Руководство по CX: все, что нужно знать генеральному директору о стратегии CX

Вы когда-нибудь хотели, как генеральный директор, иметь простое руководство по CX? Желание исполнено.

К настоящему времени почти каждый генеральный директор слышал фразу «клиентский опыт» — некоторые, возможно, даже рассматривали возможность добавления в свои ряды руководителей директора по опыту (CXO). Руководителям имеет смысл думать об управлении клиентским опытом. В конце концов, генеральный директор обязан отстаивать современные методы ведения бизнеса, которые привлекают клиентов и прибыль.

Но управление клиентским опытом — это новая управленческая дисциплина. Некоторые руководители и их руководящие команды могут быть не знакомы с компетенциями и навыками, связанными с дисциплиной, или они могут не знать точно, с чего начать. Но вам не обязательно быть экспертом, чтобы начать.

Управление клиентским опытом: с чего начать?

Это довольно просто и практично. Начните там, где это имеет смысл для вашего бизнеса. Одно место, где многие организации начинают работать: с данными, показателями и измеримыми целями обслуживания клиентов.

Данные и метрики могут быть хорошей отправной точкой, потому что, скорее всего, вы и ваша команда, вероятно, уже имеете доступ к большому количеству операционных данных, ориентированных на клиента.

Например, это могут быть данные обработки ваших последних приложений, новые номера клиентов, статистика использования веб-сайтов, загрузки приложений для смартфонов, сборы и доходы, количество наймов, время выполнения заказов или ключевые показатели эффективности (KPI) контакт-центра. У вас могут даже быть некоторые данные о клиентском опыте: результаты опросов, рейтинги Yelp, заметки с круглых столов клиентов, письма с жалобами или отзывы вашего консультативного совета.

Тогда что?

Выберите пять или шесть точек данных. Установите некоторые цели производительности вокруг этих точек данных. Затем соберите данные, целевые показатели и показатели эффективности вашей компании в соответствии с этими целевыми показателями в единую электронную таблицу или информационную панель, чтобы вы могли легко просматривать и понимать основы взаимодействия с вашими клиентами. Регулярно обновляйте панель инструментов. Покажите это другим. Рассмотрите возможность создания консультативного совета по обслуживанию клиентов, который будет регулярно просматривать и сортировать данные.

Генеральный директор одной производственной компании, которого я знаю, инициировал усилия по управлению опытом своей компании с помощью данных о продажах, количестве новых сотрудников и контента из онлайн-обзоров. Он начал проводить еженедельные совещания по поводу этих данных с небольшой группой руководителей компании: директором завода, руководителем отдела кадров и ведущим специалистом по обслуживанию клиентов. Со временем группа разрослась, в нее вошли еще несколько руководителей компаний. Вместе они расставили приоритеты в отношении наиболее важных изменений, проектов по улучшению и планов расширения, исходя из целей компании и ожиданий клиентов.

Итак, вы видите, вам не обязательно быть экспертом по управлению опытом, чтобы начать работу. Но вы, вероятно, захотите быть готовым к нескольким вещам по ходу работы. Вот шесть советов.

Руководство генерального директора по CX: шесть советов для начала

Если бы только был краткий путеводитель по СХ. Ой. Ждать. Мы вас прикрыли!

1. Привыкайте к дискомфорту.

Однажды я работал с генеральным директором, который сказал: «Если вам комфортно, значит, ваши цели недостаточно высоки». Данные о клиентах, несомненно, заставят вас время от времени раздражаться, волноваться и съеживаться. Если это так, то данные делают именно то, что должны делать: вызывают желание улучшить бизнес.

2. Если цифры невелики, устройтесь поудобнее и объясните, почему.

Никогда не стоит замалчивать данные, которые рассказывают не очень хорошую историю об опыте работы клиентов с вашей компанией. Независимо от того, заинтересованные стороны это, акционеры, сотрудники или совет директоров — вы хотите рассказать правду о данных об опыте работы с клиентами и о том, как компания достигает своих целей. Скажите, что вы делаете для улучшения, а затем поддержите изменения, помогая своим командам расчистить путь к прогрессу.

3. Согласуйте свои управленческие команды.

Думайте о своей управленческой команде как о продолжении вашей приверженности созданию культуры, ориентированной на клиента. Общение и пример – это все. Пишите и говорите о приверженности вашей компании клиентам при каждой возможности. Спрашивайте старших руководителей о новостях клиентов на выездных собраниях руководителей. Непосредственные подчиненные вашей старшей команды также должны иметь возможность внести свой вклад. Поощряйте и давайте им пространство и возможности для совместной работы над изменениями. Улучшение клиентского опыта во многом связано с социализацией концепций и предоставлением людям возможности внести свой вклад. Слова и действия направляют вас на правильный путь.

4. Представьте CX как инструмент сортировки, а не механизм контроля.

Недавно я столкнулся с генеральным директором, который был в восторге от найма первого CXO компании. Было очевидно, что он «понял», когда дело дошло до CX. То есть, пока он не сказал: «Да! Когда дело доходит до клиентов, они будут для нас чем-то вроде полиции».

Здесь большой красный флаг. Как генеральный директор, вы захотите подобрать слова получше. Победы в клиентском опыте достигаются совместными усилиями, обычно междисциплинарной командой из разных отделов. Вы не хотите представлять CXO или дисциплину управления опытом как механизмы контроля. Вместо этого поощряйте сотрудничество и говорите об изменениях, которые будут полезны для бизнеса, сотрудников и клиентов .

5. Продолжайте идти, несмотря ни на что.

В прошлой жизни один руководитель компании, которого я знаю, обязал междисциплинарные группы собираться каждую неделю для сортировки данных о клиентском опыте. Он попросил меня предоставить моим коллегам письменные отчеты, и мы каждую неделю обсуждали взлеты и падения на собраниях старших команд. Эта регулярная частота обмена данными помогла нам лучше понять опыт взаимодействия клиентов с нашим бизнесом и привела нас к внесению изменений, которые помогли нам стать более эффективными. Но потребовалось время, чтобы увидеть результаты. Каденс важен.

6. Когда цифры отличные, празднуйте! Когда цифры не так велики, не показывай пальцем.

Отмечать победы клиентов так же важно, как и корректировать направление, когда дела идут не так, как надо. Мой знакомый генеральный директор ежемесячно устраивает кофе для сотрудников, отмечающих день рождения в этом месяце. Он включает словесные благодарственные письма в эти собрания. Другой руководитель компании, которого я знаю, каждую пятницу тратил один час на написание электронных писем всем, кого он видел за последнюю неделю.

Лидерство требует больше, чем слова

Приведенное выше руководство по CX — это только начало. Существует гораздо больше информации о поле, практике и дисциплине управления опытом, и я настоятельно рекомендую обратиться за квалифицированной, сертифицированной помощью. Ассоциация специалистов по работе с клиентами ведет базу данных сертифицированных специалистов-практиков и консультантов по работе с клиентами, с которой вы можете начать поиск.

Как генеральный директор, ваши всеобъемлющие обязательства означают, что вы не обязательно должны быть в окопах, выполняя всю работу по улучшению качества обслуживания клиентов самостоятельно. Но вы, безусловно, можете возглавить процесс, поддержать начало, поддержать финансирование и привлечь к ответственности свою команду.

В конце концов, речь идет не только о том, чтобы сказать , что вы хотите, чтобы в вашей организации была культура, ориентированная на клиента. Покажите это своим сотрудникам, акционерам и заинтересованным сторонам, а также самим клиентам.

Управление клиентским опытом — это ежедневная обязанность. Но работа того стоит.