팀에 새로운 협업 소프트웨어를 지능적으로 도입하는 방법

팀이 새로운 도구를 채택하도록 하는 것은 생각만큼 쉬운 일이 아닙니다. 사실, 그들에게 강요하는 것은 전체 비즈니스를 혼란에 빠뜨릴 가능성이 있습니다.

연구에 따르면 직원의 무관심, 퇴직 사례, 관리자에 대한 적개심은 모두 잘못된 방식으로 변경을 구현할 때 증가할 수 있습니다.

엔터프라이즈 협업 시스템은 보다 응집력 있는 워크플로에 중요하므로 팀에 새 소프트웨어를 도입하는 방법을 알아야 합니다. 올바른 방법은 다음과 같습니다.

협업 소프트웨어를 평가하도록 초대

약 65년 전 연구원인 Lester Coch와 John French Jr.는 의류 공장에서 놀라운 발견을 했습니다.

조직 변화가 직원에 미치는 영향을 측정하기 위한 연구에서 그들은 직원들을 유사한 수준의 응집력과 운영 효율성을 가진 4개의 그룹으로 구분했습니다. 4개 그룹 중 3개 그룹에서 행동에서 몇 가지 주요 차이점을 발견했습니다.

(2군은 테스트 결과에 영향이 없었기 때문에 포함되지 않음)

• 그룹 1:

이 그룹은 연구원들에 의해 "참여 없음" 그룹으로 분류되었습니다. 그룹 1의 구성원들은 윗사람이 회의실로 불러들여 조립 과정을 개선할 필요가 있다고 말했습니다.

그런 다음 관리자는 조립 속도를 개선할 수 있는 특정 방법을 제공했습니다. 그들은 그 과정이 무엇을 수반하는지에 대해 아무 말도 하지 않았습니다. 그들은 그들의 역으로 ​​돌아가서 따르라는 지시를 받았습니다.

• 그룹 3 및 4:

이 두 그룹을 "전체 참여" 그룹이라고 합니다. 경영진은 워크플로를 개선할 필요가 있다는 말을 듣고 이를 수정하는 방법에 대한 아이디어를 브레인스토밍하도록 요청했습니다.

운영자가 제거할 수 있는 단계와 간소화할 수 있는 프로세스에 동의했을 때 두 그룹 모두 새로운 방법에 대해 완전히 교육을 받았습니다. 그룹 1과 달리, 이 작업자들은 새로운 방법이 수반하는 것에 대해 완전한 발언을 했습니다.

다음에 일어난 일은 기절한 실험자들입니다. 그룹 1에 대해 쓴 내용은 다음과 같습니다.

“저항은 변화가 일어난 직후에 발생했습니다. 방법론자와의 갈등, 감독자에 대한 적대감, 고의적인 생산제한, 감독자와의 협조 부족 등 경영진에 대한 공격적인 표현이 두드러졌다. 처음 40일 동안 17%가 중단되었습니다. 조각 비율에 대한 불만이 제기되었습니다. 하지만 요금을 확인해보니 약간 '느슨한' 상태였습니다.”

새로운 프로세스가 구현되기 전과 비교하여 이 작업자들은 약 65%의 효율성으로 작업하고 있었습니다. 그리고 변경 후 30일 동안 해당 수준을 유지했습니다.

그룹 3과 4도 그룹 1에서 보인 것보다 훨씬 덜 심각했지만 초기에 효율성이 떨어지는 것을 보았습니다. 또한 오래 지속되지 않았습니다.

일단 새로운 프로세스에 익숙해지면 "전체 참여" 그룹의 작업자는 이전 수준의 생산 효율성으로 돌아가는 것이 아니라 이를 능가했습니다. 그리고 그들은 경영진에 대한 적대감이나 공격성 없이 그렇게 했습니다.

여기서 교훈? 새 도구를 채택하는 과정에 팀을 참여시키십시오. 예를 들어 Instapage 사용에 관심이 있는 경우 전체 팀이 사용하도록 허용하십시오. 새로운 협업 솔루션을 사용하여 플랫폼을 사용하여 함께 쉽게 페이지를 구축할 수 있는지 확인하십시오.

그들의 피드백을 초대하고 고려하십시오. 그들이 그것을 사용하려면 소프트웨어의 모든 기능이 그들과 당신을 위해 작동해야 합니다.

새로운 엔터프라이즈 소프트웨어 채택과 관련된 사회적 변화 최소화

Coch와 French가 그 의류 공장에 발을 들여놓은 지 4년 후, Paul Lawrence와 Harriet Ronken은 전기 공장에서 놀라운 상호 작용을 관찰할 기회를 가졌습니다.

이 특정 설정에서 엔지니어/운영자 팀은 매일 지속적으로 연락을 유지했습니다. 엔지니어가 오퍼레이터에게 절차적 개선을 제안하거나 그 반대의 경우도 드물지 않았습니다. 부품이나 프로세스가 비효율적이라고 판단되면 팀에서 함께 수정하려고 합니다.

시스템은 대부분의 경우에 작동했지만 그렇지 않은 경우도 있었습니다. 엔지니어가 정기적으로 작업하지 않는 특정 교환원에게 새 부품을 시도하자고 제안했을 때 상황이 평소와 조금 달랐습니다.

그녀는 제대로 테스트하는 대신 "평소에 조심스럽게 부품을 다루지 않았습니다. 그녀는 제품을 조립한 후 테스트했지만 검사를 통과하지 못했습니다. 그녀는 새 엔지니어에게 몸을 돌렸고 의기양양한 표정으로 '이건 안 돼'라고 말했습니다.”

엔지니어가 더 많은 부품을 테스트할 것을 제안했을 때, 그녀는 연구원들이 "비정상적으로 거친 방식"이라고 부르는 방식으로 부품을 다시 설치했습니다. 그리고 다시, 그들은 작동하지 않았습니다.

그녀는 의도적으로 새로운 디자인을 방해한 것 같습니다.

그 새 엔지니어가 떠났을 때, 교환원은 그녀가 일상적으로 함께 일했던 엔지니어에게 눈을 돌렸고 그에게 새 엔지니어의 아이디어가 "좋지 않다"고 말했습니다.

그 때 연구자들은 변화해야 할 기술적 측면 과 사회적 측면이 모두 있다는 것을 깨달았습니다. 이 경우 기술 변경은 작업자의 작업 설계에 대한 조정이었습니다. 사회 변화는 그 변화를 구현하는 생소한 엔지니어였습니다.

귀하의 경우 기술적인 변화는 새로운 협업 도구의 구현입니다. 그러나 그 변화는 어떤 사회적 파급효과를 가져올 것인가? 마찬가지로 이 도구는 팀 운영 방식을 어떻게 바꿀 것입니까?

누가 변경 사항을 구현할 것인가? 명령 체계를 재구성할 것인가? 직원의 역할이 바뀔까요? 익숙하지 않은 팀원들이 서로 접촉하게 될까요?

경력 코치이자 Fortune 500대 기업의 전 임원인 Lisa Quast는 자신의 경험에서 나온 말로 실험적인 내용을 덧붙입니다.

“상사가 오랜 기간 신뢰를 쌓아왔기 때문에 한 부서의 개인들이 상사를 높이 존경한다면 팀은 변화를 더 잘 받아들일 것입니다. 관리자가 신인이고 아직 직원의 신뢰를 얻지 못했다면 불신이 변화에 대한 저항으로 나타날 수 있습니다.”

"새롭다"는 것이 반드시 "회사에 새로운 것"을 의미하는 것은 아닙니다. 운영자/엔지니어의 예에서 "신규"는 단순히 운영자가 함께 작업하는 데 익숙하지 않은 사람을 의미했습니다. 변경 실행자의 이러한 신뢰와 친숙함은 변경의 다른 사회적 의미와 마찬가지로 중요합니다.

가능하면 비즈니스의 고위 직원이 새 협업 소프트웨어의 채택을 시작하도록 하십시오. 그리고 그 전에 그 변화의 영향을 예측했는지 확인하십시오.

팀을 그대로 유지하고 역할을 동일하게 유지하여 저항을 최소화하기 위해 최선을 다하십시오. 그렇지 않으면 완고하고 자기 파괴적인 운영자의 부서 전체로 끝날 수 있습니다.

변경 이유를 명확하게 표현

변경 관리 전문가인 Tobin Rick은 “직원들이 변화의 필요성을 이해하지 못한다면 저항을 예상할 수 있습니다. "특히 현재의 방식이 잘 작동한다고 굳게 믿는 사람들에게서... 그리고 20년 동안 그렇게 해왔습니다!"

MIT 슬론 매니지먼트 리뷰(MIT Sloan Management Review)와 캡제미니 컨설팅(Capgemini Consulting)이 실시한 공동 연구에서 관리자의 63%가 기술 변화를 비즈니스에 적용하는 데 너무 오랜 시간이 걸렸다고 보고했으며 가장 큰 이유 중 하나는 새 도구의 이점에 대한 명확하지 않은 커뮤니케이션이었습니다.

전기 공장에서 성공의 열쇠 중 하나를 기억하십시오. 친숙한 엔지니어는 교환원에게 변경 을 요청하기 전에 변경해야 하는 이유를 설명했습니다.

익숙하지 않은 엔지니어는 설명 없이 단순히 작업자가 새 부품을 테스트하기를 원한다고 "제스처"했습니다. 그리고 그녀는 저항했습니다. 직원에 대한 설명이 없으면 직원도 마찬가지입니다.

왜 지금? 이 새로운 엔터프라이즈 협업 도구를 채택한 이유는 무엇입니까? 기존 방식이 잘못된 점은 무엇입니까?

의심할 여지 없이 "왜?"라고 물을 것이기 때문에 답변을 준비했는지 확인하십시오.

새로운 협업 소프트웨어를 소개할 적시를 기다립니다.

변화는 쉽게 오지 않습니다. 한 번에 올 때 특히 그렇습니다.

조직이 단기간에 몇 가지 주요 변경 사항을 겪은 경우 새 도구의 채택을 구현하기 전에 기다리는 것을 고려하십시오. Quast에 따르면 그렇게 하지 않으면 반대가 발생할 수도 있습니다.

“옛날 속담에 '타이밍이 전부다'라는 말이 있듯이. 단기간에 직원들에게 너무 많은 변화를 주면 저항이 생길 수 있습니다.”

최근에 누군가를 고용하거나 해고했거나 조직의 역할이나 프로세스를 재구성했다면 직원에게 또 다른 변화가 일어나기 전에 적응할 시간을 주십시오.

팀보다 먼저 새로운 협업 도구에 대해 자세히 알아보십시오.

팀의 도움을 받아 사용할 협업 소프트웨어를 결정했으면 팀에 가장 가치 있는 기능을 배우십시오. 앞으로 그들이 가질 수 있는 모든 질문에 대비하고 싶을 것입니다.

각 기능에 대한 교육을 시작하기 전에 새 도구를 어떻게 배우고 싶은지 물어보십시오. 기술에 정통한 직원은 집중 과정을 시간 낭비로 여기고 다른 직원은 추가 지원이 필요할 수 있습니다.

교육을 시작하기 전에 팀의 이해 수준을 측정하여 각 구성원에게 구체적으로 학습 프로세스를 사용자 지정하십시오.

새로운 협업 도구를 성공적으로 채택

조직에서 변경 사항을 구현하기 전에 직원과 직원의 역할에 대한 기술적, 사회적 영향을 고려했는지 확인하십시오. 이것은 현재 방문 페이지 도구를 평가하는 경우에도 마찬가지입니다. 시장에서도.

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