数字化转型——停止说话，开始行动

数字化转型是大多数公司的短期或长期路线图，但前景可能非常艰巨； 特别是对于大型和完善的组织。

多年来，我与许多组织谈过这件事，许多组织因优柔寡断而瘫痪，并且一直无法启动该项目。 他们在战略会议和 PowerPoint 演示文稿的循环中花费了数年时间，但进展甚微。

这并不令人意外，因为它似乎是一项艰巨而艰巨的任务，可能需要整个组织全力以赴。 启动一个数字化转型项目需要大量的工作、一点点勇气和相当大的决心，但这并不一定像您想象的那么艰巨。

从顶部开车

像数字化转型这样大的事情需要来自最高层的支持。 这可能会导致业务发生根本性变化，也可能会花费大量资金。 它将涉及并影响来自业务各个领域的人们，您需要让他们参与进来。

以我的经验，数字化转型要想起步，更不用说成功，唯一的方法就是执行董事会是否支持它。 一个好的 CEO 会激励他们的员工，让他们相信他们的愿景并推动业务向前发展。 如果没有高管层的支持，数字化转型项目将难以启动。

在此过程中尽早与执行委员会进行接触非常重要，以避免将时间花在一个永远不会发生或必须在批准之前进行重大改变的项目上。 几个月来，我曾与高级经理和“负责人”一起规划转型项目，但由于高管们没有尽早参与，因此它从未启动过。

专注于入门

任何项目中最困难的部分之一就是开始。 您可以花费数月甚至数年的时间详细计划所有事情，但从未真正开始。 对于成熟的企业来说，数字化转型项目可能看起来巨大而艰巨。 它可能有多个阶段，跨越数年，并且在开始之前将所有内容都计划好是不可行的。

因此，您的重点应该是如何开始。 你需要对未来有一个高层次的看法，但开始是关键。

从 MVP 开始

开始的一个好方法是定义您的阶段 1 最小可行产品 (MVP)，它应该相对较小。 第一阶段不需要一次性彻底改变整个业务，而可以为程序的其余部分奠定基础。

由于 MVP 经常奠定基础，因此对程序的所有组件和阶段具有良好的可见性非常重要，以确保您做出正确的架构决策，但仅在此阶段处于较高级别。

MVP 的一个很好的例子可能是替代您的 PIM 或您的电子商务平台。 这通常是最紧迫的问题，也是可能在第一天带来最大投资回报的问题，因为这也有助于获得董事会或投资者的支持。

在定义 MVP 的细节时，您需要考虑真正的最低要求，而不是将您的要求扩展到不再是最低要求的程度。 坚持最低限度可能是一件非常困难的事情，并且在发现阶段需要一些良好的纪律，因为每个参与的人都会向前看并想出好主意。 这些不应该被忽略，而是应该放在一个待办事项列表中，在 MVP 实施后进行查看。

Facebook 有一句名言：“完成胜于完美”。 这是描述 MVP 的好方法。 您可以花费数年时间构建完美的解决方案，在此期间，您的用户无法访问任何东西，或者您将 MVP 提供给用户一些东西（这可能比您目前拥有的更好）并在之后改进它。

迭代改进

在定义 MVP 的同时，您还将捕获未包含在 MVP 中但仍然需要并且需要作为数字化转型的一部分实施的功能和要求的积压。 实施 MVP 后，您现在可以开始查看多个附加阶段，每个阶段都进行迭代改进，并推动您在数字化转型之旅中走得更远。

Henrik Kniberg 的这张图片很好地说明了 MVP 和迭代改进。

它表明，您可以通过获得 MVP，然后随着时间的推移对其进行改进，从而让您的客户在早期更快乐。 它还表明，通过尽早交付 MVP 并随着时间的推移进行改进，您实际上可以在了解客户想要什么时最终获得更好的产品。

寻找合适的合作伙伴

这听起来很明显，但拥有合适的合作伙伴对于实施成功的数字化转型至关重要。 有很多活动部件，您的合作伙伴不仅应该具备技术技能和经验，还应该具备帮助企业在数字化转型过程中导航的业务和战略经验。

虽然技术还不是一种简单的商品，但可以公平地说，有很多合作伙伴可以胜任技术实施，但能够为项目带来战略要素的合作伙伴并不多。

拥有一个足够自信和强大来挑战和质疑的合作伙伴也很重要。 该过程将有很多利益相关者，其中一些人比其他人更积极，合适的合作伙伴将有助于推动该过程向前发展。 您应该利用合作伙伴的专业知识，即使有时这是一个挑战。 他们并不总是正确的，但你不想要的是一个总是说“是”的人。

让每个人都参与

数字化转型不是 IT 项目。 如果这样对待它，它将失败。 为了取得成功，数字化转型过程需要获得所有相关人员的意见，并且他们都需要参与其中。 有关系统、客户和流程的知识遍布您的企业，没有任何一个人或部门具备所需的知识广度。

数字化转型也可能涉及业务所有领域的变革，并将影响每个人的角色。 尽管它最终旨在让每个人的生活更美好，但人们通常会抵制改变，因此尽早获得他们的支持非常重要，这样他们才能将其视为积极的改变。

在发现阶段，重要的是让来自业务各个领域的关键人员参与进来。 您需要在会议中对业务有足够的覆盖率而又没有太多人与最终由委员会进行设计之间取得平衡。

不要调整技术以适应破碎的流程

随着时间的推移，每家公司都会开发自己的业务流程，其中许多可能会被打破。 它们可能设计不佳、过时或旨在适应现有技术的限制。 在实施新技术时，通常很想对其进行调整以适应现有流程。 这有时是一个错误。 将技术和流程逆向工程回到他们试图满足的核心要求是很重要的。 您有时会发现通过调整业务流程可以更好地满足核心需求，因为技术不再是限制。

总体而言，转型对任何公司来说都是一项重大而重要的举措，但任务的规模不应阻止它的发生。 停止说话，开始做吧！