Как разумно представить новое программное обеспечение для совместной работы вашей команде

Заставить вашу команду внедрить этот новый инструмент не так просто, как вы думаете. Фактически, принуждение их к этому может повергнуть весь ваш бизнес в хаос.

Исследования показывают, что апатия сотрудников, случаи увольнения и враждебность по отношению к менеджерам могут усилиться, если вы внедряете изменения неправильно.

Корпоративные системы совместной работы важны для более сплоченного рабочего процесса, поэтому вы должны знать, как представить новое программное обеспечение своей команде. Вот как это сделать правильно.

Предложите им оценить программное обеспечение для совместной работы.

Около 65 лет назад исследователи Лестер Кох и Джон Френч-младший сделали удивительное открытие на фабрике по производству одежды.

В исследовании, целью которого было измерить влияние организационных изменений на сотрудников, они разделили сотрудников на четыре группы с одинаковыми уровнями сплоченности и операционной эффективности. В трех из этих четырех групп они обнаружили некоторые существенные различия в поведении:

(Группа 2 не была включена, потому что это не повлияло на результаты тестирования)

• Группа 1:

Эта группа была обозначена исследователями как группа «без участия». Члены первой группы были вызваны в комнату для собраний начальством и сказали, что их процесс сборки необходимо улучшить.

Затем менеджеры дали им особый метод, позволяющий повысить скорость сборки. Они не могли сказать, что повлечет за собой этот процесс. Им было приказано вернуться на свои станции и следовать за ним.

• Группы 3 и 4:

Эти две группы были названы группами «полного участия». Руководство сообщило им, что существует необходимость в улучшении рабочего процесса, и попросило провести мозговой штурм по поводу того, как это исправить.

Когда операторы согласовали шаги, которые можно было бы исключить, и процессы, которые можно было бы оптимизировать, обе группы были полностью обучены новому методу. В отличие от группы 1, эти работники имели полное право голоса в том, что влечет за собой новый метод.

То, что произошло дальше, ошеломило экспериментаторов. Вот что они написали о первой группе:

«Сопротивление возникло практически сразу после изменения. Имели место заметные проявления агрессии против руководства, такие как конфликт с методистом,… враждебность по отношению к руководителю, преднамеренное ограничение производства и отсутствие сотрудничества с руководителем. За первые 40 дней бросили 17%. Жалобы подавались на сдельную оплату; но когда скорость была проверена, выяснилось, что она немного «свободна» ».

По сравнению с тем, что было до внедрения нового процесса, эти рабочие работали с эффективностью около 65%. И они оставались на этом уровне в течение 30 дней после внесения изменений.

В группах 3 и 4 также сначала наблюдалось снижение эффективности, хотя оно было гораздо менее резким, чем в группе 1. Оно также длилось недолго.

Привыкнув к новому процессу, работники групп «тотального участия» не просто вернулись к прежнему уровню эффективности производства - они его превзошли. И сделали они это без какой-либо враждебности или агрессии по отношению к руководству.

Урок здесь? Вовлеките свою команду в процесс внедрения нового инструмента. Например, если вы заинтересованы в использовании Instapage, позвольте всей вашей команде опробовать его. Убедитесь, что они могут использовать платформу для простого совместного создания страниц с помощью нашего нового решения для совместной работы:

Пригласите их отзывы и примите их во внимание. Если они собираются его использовать, все функции программного обеспечения должны работать для них, а также для вас.

Свести к минимуму социальные изменения, связанные с внедрением нового корпоративного программного обеспечения

Через четыре года после того, как Кох и Френч ступили на эту швейную фабрику, Пол Лоуренс и Харриет Ронкен имели возможность наблюдать открывающее глаза взаимодействие на электротехнической фабрике.

В этой конкретной ситуации команды инженеров / операторов ежедневно поддерживали постоянный контакт друг с другом. Инженер нередко предлагал оператору усовершенствовать процедуру или наоборот. Когда часть или процесс считались неэффективными, команда пыталась исправить это вместе.

Система работала в большинстве случаев, но в одном нет. Когда инженер подошел к конкретному оператору, с которым он не работал регулярно, и предложил ей попробовать новую деталь, все пошло иначе, чем обычно.

Вместо того, чтобы должным образом проверить это, она «не справилась с этой деталью со своей обычной осторожностью. После того, как она собрала продукт, она провела его испытания, и он не прошел проверку. Она повернулась к новому инженеру и торжествующе сказала: «Не работает».

Когда инженер предложил ей проверить больше деталей, она сделала - опять же без особого энтузиазма - установив их, что исследователи назвали «необычно грубым способом». И снова они не работали.

По-видимому, намеренно она саботировала новый дизайн.

Когда этот новый инженер ушел, оператор повернулась к инженеру, с которым она обычно работала, и сказала ему, что идеи нового инженера просто «бесполезны».

Именно тогда исследователи поняли, что нужно изменить как технический, так и социальный аспект. В данном случае техническим изменением стала корректировка рабочего дизайна оператора. Социальным изменением стал незнакомый инженер, реализовавший это изменение.

В вашем случае техническое изменение - это внедрение нового инструмента совместной работы. Но какие социальные последствия это изменение будет иметь? Например, как этот инструмент изменит способ работы вашей команды?

Кто осуществит изменение? Будет ли он реструктурирован в цепочке подчинения? Изменит ли это роли сотрудников? Позволит ли это незнакомым членам команды контактировать друг с другом?

Лиза Кваст, карьерный тренер и бывший исполнительный директор Fortune 500, добавляет к результатам эксперимента слова из собственного опыта:

«Если сотрудники отдела очень уважают своего менеджера, потому что он за определенный период времени завоевал доверие, команда будет более восприимчива к любым изменениям. Если менеджер новый и еще не заслужил доверие своих сотрудников, недоверие может проявиться в сопротивлении переменам ».

«Новый» не обязательно означает «новичок в компании». В примере с оператором / инженером «новый» просто означал кого-то, с кем оператор не привык работать. Это доверие к исполнителю изменений и знакомство с ним имеет решающее значение, как и другие социальные последствия изменения.

Если возможно, попросите старшего сотрудника вашей компании инициировать внедрение вашего нового программного обеспечения для совместной работы. И прежде чем это сделать, убедитесь, что вы спрогнозировали влияние этого изменения.

Сделайте все возможное, чтобы свести к минимуму сопротивление, сохраняя неизменными команды и одинаковые роли. В противном случае у вас может получиться целый отдел упрямых операторов-саботажников.

Четко укажите причину изменения

«Если сотрудники не понимают необходимости изменений, можно ожидать сопротивления», - говорит эксперт по управлению изменениями Тобин Рик. «Особенно от тех, кто твердо убежден, что нынешний способ ведения дел работает хорошо… и работает уже двадцать лет!»

В совместном исследовании, проведенном MIT Sloan Management Review и Capgemini Consulting, 63% менеджеров сообщили, что внедрение технологических изменений в их бизнесе заняло слишком много времени, и одной из основных причин было нечеткое информирование о преимуществах нового инструмента.

Вспомните один из ключей к успеху на электротехническом заводе. Знакомый инженер объяснил, почему необходимо внести изменения, прежде чем попросить своего оператора сделать это.

Незнакомый инженер просто «жестикулировал» без объяснения причин, что он хочет, чтобы оператор проверил новую деталь. И она сопротивлялась. То же самое и с вашими сотрудниками, если у вас нет им объяснений.

Почему сейчас? По какой причине вы выбрали этот новый инструмент для совместной работы на предприятии? Что не так со старым методом?

Убедитесь, что у вас есть подготовленные ответы, потому что они, несомненно, спросят «почему?»

Дождитесь подходящего времени, чтобы представить новое программное обеспечение для совместной работы.

Изменения даются нелегко - и это особенно верно, когда они происходят сразу.

Если ваша организация претерпела серьезные изменения за короткий период времени, подумайте о том, чтобы подождать, прежде чем внедрять новый инструмент. По словам Кваста, невыполнение этого требования также может вызвать оппозицию:

«Как говорится в старой поговорке:« Время решает все ». Слишком много изменений в сотрудниках за короткий период времени может вызвать сопротивление ».

Если вы недавно наняли или уволили кого-то, или реструктурировали роли или процессы в своей организации, дайте своим сотрудникам время адаптироваться, прежде чем вы внесете в них еще одно изменение.

Изучите все тонкости нового инструмента для совместной работы перед своей командой

После того, как вы решили (надеюсь, с помощью вашей команды), какое программное обеспечение для совместной работы вы собираетесь использовать, изучите функции, наиболее ценные для вашей команды. Вы должны быть готовы к любым вопросам, которые у них могут возникнуть в будущем.

Прежде чем вы начнете обучать их каждой функции, спросите их, как они хотели бы изучить новый инструмент. Ваши технически подкованные сотрудники, скорее всего, сочтут интенсивный курс пустой тратой времени, в то время как другим может потребоваться дополнительная поддержка.

Оцените уровень понимания вашей команды, прежде чем начинать обучать их индивидуально настраивать процесс обучения для каждого члена.

Успешно внедрите свой новый инструмент для совместной работы

Прежде чем вносить какие-либо изменения в свою организацию, убедитесь, что вы учли последствия, как технические, так и социальные, для ваших сотрудников и их ролей. Это верно, если вы сегодня оцениваете инструменты целевой страницы. есть и на рынке.

Чтобы ваша команда работала быстрее и проще на одних и тех же целевых страницах после щелчка, подпишитесь на демонстрацию Instapage Enterprise сегодня.