Изменения хороши, даже если вы не достигаете желаемых результатов [розовые очки]

Кто-нибудь заботится о постепенных изменениях?

В своей консультационной практике я снова и снова сталкиваюсь с одной проблемой в больших и малых компаниях: постепенные улучшения не вызывают у людей достаточного энтузиазма, чтобы мотивировать к изменениям.

Когда контент-процесс неоптимален, но не настолько нарушен, чтобы подорвать успех, ожидаемая боль от изменений ощущается сильнее, чем боль, которая может (или не может) возникнуть, если вы ничего не меняете.

Это Уловка-22. Никто не хочет отказываться от существующего подхода к контент-стратегии, потому что они много работали над ним. И они задаются вопросом, окажется ли какое-либо переизобретение столь удивительным, как было обещано.

Неизбежно, они не вносят серьезных изменений, потому что это рискует потерпеть неудачу. С другой стороны, они не дают себе возможности внести изменения, которые могли бы привести к замечательным результатам.

Сет Годин написал эти слова о постепенном улучшении чего-то десять лет назад:

Если вы определяете успех как приближение к мифическому совершенству, согласованному стандарту, стать выдающимся чрезвычайно сложно. Особенно, если поле является конкурентным. Не может быть круглее, чем круглый.

С тех пор они остаются со мной, особенно потому, что я вижу, как многие стратегии цифрового маркетинга заходят в тупик. Команды застревают, прилагая больше усилий, чем когда-либо, для каждого постепенного улучшения. Попытка стать «круглее, чем круглый» никого не вдохновляет.

Новые подходы обеспечивают столь необходимую встряску. Просто не пытайтесь продавать их как более эффективные или более продуктивные. Представьте их как новые окна в то, что возможно.

Трудно продавать изменения, когда все «не так уж плохо»

Недавно я помогал клиенту провести аудит процесса разработки маркетингового контента и обнаружил, что команда по контенту страдает. Поскольку весь маркетинговый бюджет удерживался в разрозненных группах продуктов, команда по контенту не могла контролировать запросы контента. А поскольку продуктовым группам не хватало информации о запросах других команд, они часто запрашивали новый контент, не подозревая, что что-то подобное уже существовало.

Я рекомендовал организации добавить в процесс разработки этап совместного планирования контента. К сожалению, многие группы разработчиков продукта рассматривали обещание эффективности как постепенное улучшение в остальном работающей модели. Они сопротивлялись добавлению «еще одного шага» к своему контент-процессу.

Для них ничего не менять было проще, чем изменить способ работы ради возможного улучшения.

Ничего не изменилось. Что случилось?

Ну ничего. Никто не был уволен. Массовых отказов не было. Разработка контента продолжалась.

Но постоянный стресс и тяжелая работа казались коварными. Как долго команда по контенту будет оставаться вдохновленной и вовлеченной, прежде чем они начнут штамповать материалы, которые соответствуют запросу, но не идут дальше? И, что еще хуже, компания не смогла по-новому взглянуть на то, насколько лучше могут быть вещи (включая контент и удовлетворенность сотрудников).

Большинство из нас делают что-то, основываясь на том, что, как мы думаем, знаем сегодня. Но что, если мы ошибаемся? Что, если бы мы нашли время, чтобы протестировать что-то новое, даже если это изменение вызвало временный дискомфорт? Единственный способ узнать, могут ли вещи работать лучше, — это попробовать что-то другое.

Никакие изменения не приведут вас никуда

Послушайте, я знаю, что идея создания новых контент-стратегий и процессов кажется эзотерической. А иногда даже выдвижение предложения вызывает раздражение. Люди смотрят на эти разговоры с подозрением, основываясь на своем опыте разочаровывающих разговоров о ценности бренда, которые не двигали иглу в прошлом.

Но не делать ничего нового редко приводит к успеху.

Я знаю крупную B2B-компанию, где глобальная маркетинговая команда создала невероятный опыт для клиентов, партнеров и даже потенциальных сотрудников. Однако за последние 10 лет постоянное нежелание делать что-либо новое привело команду к тому, что она… почти ничего не делала. Теперь они отправляют только фирменные электронные письма, созданные агентством, просматривают и распространяют внутренние листы продаж, созданные командой дизайнеров, создают контент о «устойчивых» методах компании и обеспечивают правильное использование логотипа в пресс-релизах командой по связям с общественностью.

Стоит ли удивляться, что эта команда оказалась в числе первых недавних массовых увольнений в компании?

Что вы можете сделать, если вам трудно продавать изменения? Я предлагаю время от времени переворачивать ваши карты вверх ногами. Взгляните по-новому на то, что нужно, чтобы выделить свой бизнес.

Вот несколько идей.

Расскажите историю перемен в духе Южного Парка

Мэтт Стоун и Трей Паркер, создатели популярного сериала «Южный парк», объяснили умную технику рассказывания историй, которые привлекают внимание людей, создавая напряжение и ощущение, что результат действительно имеет значение. Их техника кажется удивительно простой: когда они пишут последовательность, они следуют за всеми фразами «и затем» с «но», а затем с «поэтому». Это меняет характер сценария.

Что, если вы создадите новый способ доставки контента отделам продаж через обучающие мероприятия, а не через систему DAM? Это может быть даже менее эффективно, но может дать им новый взгляд на то, как повысить качество продаж. Попробуйте объяснить проект, используя фразы «но» и «поэтому»: «Вы хотите получать самый актуальный и актуальный контент для своих клиентов. Но чтобы найти его, требуется многократный поиск в запутанных файловых системах. Поэтому к тому времени, когда вы обращаетесь к потенциальному клиенту, он уже ушел. Разве не имеет смысла попробовать по-другому?»

Даже если вы не попробуете этот совет со своими коллегами, поэкспериментируйте с ним в своем рассказывании историй. Вы будете удивлены, как это заряжает энергией вашу работу.

Сделайте что-то новое, потому что вы не знаете, как

Даже когда команды говорят, что они открыты для изменений в управлении контентом, его распространении, структурированном контенте или новых платформах контента, я слышу ответ: «Мы не знаем, как это сделать».

Как ни странно, этот ответ обычно исходит не от практиков контента, а от высшего руководства. Их нежелание принять принципиально новый подход происходит потому, что организация его не понимает. К сожалению, «не зная, как» эквивалентно «мы не можем этого сделать».

В конечном счете, вам должно быть комфортно только с одним изменением — вашим желанием добиваться и пробовать что-то новое.

По мере того, как вы тренируете бизнес-мускулы контент-маркетинга, клиентского опыта и расширенных точек взаимодействия с клиентами, помните, что все эти цели зависят от вашей способности создавать новые.

Новое что?

Новые способы привлечения аудитории. Новые истории, чтобы расшевелить их и завоевать их доверие. Новые причины для того, чтобы они вернулись, чтобы снова пообщаться с вами. Новое все.

У вас есть возможность разработать эти новые карты. Это выбор. Вы можете продолжать чинить только те вещи, которые находятся в таком плачевном состоянии, что подлежат сносу. Или вы можете искать вещи, которые могли бы быть лучше, и пробовать новый способ их выполнения.

Вы можете потерпеть неудачу. А может и нет. В любом случае у вас будет новый взгляд на то, что делать дальше.

Узнайте мнение Роберта о новостях индустрии контент-маркетинга всего за пять минут:

Изображение на обложке: Джозеф Калиновски/Content Marketing Institute