Jak inteligentnie wprowadzić nowe oprogramowanie do współpracy w swoim zespole?

Nakłonienie zespołu do przyjęcia tego nowego narzędzia nie jest tak łatwe, jak myślisz. W rzeczywistości zmuszanie ich do tego może spowodować chaos w całej firmie.

Badania pokazują, że apatia pracowników, przypadki odejścia i wrogość wobec menedżerów mogą wzrosnąć, gdy wprowadzisz zmianę w niewłaściwy sposób.

Systemy współpracy w przedsiębiorstwie są ważne dla bardziej spójnego przepływu pracy, dlatego powinieneś wiedzieć, jak wprowadzić nowe oprogramowanie do swojego zespołu. Oto jak zrobić to dobrze.

Zaproś ich do oceny oprogramowania do współpracy

Około 65 lat temu naukowcy Lester Coch i John French Jr. dokonali zaskakującego odkrycia w fabryce odzieży.

W badaniu, którego celem było zmierzenie wpływu zmian organizacyjnych na pracowników, podzielili pracowników na cztery grupy o podobnym poziomie spójności i wydajności operacyjnej. W trzech z tych czterech grup stwierdzili pewne poważne różnice w zachowaniu:

(Grupa 2 nie została uwzględniona, ponieważ nie miała wpływu na wyniki testu)

• Grupa 1:

Grupa ta została oznaczona przez badaczy jako grupa „bez udziału”. Członkowie grupy pierwszej zostali wezwani do sali konferencyjnej przez przełożonych i powiedzieli, że ich proces montażu wymaga poprawy.

Menedżerowie przekazali im następnie konkretną metodę, dzięki której można poprawić szybkość montażu. Nie mieli nic do powiedzenia na temat tego, co pociągał za sobą ten proces. Polecono im wrócić na swoje stanowiska i podążać za nimi.

• Grupy 3 i 4:

Te dwie grupy nazwano grupami „całkowitego uczestnictwa”. Zarząd powiedział im, że istnieje potrzeba poprawy przepływu pracy i poprosił o burzę mózgów, jak to naprawić.

Kiedy operatorzy uzgodnili kroki, które można wyeliminować i procesy, które można usprawnić, obie grupy zostały w pełni przeszkolone w zakresie nowej metody. W przeciwieństwie do grupy 1, pracownicy ci mieli pełen wpływ na to, co pociągała za sobą nowa metoda.

To, co wydarzyło się później, zaskoczyło eksperymentatorów. Oto, co napisali o grupie pierwszej:

„Opór rozwinął się niemal natychmiast po zmianie. Wystąpiły wyraźne przejawy agresji wobec kierownictwa, takie jak konflikt z inżynierem metod,… wrogość wobec przełożonego, celowe ograniczanie produkcji, brak współpracy z przełożonym. W ciągu pierwszych 40 dni zrezygnowało 17%. Złożono skargi dotyczące stawek akordowych; ale kiedy sprawdzono kurs, okazało się, że jest trochę „luźny”.

W porównaniu do stanu sprzed wdrożenia nowego procesu pracownicy ci pracowali z około 65% wydajnością. I utrzymywali się na tym poziomie przez 30 dni po wprowadzeniu zmiany.

Grupy 3 i 4 również odnotowały początkowo spadek wydajności, choć był on znacznie mniej drastyczny niż ten obserwowany w grupie 1. Również nie trwał zbyt długo.

Kiedy przyzwyczaili się do nowego procesu, pracownicy w grupach „całkowitej partycypacji” nie tylko powrócili do poprzedniego poziomu wydajności produkcji — przewyższyli go. I zrobili to bez żadnej wrogości czy agresji wobec kierownictwa.

Lekcja tutaj? Zaangażuj swój zespół w proces adaptacji nowego narzędzia. Na przykład, jeśli jesteś zainteresowany korzystaniem z Instapage, pozwól całemu zespołowi wypróbować to. Upewnij się, że mogą korzystać z platformy do łatwego wspólnego tworzenia stron, korzystając z naszego nowego rozwiązania do współpracy:

Zaproś ich opinie i weź je pod uwagę. Jeśli zamierzają z niego korzystać, wszystkie funkcje oprogramowania muszą działać zarówno dla nich, jak i dla Ciebie.

Zminimalizuj zmiany społeczne związane z przyjęciem nowego oprogramowania dla przedsiębiorstw

Cztery lata po tym, jak Coch i French postawili stopę w tej fabryce odzieży, Paul Lawrence i Harriet Ronken mieli okazję zaobserwować pouczającą interakcję w fabryce elektrycznej.

W tym szczególnym otoczeniu zespoły inżynierów i operatorów pozostawały ze sobą w stałym kontakcie na co dzień. Często zdarzało się, że inżynier sugerował ulepszenie proceduralne swojemu operatorowi lub odwrotnie. Gdy część lub proces uznano za nieskuteczny, zespół próbował to naprawić wspólnie.

System działał w większości przypadków, ale był taki, w którym tak się nie stało. Kiedy inżynier zwrócił się do konkretnego operatora, z którym nie pracował regularnie, proponując jej wypróbowanie nowej części, sprawy potoczyły się trochę inaczej niż zwykle.

Zamiast właściwie to przetestować, „nie obchodziła się z częścią ze zwykłą starannością. Po złożeniu produktu przetestowała go i nie przeszedł kontroli. Zwróciła się do nowego inżyniera i triumfalnie powiedziała: „To nie działa”.

Kiedy inżynier zasugerował, że przetestowała więcej części, ponownie, bez przekonania, zainstalowała je w sposób, który naukowcy nazwali „niezwykle szorstkim sposobem”. I znowu nie działały.

Pozornie celowo sabotowała nowy projekt.

Kiedy ten nowy inżynier odszedł, operator zwrócił się do inżyniera, z którym pracowała rutynowo, i powiedział mu, że pomysły nowego inżyniera po prostu „nie są dobre”.

Wtedy naukowcy zdali sobie sprawę, że zmiana wymaga zarówno aspektu technicznego, jak i społecznego . W tym przypadku zmianą techniczną było dostosowanie do projektu roboczego operatora. Zmiana społeczna polegała na tym, że nieznany inżynier wprowadził tę zmianę.

W Twoim przypadku zmianą techniczną jest wdrożenie nowego narzędzia do współpracy. Ale jakie społeczne konsekwencje będzie miała ta zmiana? Na przykład, w jaki sposób narzędzie zmieni sposób działania Twojego zespołu?

Kto wprowadzi zmianę? Czy zrestrukturyzuje łańcuch dowodzenia? Czy zmieni role pracowników? Czy nawiąże ze sobą kontakt nieznanych członków zespołu?

Lisa Quast, trenerka kariery i była szefowa Fortune 500, dodaje do eksperymentów na wynos słowa z własnego doświadczenia:

„Jeśli osoby w dziale bardzo szanują swojego menedżera, ponieważ menedżer zbudował zaufanie przez pewien czas, zespół będzie bardziej akceptował wszelkie zmiany. Jeśli menedżer jest nowy i nie zdobył jeszcze zaufania swoich pracowników, nieufność może przejawić się w oporach przed zmianą”.

„Nowy” niekoniecznie oznacza „nowy w firmie”. W przykładzie operatora/inżyniera „nowy” oznaczał po prostu kogoś, z kim operator nie był przyzwyczajony. To zaufanie i znajomość osoby wdrażającej zmianę jest kluczowe, podobnie jak inne społeczne implikacje zmiany.

Jeśli to możliwe, poproś starszego członka swojej firmy o rozpoczęcie wdrażania nowego oprogramowania do współpracy. A zanim to zrobisz, upewnij się, że przewidziałeś wpływ tej zmiany.

Postaraj się zminimalizować opór, utrzymując zespoły w nienaruszonym stanie i zachowując takie same role. W przeciwnym razie możesz skończyć z całym działem upartych, samo-sabotujących operatorów.

Wyraźnie wyraź powód zmiany

„Jeżeli pracownicy nie rozumieją potrzeby zmian, można spodziewać się oporu”, mówi ekspert ds. zarządzania zmianą Tobin Rick. „Zwłaszcza od tych, którzy mocno wierzą, że obecny sposób robienia rzeczy działa dobrze… i działa od dwudziestu lat!”

We wspólnym badaniu przeprowadzonym przez MIT Sloan Management Review i Capgemini Consulting 63% menedżerów stwierdziło, że wprowadzenie zmian technologicznych w ich firmie trwało zbyt długo, a jednym z głównych powodów była niejasna komunikacja na temat korzyści płynących z nowego narzędzia.

Przypomnij sobie jeden z kluczy do sukcesu w fabryce elektrycznej. Znajomy inżynier wyjaśnił, dlaczego należy dokonać zmiany, zanim poprosił o to swojego operatora.

Nieznany inżynier po prostu „gestykulował”, bez wyjaśnienia, że ​​chce, aby operator przetestował nową część. A ona się opierała. Podobnie jak Twoi pracownicy, jeśli nie masz dla nich wyjaśnienia.

Dlaczego teraz? Jaki jest powód zastosowania tego nowego narzędzia do współpracy w przedsiębiorstwie? Co jest nie tak ze starą metodą?

Upewnij się, że masz przygotowane odpowiedzi, ponieważ niewątpliwie będą pytać „dlaczego?”

Poczekaj na odpowiedni moment na wprowadzenie nowego oprogramowania do współpracy

Zmiana nie przychodzi łatwo — a jest to szczególnie prawdziwe, gdy przychodzi wszystko na raz.

Jeśli Twoja organizacja przeszła poważne zmiany w krótkim czasie, rozważ poczekanie z wdrożeniem nowego narzędzia. Nie zrobienie tego, według Quasta, może również zaprosić sprzeciw:

„Jak mówi stare powiedzenie: 'Wyczucie czasu jest wszystkim'. Obsypywanie pracowników zbyt dużą ilością zmian w krótkim czasie może wywołać opór”.

Jeśli zatrudniłeś lub zwolniłeś kogoś niedawno albo zmieniłeś strukturę ról lub procesów w swojej organizacji, daj swoim pracownikom trochę czasu na dostosowanie się, zanim wprowadzisz w nich kolejną zmianę.

Poznaj tajniki nowego narzędzia do współpracy przed zespołem

Gdy już zdecydujesz (z pomocą swojego zespołu, miejmy nadzieję), którego oprogramowania do współpracy będziesz używać, poznaj funkcje najbardziej wartościowe dla Twojego zespołu. Chcesz być gotowy na wszelkie pytania, które mogą mieć w przyszłości.

Zanim zaczniesz szkolić ich w każdej funkcji, zapytaj, jak chcieliby nauczyć się nowego narzędzia. Twoi doświadczeni technicznie pracownicy prawdopodobnie uznają intensywny kurs za stratę czasu, podczas gdy inni mogą potrzebować dodatkowego wsparcia.

Oceń poziom zrozumienia zespołu, zanim zaczniesz go szkolić, aby dostosować proces uczenia się specjalnie dla każdego członka.

Z powodzeniem zastosuj nowe narzędzie do współpracy

Zanim wdrożysz jakąkolwiek zmianę w swojej organizacji, upewnij się, że uwzględniłeś konsekwencje, zarówno techniczne, jak i społeczne, dla pracowników i ich ról. Jest to prawdą, jeśli dzisiaj oceniasz narzędzia do tworzenia stron docelowych. na rynku.

Aby Twój zespół mógł szybciej i łatwiej pracować na tych samych stronach docelowych po kliknięciu, już dziś zarejestruj się na demo Instapage Enterprise.