Le changement est bon même lorsque vous n'obtenez pas les résultats souhaités [Lunettes roses]

Quelqu'un se soucie-t-il du changement progressif ?

Dans ma pratique de conseil, je vois un défi encore et encore dans les entreprises, grandes et petites : les améliorations progressives ne parviennent pas à exciter suffisamment les gens pour motiver le changement.

Lorsqu'un processus de contenu est sous-optimal, mais pas au point de compromettre le succès, la douleur anticipée du changement semble plus grande que la douleur qui pourrait (ou non) survenir si vous ne changez rien.

C'est un Catch-22. Personne ne veut jeter l'approche existante de la stratégie de contenu parce qu'ils y ont travaillé dur. Et ils se demandent si toute réinvention s'avérera aussi étonnante que promis.

Forcément, ils n'opèrent pas de changement majeur car cela risque d'échouer. D'un autre côté, ils ne se donnent pas la chance de faire un changement qui pourrait produire des résultats remarquables.

Seth Godin a écrit ces mots sur l'amélioration progressive de quelque chose il y a dix ans :

Si vous définissez le succès comme se rapprochant de plus en plus d'une perfection mythique, d'une norme convenue, il est extrêmement difficile de devenir remarquable. Surtout si le domaine est compétitif. Impossible d'être plus rond que rond.

Ils sont restés avec moi depuis, surtout parce que je vois tant de stratégies de marketing numérique tomber dans l'ornière. Les équipes sont coincées à pousser plus fort que jamais pour chaque amélioration incrémentielle. Essayer d'être "plus rond que rond" n'est inspirant pour personne.

De nouvelles approches fournissent un remaniement indispensable. N'essayez pas de les vendre comme étant plus efficaces ou plus productifs. Présentez-les comme de nouvelles fenêtres sur ce qui est possible.

Vendre le changement est difficile quand les choses "ne vont pas si mal"

J'ai récemment aidé un client à auditer son processus de développement de contenu marketing et j'ai constaté que l'équipe de contenu souffrait. Étant donné que les groupes de produits cloisonnés détenaient tout le budget marketing, l'équipe de contenu ne pouvait pas contrôler les demandes de contenu. Et, comme les groupes de produits manquaient d'informations sur les demandes des autres équipes, ils demandaient souvent de nouveaux éléments de contenu sans se rendre compte que quelque chose de similaire existait déjà.

J'ai recommandé à l'organisation d'ajouter une étape de planification de contenu collaboratif au processus de développement. Malheureusement, de nombreuses équipes produit considéraient la promesse d'efficacité comme une amélioration progressive d'un modèle qui fonctionnait autrement. Ils ont résisté à l'ajout "encore une autre étape" à leur processus de contenu.

Pour eux, ne rien changer était plus facile que de changer leur façon de travailler pour une éventuelle amélioration.

Rien n'a changé. Qu'est-il arrivé?

Eh bien, rien. Personne n'a été viré. Aucun échec massif ne s'est produit. Le développement de contenu a continué.

Mais le stress et la corvée continus semblaient insidieux. Combien de temps l'équipe de contenu restera-t-elle inspirée et engagée avant de commencer à produire des éléments qui correspondent à la demande mais n'iront pas plus loin ? Et, pire encore, l'entreprise n'a pas réussi à acquérir une nouvelle perspective sur l'amélioration des choses (y compris le contenu et la satisfaction des employés).

La plupart d'entre nous faisons des choses basées sur ce que nous pensons savoir aujourd'hui. Mais que se passe-t-il si nous nous trompons ? Et si on prenait le temps de tester quelque chose de nouveau, même si le changement occasionnait une gêne passagère ? La seule façon de savoir si les choses pourraient mieux fonctionner est d'essayer quelque chose de différent.

Aucun changement ne vous mène nulle part

Écoutez, je sais que l'idée de créer de nouvelles stratégies et processus de contenu semble ésotérique. Et parfois, même soulever la suggestion soulève des hérissons. Les gens regardent ces conversations avec suspicion en se basant sur leurs expériences avec des conversations frustrantes sur la valeur de la marque qui n'ont pas bougé l'aiguille dans le passé.

Mais ne rien faire de nouveau mène rarement au succès.

Je connais une grande entreprise B2B où l'équipe marketing mondiale a créé des expériences incroyables pour les clients, les partenaires et même les employés potentiels. Au cours des 10 dernières années, cependant, le goutte à goutte constant de ne rien faire de nouveau a réduit l'équipe à ne faire… presque rien. Ils envoient désormais uniquement des e-mails de marque créés par une agence, examinent et distribuent des fiches de vente internes créées par l'équipe de conception, créent du contenu sur les pratiques « durables » de l'entreprise et s'assurent de la bonne utilisation du logo dans les communiqués de presse par l'équipe de communication.

Faut-il s'étonner que cette équipe se soit retrouvée dans le premier des récents licenciements massifs de l'entreprise ?

Lorsque vendre le changement vous semble difficile, que pouvez-vous faire ? Je suggère de retourner vos cartes de temps en temps. Adoptez une nouvelle perspective sur ce qu'il faut pour différencier votre entreprise.

Voici quelques idées.

Racontez l'histoire du changement à la manière de South Park

Matt Stone et Trey Parker, qui ont créé la série à succès South Park, ont expliqué une technique intelligente pour raconter des histoires qui retiennent l'attention des gens en créant une tension et un sentiment que le résultat compte vraiment. Leur technique semble remarquablement simple : lorsqu'ils écrivent une séquence, ils font suivre toutes les phrases "et puis" par "mais", puis "par conséquent". Cela change la nature du script.

Et si vous créiez une nouvelle façon de fournir du contenu aux équipes de vente via des événements de formation plutôt que de le distribuer via le système DAM ? Cela pourrait même être moins efficace, mais cela pourrait leur donner une nouvelle perspective sur la façon de permettre une meilleure expérience de vente. Essayez d'expliquer le projet en utilisant des phrases « mais » et « donc » : « Vous voulez offrir le contenu le plus pertinent et le plus à jour à vos clients. Mais le trouver nécessite plusieurs recherches dans des systèmes de fichiers déroutants. Par conséquent, au moment où vous contactez le prospect, il est déjà passé à autre chose. Ne serait-il pas logique d'essayer une autre manière ? »

Même si vous n'essayez pas cette astuce avec vos collègues, expérimentez-la dans votre narration. Vous serez surpris de voir à quel point cela dynamise votre travail.

Faites quelque chose de nouveau parce que vous ne savez pas comment

Même lorsque les équipes disent qu'elles sont ouvertes aux changements dans la gestion du contenu, la distribution, le contenu structuré ou les nouvelles plateformes de contenu, j'entends ce refus : "Nous ne savons pas comment."

Curieusement, cette réponse ne vient généralement pas des praticiens du contenu mais de la haute direction. Leur réticence à adopter une approche fondamentalement nouvelle se produit parce que l'organisation ne la comprend pas. Il est regrettable que « ne pas savoir comment » soit l'équivalent de « nous ne pouvons pas le faire ».

En fin de compte, vous devez être à l'aise avec un seul changement - votre désir de pousser et d'essayer quelque chose de nouveau.

Alors que vous exercez le muscle commercial du marketing de contenu, de l'expérience client et des points de contact client élargis, comprenez que tous ces objectifs dépendent de votre capacité à créer de nouveaux.

Nouveau quoi ?

De nouvelles façons d'engager le public. De nouvelles histoires pour les émouvoir et gagner leur confiance. De nouvelles raisons pour eux de revenir s'engager à nouveau avec vous. Nouveau tout.

Vous avez le pouvoir de développer ces nouvelles cartes. C'est un choix. Vous pouvez continuer à réparer uniquement les choses qui sont dans un tel état de délabrement qu'elles sont éligibles à la démolition. Ou, vous pouvez rechercher des choses qui pourraient être meilleures et essayer une nouvelle façon de les faire.

Vous pourriez échouer. Ou peut-être pas. Quoi qu'il en soit, vous aurez une nouvelle perspective sur ce qu'il faut essayer ensuite.

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Image de couverture par Joseph Kalinowski/Content Marketing Institute