekarang karena saya telah menghabiskan ribuan jam mendengarkan.

Dalam kasus lain, konsumen mungkin tidak tahu bahwa mereka mendapat manfaat dari penggunaan data pelanggan mereka. Ini mudah dicontohkan oleh segmentasi dan personalisasi. Jika data pelanggan Anda memungkinkan Anda mengirimkan konten yang lebih relevan, pelanggan memiliki pengalaman yang lebih baik. Dan Anda menuai hasil dari keterlibatan yang lebih besar.

Kesimpulan

Untuk membangun parit—bukan hanya keunggulan kompetitif—setiap strategi perlu menjawab dua pertanyaan:

1. Apakah upaya ini membangun keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dan bermakna?
2. Apakah keunggulan kompetitif itu juga menguntungkan konsumen?

Fokus pada pembangunan parit sepertinya tidak akan menginspirasi strategi baru . Tapi itu menyesuaikan fokus pada keunggulan kompetitif mana yang harus dikejar dan menambah urgensi pada kebutuhan untuk membangun keunggulan ganda yang berkelanjutan. Ini mungkin berarti, misalnya, mencurahkan lebih banyak pengeluaran iklan untuk kampanye merek meskipun kampanye yang berfokus pada penjualan dapat meningkatkan keuntungan triwulanan.

“Manajer kami dari bisnis yang kami jalankan, saya punya satu pesan untuk mereka,” kata Buffett, “yaitu untuk memperlebar parit. Dan kami ingin membuang buaya dan hiu dan yang lainnya, buaya, saya kira, ke parit untuk menjauhkan pesaing.

Para pencela, seperti Musk, mengajukan pertanyaan tajam tentang biaya jangka panjang pembuatan parit. Parit harus melayani kepentingan konsumen. Mereka harus mendorong, bukan menghambat, inovasi. Teknologi telah mengubah parit menjadi lebih sempit dan dangkal.

Tidak ada parit, betapapun lebar atau dalamnya, yang dapat melindungi perusahaan dari rasa puas diri.

Mengerjakan sesuatu yang berhubungan dengan ini? Posting komentar di komunitas CXL !