Yeni İşbirliği Yazılımını Ekibinize Akıllıca Nasıl Tanıtabilirsiniz?

Ekibinizin bu yeni aracı benimsemesini sağlamak sandığınız kadar kolay değil. Aslında, onları tüm işinizi kaosa sokma potansiyeline sahip olmaya zorlamak.

Araştırmalar, değişimi yanlış şekilde uyguladığınızda çalışanların ilgisizliğinin, işten ayrılma örneklerinin ve yöneticilere karşı düşmanlığın artabileceğini gösteriyor.

Kurumsal işbirliği sistemleri, daha uyumlu bir iş akışı için önemlidir, bu nedenle ekibinize yeni yazılımları nasıl tanıtacağınızı bilmelisiniz. İşte nasıl doğru yapılacağı.

Onları işbirliği yazılımını değerlendirmeye davet edin

Yaklaşık 65 yıl önce araştırmacılar Lester Coch ve John French Jr. bir giyim fabrikasında şaşırtıcı bir keşif yaptılar.

Örgütsel değişimin çalışanlar üzerindeki etkisini ölçmeyi amaçlayan bir çalışmada, çalışanları benzer düzeyde bağlılık ve operasyonel verimliliğe sahip dört gruba ayırdılar. Bu dört gruptan üçünde davranışta bazı büyük farklılıklar buldular:

(Test sonuçları üzerinde hiçbir etkisi olmadığı için Grup 2 dahil edilmedi)

• Grup 1:

Bu grup araştırmacılar tarafından “katılım yok” grubu olarak etiketlenmiştir. Birinci grup üyeleri, üst kademeler tarafından bir toplantı odasına çağrıldı ve toplantı süreçlerinin iyileştirilmesi gerektiği söylendi.

Yöneticiler daha sonra onlara montaj hızlarında iyileştirmeler yapmaları için belirli bir yöntem verdi. Bu sürecin ne anlama geldiği konusunda hiçbir söz hakları yoktu. Kendilerine yerlerine dönmeleri ve onu takip etmeleri talimatı verildi.

• Grup 3 ve 4:

Bu iki gruba “toplam katılım” grupları adı verildi. Yönetim onlara iş akışını iyileştirmeye ihtiyaç olduğu söylendi ve nasıl düzeltileceği konusunda beyin fırtınası yapmaları istendi.

Operatörler, ortadan kaldırılabilecek adımlar ve kolaylaştırılabilecek süreçler üzerinde anlaştığında, her iki grup da yeni yöntem konusunda tam olarak eğitildi. 1. gruptan farklı olarak, bu işçiler yeni yöntemin neyi gerektirdiği konusunda tam söz hakkına sahipti.

Daha sonra olanlar deneycileri hayrete düşürdü. İşte birinci grup hakkında yazdıkları:

“Değişim meydana geldikten hemen sonra direnç gelişti. Yöntem mühendisiyle çatışma, yöneticiye karşı düşmanlık, üretimin kasıtlı olarak kısıtlanması ve süpervizörle işbirliği eksikliği gibi yönetime karşı belirgin saldırganlık ifadeleri ortaya çıktı. İlk 40 günde %17 işten ayrılma oldu. Parça fiyatları hakkında şikayetler yapıldı; ancak oran kontrol edildiğinde biraz 'gevşek' olduğu görüldü.”

Yeni süreç uygulanmadan öncesine kıyasla, bu işçiler yaklaşık %65 verimlilikle çalışıyorlardı. Ve değişiklik yapıldıktan sonra 30 gün boyunca bu seviyede kaldılar.

Grup 3 ve 4 de başlangıçta verimlilikte bir düşüş gördü, ancak grup 1'de görülenden çok daha az şiddetliydi. Ayrıca çok uzun sürmedi.

Yeni sürece alıştıklarında, “toplam katılım” gruplarındaki işçiler sadece önceki üretim verimliliği düzeyine geri dönmekle kalmadılar, onu aştılar. Ve bunu yönetime karşı herhangi bir düşmanlık veya saldırganlık olmadan yaptılar.

Buradaki ders? Ekibinizi yeni aracı benimseme sürecine dahil edin. Örneğin, Instapage'i kullanmakla ilgileniyorsanız, tüm ekibinizin denemesine izin verin. Yeni İşbirliği Çözümümüzü kullanarak platformu birlikte kolayca sayfa oluşturmak için kullanabilmelerini sağlayın:

Geri bildirimlerini davet edin ve dikkate alın. Eğer kullanacaklarsa, yazılımın tüm özelliklerinin sizin kadar onlarda da çalışması gerekir.

Yeni kurumsal yazılımın benimsenmesiyle ilgili sosyal değişimi en aza indirin

Coch ve French'in o giyim fabrikasına ayak basmalarından dört yıl sonra, Paul Lawrence ve Harriet Ronken, bir elektrik fabrikasında ufuk açıcı bir etkileşimi gözlemleme şansına sahip oldular.

Bu özel ortamda, mühendis/operatör ekipleri her gün birbirleriyle sürekli iletişim halinde kaldılar. Bir mühendisin operatörüne prosedürel bir iyileştirme önermesi ya da tam tersi olması alışılmadık bir durum değildi. Bir parça veya süreç etkisiz kaldığında, ekip onu birlikte düzeltmeye çalışırdı.

Sistem çoğu durumda çalıştı, ancak bir tanesinde çalışmadı. Bir mühendis, düzenli olarak çalışmadığı belirli bir operatöre yeni bir parça denemesini önermek için yaklaştığında, işler normalden biraz farklı gitti.

Düzgün bir şekilde test etmek yerine, "parçayı her zamanki özenle ele almadı. Ürünü monte ettikten sonra test etti ve incelemeyi geçemedi. Yeni mühendise döndü ve muzaffer bir havayla 'İşe yaramıyor' dedi.”

Mühendis daha fazla parçayı test etmesini önerdiğinde, yine gönülsüzce, onları araştırmacıların "olağandışı derecede kaba bir şekilde" dediği şekilde yerleştirdi. Ve yine çalışmadılar.

Görünüşe göre bilerek, yeni tasarımı sabote etti.

Bu yeni mühendis ayrıldığında, operatör rutin olarak birlikte çalıştığı mühendise döndü ve ona yeni mühendisin fikirlerinin "hiç iyi" olmadığını söyledi.

İşte o zaman araştırmacılar, değişimin hem teknik hem de sosyal yönü olduğunu fark ettiler. Bu durumda, teknik değişiklik, operatörün çalışma tasarımına uyum sağlamaktı. Toplumsal değişim, bu değişimi uygulayan yabancı mühendisti.

Sizin durumunuzda teknik değişiklik, yeni işbirliği aracının uygulanmasıdır. Fakat bu değişimin ne gibi sosyal sonuçları olacak? Araç, ekibinizin çalışma şeklini nasıl değiştirecek?

Değişikliği kim uygulayacak? Emir komuta zincirini yeniden yapılandıracak mı? Personel rollerini değiştirecek mi? Tanıdık olmayan ekip üyelerini birbirleriyle temasa geçirecek mi?

Kariyer koçu ve eski Fortune 500 yöneticisi Lisa Quast, kendi deneyimlerinden kelimelerle deney paketlerini ekliyor:

“Bir departmandaki kişiler, yöneticinin belirli bir süre içinde güven oluşturması nedeniyle yöneticilerine büyük saygı duyuyorsa, ekip değişiklikleri daha fazla kabul edecektir. Yönetici yeniyse ve çalışanlarının güvenini henüz kazanmadıysa, güvensizlik kendini değişime direnç olarak gösterebilir.”

“Yeni” mutlaka “şirket için yeni” anlamına gelmez. Operatör/mühendis örneğinde, "yeni", operatörün birlikte çalışmaya alışık olmadığı biri anlamına geliyordu. Değişim uygulayıcısına duyulan bu güven ve aşinalık, değişimin diğer sosyal sonuçları gibi çok önemlidir.

Mümkünse, işletmenizin kıdemli bir üyesinin yeni işbirliği yazılımınızın benimsenmesini başlatmasını sağlayın. Ve yapmadan önce, bu değişikliğin etkisini tahmin ettiğinizden emin olun.

Takımları sağlam ve rolleri aynı tutarak direnci en aza indirmek için elinizden gelenin en iyisini yapın. Aksi takdirde, inatçı, kendi kendini sabote eden operatörlerden oluşan bir bölümle karşı karşıya kalabilirsiniz.

Değişikliğin nedenini açıkça belirtin

Değişim yönetimi uzmanı Tobin Rick, “Personel değişim ihtiyacını anlamıyorsa, direnç bekleyebilirsiniz” diyor. “Özellikle şu anki iş yapma yönteminin işe yaradığına kuvvetle inananlardan… ve yirmi yıldır da öyle!”

MIT Sloan Management Review ve Capgemini Consulting tarafından yürütülen ortak bir çalışmada, yöneticilerin %63'ü teknolojik değişimin işlerinde uygulanmasının çok uzun sürdüğünü ve bunun en büyük nedenlerinden birinin yeni aracın faydaları hakkında net olmayan iletişim olduğunu bildirdi.

Elektrik fabrikasında başarının anahtarlarından birine geri dönün. Tanıdık mühendis, operatöründen yapmasını istemeden önce değişikliğin neden yapılması gerektiğini açıkladı.

Tanıdık olmayan mühendis, hiçbir açıklama yapmadan, operatörün yeni bir parçayı test etmesini istediğini basitçe "işaret etti". Ve o direndi. Onlar için bir açıklamanız yoksa personeliniz de öyle.

Neden şimdi? Bu yeni kurumsal işbirliği aracını benimsemenizin nedeni nedir? Eski yöntemin nesi var?

Cevapları hazırladığınızdan emin olun, çünkü şüphesiz "neden?" diye soracaklar.

Yeni işbirliği yazılımını tanıtmak için doğru zamanı bekleyin

Değişim kolay olmuyor - ve bu özellikle hepsi bir anda geldiğinde geçerlidir.

Kuruluşunuz kısa bir süre içinde bazı büyük değişiklikler geçirdiyse, yeni aracınızın benimsenmesini uygulamadan önce beklemeyi düşünün. Bunu yapmamak, Quast'a göre muhalefeti de davet edebilir:

“Eskilerin dediği gibi, 'Zamanlama her şeydir.' Çalışanların üzerinde kısa sürede çok fazla değişiklik yığılması, dirence neden olabilir.”

Yakın zamanda birini işe aldıysanız veya kovduysanız ya da kuruluşunuzdaki rolleri veya süreçleri yeniden yapılandırdıysanız, çalışanlarınıza yeni bir değişiklik yapmadan önce uyum sağlamaları için biraz zaman tanıyın.

Yeni işbirliği aracının ayrıntılarını ekibinizden önce öğrenin

Hangi işbirliği yazılımını kullanacağınıza (umarım ekibinizin yardımıyla) karar verdikten sonra, ekibiniz için en değerli özellikleri öğrenin. İleriye dönük olabilecek her türlü soruya hazır olmak istersiniz.

Onları her bir özellik konusunda eğitmeye başlamadan önce, onlara yeni aracı nasıl öğrenmek istediklerini sorun. Teknoloji konusunda bilgili personeliniz yoğun bir kursu zaman kaybı olarak görürken, diğerleri ek desteğe ihtiyaç duyabilir.

Öğrenme sürecini her üyeye özel olarak özelleştirmek için onları eğitmeye başlamadan önce ekibinizin anlayış düzeyini ölçün.

Yeni işbirliği aracınızı başarıyla benimseyin

Kuruluşunuzda herhangi bir değişikliği uygulamadan önce, çalışanlarınız ve rolleri üzerindeki hem teknik hem de sosyal etkileri göz önünde bulundurduğunuzdan emin olun. Bu, bugün açılış sayfası araçlarını değerlendiriyorsanız geçerlidir. orada da piyasada.

Ekibinizin aynı tıklama sonrası açılış sayfalarında daha hızlı ve daha kolay çalışmasını sağlamak için bugün bir Instapage Enterprise demosuna kaydolun.