如何智能地向您的团队介绍新的协作软件
已发表: 2017-02-07让您的团队采用这种新工具并不像您想象的那么容易。 事实上，强迫他们这样做有可能使您的整个业务陷入混乱。
研究表明，当你以错误的方式实施变革时，员工的冷漠、辞职和对经理的敌意都会增加。
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企业协作系统对于更具凝聚力的工作流程很重要，因此您应该知道如何向您的团队介绍新软件。 这是正确的做法。
邀请他们评估协作软件
大约 65 年前，研究人员 Lester Coch 和 John French Jr. 在一家服装厂有了一个惊人的发现。
在一项旨在衡量组织变革对员工影响的研究中，他们将员工分为具有相似凝聚力和运营效率水平的四组。 在这四组中的三组中，他们发现了一些主要的行为差异：
（第 2 组不包括在内，因为它对测试结果没有影响）
- 第 1 组：
该组被研究人员标记为“不参与”组。 第一组的成员被上级叫到会议室，并被告知他们的组装过程需要改进。
经理随后给了他们一种特定的方法来提高他们的装配速度。 他们对这个过程所涉及的内容没有发言权。 他们被指示返回他们的站点并按照它进行操作。
- 第 3 组和第 4 组：
这两组被称为“全员参与”组。 管理层告诉他们需要改进工作流程，并要求他们集思广益如何解决它。
当操作员就可以取消的步骤和可以简化的流程达成一致时，两个小组都接受了新方法的全面培训。 与第 1 组不同，这些工人对新方法的含义拥有完全的发言权。
接下来发生的事情让实验者目瞪口呆。 这是他们写的关于第一组的内容：
“变化发生后，阻力几乎立即产生。 出现了对管理层的明显攻击，例如与方法工程师发生冲突，……对主管的敌意，故意限制生产，以及与主管不合作。 前 40 天有 17% 的人戒烟。 就计件工资提出申诉； 但是当检查费率时，发现它有点‘松散’。”
与实施新流程之前相比，这些工人的工作效率约为 65%。 并且他们在改变之后保持在那个水平 30 天。
第 3 组和第 4 组最初的效率也有所下降，但比第 1 组中的下降幅度要小得多。它也没有持续很长时间。
一旦适应了新流程，“全员参与”组中的工人不仅恢复到以前的生产效率水平，而且还超越了它。 他们这样做没有任何敌意或对管理层的侵略。
这里的教训？ 让您的团队参与采用新工具的过程。 例如，如果您对使用 Instapage 感兴趣，请让您的整个团队试用它。 确保他们可以使用我们的新协作解决方案轻松地使用该平台一起构建页面：
邀请他们的反馈并加以考虑。 如果他们要使用它，软件的所有功能都需要为他们和您工作。
最大限度地减少采用新企业软件所涉及的社会变革
在 Coch 和 French 踏入那家服装厂四年后，Paul Lawrence 和 Harriet Ronken 有机会在一家电器厂观察到令人大开眼界的互动。
在这种特殊情况下，工程师/操作员团队每天都保持不断的联系。 工程师向他/她的操作员建议程序改进的情况并不少见，反之亦然。 当某个部分或流程被认为无效时，团队会尝试将其修复在一起。
该系统在大多数情况下都可以工作，但有一种情况却没有。 当一位工程师向一位他不经常与之合作的特定操作员建议她尝试新零件时，事情的发展与平时略有不同。
她没有正确地测试它，而是“没有像往常一样小心地处理这个部分。 组装好产品后，她进行了测试，没有通过检验。 她转向新来的工程师，带着得意的神情说，‘这行不通。’”
当工程师建议她测试更多零件时，她确实 - 再次，半心半意地 - 以研究人员所说的“异常粗暴的方式”安装它们。 再一次，他们没有工作。
她似乎故意破坏了新设计。
当那个新工程师离开时，操作员转向她经常合作的工程师，告诉他新工程师的想法“不好”。
那时研究人员意识到技术和社会方面都需要改变。 在这种情况下，技术变化是对操作员工作设计的调整。 社会变革是实施这种变革的陌生工程师。
在您的情况下，技术变化是新协作工具的实施。 但这种变化会产生什么社会影响？ 例如，该工具将如何改变您团队的运作方式？
谁来实施变革？ 它会重组指挥链吗？ 它会改变员工角色吗？ 它会让不熟悉的团队成员相互联系吗？
职业教练和前财富 500 强高管 Lisa Quast 用她自己的经历补充了实验要点：
“如果部门中的个人因为经理在一段时间内建立了信任而高度尊重他们的经理，那么团队将更愿意接受任何变化。 如果经理是新来的，还没有赢得员工的信任，那么不信任就会表现为对变革的抵制。”
“新”并不一定意味着“对公司来说是新的”。 在操作员/工程师示例中，“新人”仅表示操作员不习惯与之共事的人。 这种对变革实施者的信任和熟悉是至关重要的，变革的其他社会影响也是如此。
如果可能，请让您企业的高级成员开始采用您的新协作软件。 在你这样做之前，确保你已经预测了这种变化的影响。
通过保持团队完整和角色相同，尽最大努力减少阻力。 否则，您最终可能会遇到一群顽固、自我破坏的操作员。
清楚地表达更改的原因
“如果员工不了解变革的必要性，您可能会遇到阻力，”变革管理专家 Tobin Rick 说。 “尤其是那些坚信现在的做事方式行之有效的人……而且已经做了二十年了！”
在 MIT Sloan Management Review 和 Capgemini Consulting 进行的一项联合研究中，63% 的经理报告说，技术变革在他们的业务中实施的时间太长，其中一个最大的原因是关于新工具的好处的沟通不明确。
记住回到电气工厂成功的关键之一。 熟悉的工程师在要求操作员进行更改之前解释了为什么要进行更改。
这位不熟悉的工程师只是简单地“打手势”，没有解释，他希望操作员测试一个新零件。 而她反抗了。 如果您没有对他们的解释，您的员工也会如此。
为什么现在？ 您采用这种新的企业协作工具的原因是什么？ 旧方法有什么问题？
确保你准备好了答案，因为他们无疑会问“为什么？”
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等待合适的时机推出新的协作软件
改变来之不易——当它一下子到来时尤其如此。
如果您的组织在短时间内发生了一些重大变化，请考虑在实施采用新工具之前等待。 根据 Quast 的说法，不这样做也会招致反对：
“正如那句老话，'时间就是一切。' 在短时间内给员工带来太多变化会引起抵制。”
如果您最近雇用或解雇了任何人，或者重组了组织中的角色或流程，请给您的员工一些时间进行调整，然后再对他们进行另一次变革。
在您的团队之前了解新协作工具的来龙去脉
一旦您决定（希望在您的团队的帮助下）您将使用哪种协作软件，请了解对您的团队最有价值的功能。 您想为他们未来可能提出的任何问题做好准备。
在开始针对每个功能对他们进行培训之前，请询问他们希望如何学习新工具。 您精通技术的员工可能会发现密集课程是在浪费时间，而其他人可能需要额外的支持。
在开始培训团队以针对每个成员定制学习过程之前，先衡量他们的理解水平。
成功采用您的新协作工具
在您的组织中实施任何更改之前，请确保您已考虑对您的员工及其角色的技术和社会影响。 如果您今天正在评估着陆页工具，这也是正确的。 市场上也有。
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