التغيير جيد حتى عندما لا تحقق النتائج المرجوة [نظارات وردية اللون]

هل يهتم أي شخص بالتغيير التدريجي؟

في ممارستي الاستشارية ، أرى تحديًا واحدًا مرارًا وتكرارًا في الشركات الكبيرة والصغيرة: تفشل التحسينات التدريجية في إثارة الناس بدرجة كافية لتحفيز التغيير.

عندما تكون عملية المحتوى دون المستوى الأمثل ولكنها ليست منقطعة بحيث تقوض النجاح ، فإن الألم المتوقع للتغيير يكون أكبر من الألم الذي قد (أو لا) ينشأ إذا لم تغير شيئًا.

إنه Catch-22. لا أحد يريد التخلص من النهج الحالي لاستراتيجية المحتوى لأنهم عملوا بجد عليه. وهم يتساءلون عما إذا كانت أي إعادة ابتكار ستثبت أنها مذهلة كما وعدت.

حتمًا ، لا يقومون بإجراء تغيير كبير لأنه يخاطر بالفشل. من ناحية أخرى ، لا يمنحون أنفسهم الفرصة لإجراء تغيير يمكن أن يؤدي إلى نتائج ملحوظة.

كتب سيث جودين هذه الكلمات حول تحسين شيء ما بشكل تدريجي قبل عقد من الزمان:

إذا حددت النجاح على أنه الاقتراب أكثر فأكثر من الكمال الأسطوري ، وهو معيار متفق عليه ، فمن الصعب للغاية أن تصبح مميزًا. خاصة إذا كان المجال تنافسيًا. لا يمكن الحصول على أكثر استدارة من الجولة.

لقد ظلوا معي منذ ذلك الحين ، خاصة لأنني أرى العديد من استراتيجيات التسويق الرقمي تتدهور. تتعثر الفرق في الدفع بقوة أكبر من أي وقت مضى لكل تحسين تدريجي. محاولة الحصول على "أكثر استدارة من جولة" ليست مصدر إلهام لأي شخص.

توفر الأساليب الجديدة تغييرًا تمس الحاجة إليه. فقط لا تحاول بيعها على أنها أكثر كفاءة أو إنتاجية. ضعها كنوافذ جديدة في ما هو ممكن.

بيع التغيير صعب عندما تكون الأمور "ليست بهذا السوء"

لقد ساعدت مؤخرًا أحد العملاء في مراجعة عملية تطوير المحتوى التسويقي ووجدت أن فريق المحتوى يعاني. نظرًا لأن مجموعات المنتجات المنعزلة تحتفظ بكل ميزانية التسويق ، لم يتمكن فريق المحتوى من التحكم في طلبات المحتوى. ولأن مجموعات المنتجات تفتقر إلى نظرة ثاقبة لطلبات الفرق الأخرى ، فقد طلبوا غالبًا أجزاء محتوى جديدة دون أن يدركوا وجود شيء مشابه بالفعل.

أوصيت بأن تضيف المنظمة خطوة تخطيط محتوى تعاوني إلى عملية التطوير. لسوء الحظ ، رأى العديد من فرق المنتج أن وعد الكفاءة هو تحسين تدريجي لنموذج العمل بخلاف ذلك. قاوموا إضافة "خطوة أخرى" إلى عملية المحتوى الخاصة بهم.

بالنسبة لهم ، كان عدم تغيير أي شيء أسهل من تغيير الطريقة التي يعملون بها لتحسين محتمل.

لا شيء تغير. ماذا حدث؟

حسنا، لا شيء. لم يُطرد أحد. لم تحدث إخفاقات جسيمة. استمر تطوير المحتوى.

لكن التوتر المستمر والكدح شعروا بالخداع. ما المدة التي سيبقى فريق المحتوى ملهمًا ومشاركًا قبل أن يبدأوا في إنتاج القطع التي تناسب الطلب ولكن لا تذهب أبعد من ذلك؟ والأسوأ من ذلك ، فشلت الشركة في اكتساب أي منظور جديد حول مدى جودة الأشياء (بما في ذلك المحتوى ورضا الموظفين).

يقوم معظمنا بأشياء بناءً على ما نعتقد أننا نعرفه اليوم. لكن ماذا لو كنا مخطئين؟ ماذا لو أخذنا الوقت الكافي لاختبار شيء جديد ، حتى لو تسبب التغيير في إزعاج مؤقت؟ الطريقة الوحيدة لمعرفة ما إذا كانت الأشياء يمكن أن تعمل بشكل أفضل هي تجربة شيء مختلف.

لا تغيير يأخذك إلى أي مكان

انظر ، أعلم أن فكرة إنشاء استراتيجيات وعمليات محتوى جديدة تبدو غامضة. وأحيانًا ، حتى رفع الاقتراح يثير القلق. يتطلع الناس إلى هذه المحادثات بريبة استنادًا إلى تجاربهم مع المحادثات المحبطة حول قيمة العلامة التجارية والتي لم تؤثر في الماضي.

لكن عدم القيام بأي شيء جديد نادرًا ما يؤدي إلى النجاح.

أعرف شركة B2B كبيرة حيث أنشأ فريق التسويق العالمي تجارب رائعة للعملاء والشركاء وحتى الموظفين المحتملين. على مدار السنوات العشر الماضية ، مع ذلك ، أدى التنقيط المستمر لعدم القيام بأي شيء جديد إلى جعل الفريق لا يفعل شيئًا تقريبًا. إنهم يرسلون الآن فقط رسائل البريد الإلكتروني للعلامة التجارية التي أنشأتها وكالة ، ويقومون بمراجعة وتوزيع أوراق البيع الداخلية التي أنشأها فريق التصميم ، وإنشاء محتوى حول ممارسات الشركة "المستدامة" ، والتأكد من الاستخدام الصحيح للشعار في البيانات الصحفية بواسطة فريق الاتصال.

فهل من المستغرب أن انتهى الأمر بهذا الفريق في أول تسريح جماعي للعمال في الشركة مؤخرًا؟

عندما يكون بيع التغيير صعبًا ، ماذا يمكنك أن تفعل؟ أقترح قلب خرائطك من حين لآخر. تبني منظورًا جديدًا لما يتطلبه الأمر لتمييز عملك.

إليك بعض الأفكار.

أخبر قصة التغيير بطريقة ساوث بارك

شرح مات ستون وتري باركر ، اللذان ابتكرا مسلسل South Park ، أسلوبًا ذكيًا لرواية القصص التي تجذب انتباه الناس من خلال خلق التوتر والإحساس بأن النتيجة مهمة حقًا. أسلوبهم يبدو بسيطًا بشكل ملحوظ: عندما يكتبون تسلسلًا ، فإنهم يتبعون كل عبارات "ثم" بـ "لكن ،" ثم "لذلك". يغير طبيعة النص.

ماذا لو أنشأت طريقة جديدة لتقديم المحتوى إلى فرق المبيعات من خلال أحداث التدريب بدلاً من توزيعه من خلال نظام DAM؟ قد يكون أقل كفاءة ، لكنه قد يمنحهم منظورًا جديدًا حول كيفية تمكين تجربة مبيعات أفضل. حاول شرح المشروع باستخدام عبارات "لكن" و "لذلك": "تريد الحصول على المحتوى الأكثر صلة وحداثة لعملائك. لكن العثور عليه يتطلب عمليات بحث متعددة من خلال أنظمة الملفات المربكة. لذلك ، بحلول الوقت الذي تصل فيه إلى العميل المحتمل ، يكون قد انتقل بالفعل. ألن يكون من المنطقي تجربة طريقة مختلفة؟ "

حتى إذا لم تجرب هذه النصيحة مع زملائك ، فجرّبها في سرد ​​قصتك. ستندهش كيف ينشط عملك.

افعل شيئًا جديدًا لأنك لا تعرف كيف

حتى عندما تقول الفرق إنها منفتحة على التغييرات في إدارة المحتوى ، أو التوزيع ، أو المحتوى المنظم ، أو منصات المحتوى الجديدة ، أسمع هذا الرفض: "لا نعرف كيف".

الغريب أن هذه الاستجابة عادة لا تأتي من ممارسي المحتوى ولكن من القيادة العليا. إن إحجامهم عن تبني نهج جديد بشكل أساسي يحدث لأن المنظمة لا تفهم ذلك. من المؤسف أن "عدم معرفة كيف" يعادل "لا يمكننا فعل ذلك".

في النهاية ، يجب أن تكون مرتاحًا لتغيير واحد فقط - رغبتك في الدفع من أجل شيء جديد ومحاولة القيام به.

أثناء ممارسة القوة التجارية لتسويق المحتوى وتجربة العملاء ونقاط الاتصال مع العملاء الموسعة ، افهم أن كل هذه الأهداف تعتمد على قدرتك على إنشاء جديد.

جديد ماذا؟

طرق جديدة لإشراك الجماهير. قصص جديدة لتحريكهم وكسب ثقتهم. أسباب جديدة لعودتهم للتفاعل معك مرة أخرى. كل شيء جديد.

لديك القدرة على تطوير هذه الخرائط الجديدة. إنه اختيار. يمكنك الاستمرار في إصلاح تلك الأشياء التي هي في حالة سيئة بحيث تكون مؤهلة للهدم. أو يمكنك البحث عن الأشياء التي يمكن أن تكون أفضل وتجربة طريقة جديدة للقيام بها.

قد تفشل. أو ربما لا. في كلتا الحالتين ، سيكون لديك منظور جديد لما يجب تجربته بعد ذلك.

احصل على رأي روبرت في أخبار صناعة تسويق المحتوى في خمس دقائق فقط:

صورة الغلاف بواسطة جوزيف كالينوفسكي / معهد تسويق المحتوى