A mudança é boa mesmo quando você não alcança os resultados desejados [óculos cor de rosa]

Alguém se importa com a mudança incremental?

Em minha prática de consultoria, sempre vejo um desafio em empresas grandes e pequenas: melhorias incrementais não conseguem estimular as pessoas o suficiente para motivar a mudança.

Quando um processo de conteúdo está abaixo do ideal, mas não tão quebrado a ponto de prejudicar o sucesso, a dor antecipada da mudança parece maior do que a dor que pode (ou não) surgir se você não mudar nada.

É um Catch-22. Ninguém quer jogar fora a abordagem existente para a estratégia de conteúdo porque eles trabalharam duro nela. E eles questionam se qualquer reinvenção será tão incrível quanto prometido.

Inevitavelmente, eles não fazem uma grande mudança porque correm o risco de falhar. Por outro lado, eles não se dão a chance de fazer uma mudança que possa produzir resultados notáveis.

Seth Godin escreveu estas palavras sobre fazer algo cada vez melhor há uma década:

Se você definir o sucesso como se aproximar cada vez mais de uma perfeição mítica, de um padrão acordado, é extremamente difícil tornar-se notável. Especialmente se o campo for competitivo. Não pode ficar mais redondo do que redondo.

Eles ficaram comigo desde então, especialmente porque vejo tantas estratégias de marketing digital caindo na rotina. As equipes ficam presas se esforçando mais do que nunca para cada melhoria incremental. Tentar ser “mais redondo do que redondo” não é inspirador para ninguém.

Novas abordagens fornecem uma mudança muito necessária. Só não tente vendê-los como mais eficientes ou mais produtivos. Lance-os como novas janelas para o que é possível.

Vender troco é difícil quando as coisas 'não são tão ruins'

Recentemente, ajudei um cliente a auditar seu processo de desenvolvimento de conteúdo de marketing e descobri que a equipe de conteúdo estava sofrendo. Como os grupos de produtos em silos detinham todo o orçamento de marketing, a equipe de conteúdo não conseguia controlar as solicitações de conteúdo. E, como os grupos de produtos não tinham informações sobre as solicitações de outras equipes, eles frequentemente pediam novos conteúdos sem perceber que algo semelhante já existia.

Recomendei que a organização adicionasse uma etapa de planejamento de conteúdo colaborativo ao processo de desenvolvimento. Infelizmente, muitas das equipes de produto viram a promessa de eficiência como uma melhoria incremental para um modelo que funcionava de outra forma. Eles resistiram a adicionar “mais um passo” ao seu processo de conteúdo.

Para eles, não mudar nada era mais fácil do que mudar a forma de trabalhar para uma possível melhoria.

Nada mudou. O que aconteceu?

Bem, nada. Ninguém foi demitido. Não ocorreram falhas maciças. O desenvolvimento de conteúdo continuou.

Mas o estresse contínuo e o trabalho penoso pareciam insidiosos. Por quanto tempo a equipe de conteúdo ficará inspirada e engajada antes de começar a produzir peças que atendam ao pedido, mas não vão mais longe? E, pior, a empresa não conseguiu obter uma nova perspectiva sobre o quanto as coisas (incluindo conteúdo e satisfação dos funcionários) podem ser melhores.

A maioria de nós faz as coisas com base no que achamos que sabemos hoje. Mas e se estivermos errados? E se tivéssemos tempo para testar algo novo, mesmo que a mudança causasse um desconforto temporário? A única maneira de saber se as coisas podem funcionar melhor é tentar algo diferente.

Nenhuma mudança te leva a lugar nenhum

Olha, eu sei que a ideia de criar novas estratégias e processos de conteúdo parece esotérica. E, às vezes, até mesmo levantar a sugestão gera arrepios. As pessoas olham essas conversas com desconfiança com base em suas experiências com conversas frustrantes sobre o valor da marca que não mudaram a agulha no passado.

Mas não fazer nada de novo raramente leva ao sucesso.

Conheço uma grande empresa B2B onde a equipe de marketing global criou experiências incríveis para clientes, parceiros e até funcionários em potencial. Nos últimos 10 anos, porém, o constante gotejamento de não fazer nada de novo reduziu a equipe a fazer... quase nada. Eles agora apenas enviam e-mails de marca criados por uma agência, revisam e distribuem planilhas de vendas internas criadas pela equipe de design, criam conteúdo sobre as práticas “sustentáveis” da empresa e garantem o uso correto do logotipo nos comunicados de imprensa pela equipe de comunicação.

É de se admirar que essa equipe tenha acabado na primeira das recentes demissões em massa da empresa?

Quando vender a mudança parece difícil, o que você pode fazer? Sugiro virar seus mapas de cabeça para baixo ocasionalmente. Adote uma nova perspectiva sobre o que é preciso para diferenciar seu negócio.

Aqui estão algumas ideias.

Conte a história da mudança do jeito South Park

Matt Stone e Trey Parker, que criaram a série de sucesso South Park, explicaram uma técnica inteligente para contar histórias que prendem a atenção das pessoas, criando tensão e uma sensação de que o resultado realmente importa. Sua técnica parece notavelmente simples: quando eles escrevem uma sequência, eles seguem todas as frases “e então” com “mas” e depois “portanto”. Isso muda a natureza do script.

E se você criar uma nova maneira de entregar conteúdo para equipes de vendas por meio de eventos de treinamento, em vez de distribuí-lo pelo sistema DAM? Pode até ser menos eficiente, mas pode dar a eles uma nova perspectiva de como permitir uma melhor experiência de vendas. Tente explicar o projeto usando as frases “mas” e “portanto”: “Você deseja obter o conteúdo mais relevante e atualizado para seus clientes. Mas encontrá-lo exige várias pesquisas em sistemas de arquivos confusos. Portanto, no momento em que você entrar em contato com o cliente em potencial, ele já seguiu em frente. Não faria sentido tentar uma maneira diferente?”

Mesmo que você não tente essa dica com seus colegas, experimente-a em sua narrativa. Você ficará surpreso como ele energiza seu trabalho.

Faça algo novo porque você não sabe como

Mesmo quando as equipes dizem que estão abertas a mudanças no gerenciamento de conteúdo, distribuição, conteúdo estruturado ou novas plataformas de conteúdo, ouço esta resposta: “Não sabemos como”.

Estranhamente, essa resposta geralmente não vem dos profissionais de conteúdo, mas da liderança sênior. Sua relutância em adotar uma abordagem fundamentalmente nova acontece porque a organização não a entende. É lamentável que “não saber como” seja o equivalente a “não podemos fazer isso”.

Em última análise, você precisa se sentir confortável com apenas uma mudança – seu desejo de pressionar e tentar algo novo.

À medida que você exercita a força de negócios do marketing de conteúdo, experiência do cliente e pontos de contato expandidos do cliente, entenda que todos esses objetivos dependem de sua capacidade de criar novos.

Novo o quê?

Novas formas de engajar o público. Novas histórias para movê-los e ganhar sua confiança. Novos motivos para eles voltarem a se envolver com você novamente. Tudo novo.

Você tem o poder de desenvolver esses novos mapas. É uma escolha. Você pode continuar a consertar apenas as coisas que estão em ruínas a ponto de se qualificarem para demolição. Ou você pode procurar coisas que poderiam ser melhores e tentar uma nova maneira de fazê-las.

Você pode falhar. Ou talvez não. De qualquer forma, você terá uma nova perspectiva sobre o que tentar a seguir.

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Imagem da capa por Joseph Kalinowski/Content Marketing Institute